6大技能做好部门经理课程
新上任部门经理如何开展工作
新上任部门经理如何开展工作?2008-09-05 18:03:47| 分类:管理工具| 标签:|字号大中小订阅解决方案一:新晋经理的管人准则嗨,祝贺你进入经理阶层!终于,你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报,你现在的责任是监督管理他人的工作。
管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作,认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着;认识到善意的幽默同样如此,因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换,你准备好了吗?“作为一名新经理,你的成功不再依赖于专业技能和专门知识,你所能依赖的只能是已挣得的一笔财富:手下员工。
只有别人做好工作,你才能成功。
”你可能已经意识到新岗位上需要一套新本领,即在工作中与他人沟通、相互影响的本领,你拥有了吗?是的,你知道管理的对象无非是人、产品、利润,管理的核心无非是计划和沟通;是的,你也学了很多管理知识,如何激励员工、如何培养团队合作精神……。
虽然你理解这些理论,但是“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,那么如何才能有效贯彻执行呢?这正是我们推荐这本书——《新经理24准则》的目的所在。
《新经理24准则》薄薄的99页,用精炼的语言为你提供大量切实可行的方法,教你从容解决管理过程中遇到的种种问题:1、给予反馈;2、把坏消息变成好事;3、授权;4、留住离职员工的智慧;5、经常进行业务考核;6、果断决策,沉着应付;7、运用“赞赏激励法”;8、谋划准备会议;9、多听;10、战略性思考;11、建立同盟;12、获取反馈;13给予正确知道;14、讲话有分量;15、降服愤世嫉俗者;16、主动迎接变化;17、适时缄默不语;18、提出尖锐问题;19、提升表现不好或一般的员工;20、款待你的听众;21、批评而不责备;22、提前完成任务;23、打动上级;24、与大家打成一片。
作者莫里·斯泰特纳是一名杂志编辑,一位备受欢迎的演说家和人际关系顾问。
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对公司各级管理人员设立，以提高各级管理人员的管理水平，进而改善管理效率和业绩。
领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。
图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。
（2）领导力课程体系的3个横坐标1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具有的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。
能力/技能管理级通用技能管理技能 业务技能高层中层基层图2-2 管理人员的8大通用技能不同公司领导力下的通用技能涉及的范围不同，公司可以根据自身情况进行调整。
比如外企的管理人员一般都必须具有基本的外语能力。
2．管理技能公司在设立管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体规定。
如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用规定。
管理技能类课程设计内容如图2-3所示。
图2-3 管理技能类课程设计内容3．业务技能业务技能一般是指管理人员在开展工作过程中用到的专业技能，具体内容如图2-4所示。
图2-4 3大业务技能2、基层主管领导力培训课程体系设计（1）基层主管领导力课程内容设计维度在越来越人性化的今天，基层主管仅靠公司赋予的职位权力、严格的制度和规范的流程业务1．业务指导2．业务监督3．业务绩效管理项目管理事务管理别人 风险管理、危机管理、高效授权、团队管理、识高层管理人员项目管理、目的管理、问题解决、会议管理团队建设、工作授权、激励管理、树立威信中层管理人员计划制定与实行、问题解决、例会管理沟通管理、培养下属、 打造管理风格基层管理人员是远远不够的，他们还需要较强的领导力，来树立个人权威，带领团队自动自发地发明佳绩。
基层主管领导力课程内容设计维度如表2-1所示。
部门经理如何进行管理
建立信任：与团队成员建立互信关系，让 他们感受到被信任和尊重，从而激发他们 的积极性和创造力。
有效沟通：与团队成员保持有效的沟通， 及时了解他们的想法和需求，帮助他们 解决问题，提高整个团队的协作效率。
建立信任：通过诚实和 透明建立与团队成员之 间的信任关系。
明确目标：与团队成员 共同制定明确的目标， 并确保每个人都理解并 认同这些目标。
Part Two
制定招聘计划： 根据部门需求和 业务发展，制定 合理的招聘计划。
选拔标准：具备 专业知识和技能， 同时具备良好的 团队合作精神和 沟通能力。
面试流程：进行 多轮面试，包括 初试、复试等环 节，以确保选拔 到合适的人才。
培训与发展：对 新员工进行系统 的培训，并提供 职业发展规划， 促进员工的成长。
监控目标与计划执行情况
及时调整计划以应对变化
添加标题
添加标题
定期评估进划的有效性
目标与计划管理： 确保团队成员明确 工作目标和计划， 及时跟进和调整
评估与反馈：定期 对团队成员的工作 进行评估，及时给 予反馈和指导，促 进团队成员成长
激励与奖励：根据 团队成员的工作表 现，给予相应的激 励和奖励，提高团 队士气和工作效率
沟通与协调：加强 团队内部的沟通与 协调，及时解决工 作中遇到的问题和 矛盾，促进团队和 谐发展
Part Four
定期召开部门会议， 确保信息及时传递
鼓励员工提出意见 和建议，提高参与 度
建立有效的反馈机 制，及时了解员工 需求和问题
运用多种沟通工具 ，如电子邮件、即 时通讯等，保持顺 畅的沟通
制定培训计划： 根据员工需求和 公司战略，制定 培训计划并实施
技能提升：提供 专业培训和技能 提升课程，帮助 员工提升能力
部门经理工作职责及岗位能力要求
培训与发展部门员工
了解员工需求，制定个性化的培训计划。 提供专业培训和技能提升的机会，促进员工成长。
鼓励员工参加内外部培训和学习，提高整体素质。
02
岗位能力要求
领导能力
01
02
03
领导能力
部门经理需要具备卓越的 领导才能，能够激励团队 成员，引导他们朝着共同 的目标努力。
目标设定
制定明确、可衡量的目标 ，确保团队成员了解自己 的工作方向和预期成果。
激励与认可
通过奖励、认可和鼓励机制，激发团队成员的积 极性和创造力。
解决冲突
协调团队内部矛盾应对策略
应对变革的挑战
变革管理
部门经理需要具备变革管理能力，能够适应公司发展的需要，推 动部门进行变革和改进。
创新思维
面对变革，部门经理需要具备创新思维，能够提出新的想法和解决 方案，推动部门的创新和发展。
建立信任
部门经理需要建立信任关系，能够赢得团队成员 的信任和支持，提高团队的凝聚力和战斗力。
提高员工绩效的挑战
目标管理
01
部门经理需要具备目标管理能力，能够制定科学合理的目标，
并有效地跟踪和评估员工的工作绩效。
激励与反馈
02
部门经理需要掌握激励和反馈的方法，能够及时给予员工正面
的激励和反馈，提高员工的工作积极性和绩效。
进行。
提高员工绩效的成功案例
成功案例1
某公司人力资源部门的经理通过 设计员工培训计划和职业发展规 划，有效提高了员工的职业技能 和工作积极性，提升了整体绩效 水平。
成功案例2
某创业公司技术部门的经理通过 定期的技术分享和团队拓展活动 ，激发了团队成员的创新意识和 协作精神，推动了技术成果的产 出。
经理人培训 经理培训方案(4篇)
经理人培训经理培训方案(4篇)读书是学习，摘抄是整理，写作是创造，本文是人美心善的小编给大伙儿收集整理的经理培训方案【较新4篇】，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
经理培训方案篇一一讲银行员工形象礼仪1、仪表的重要内涵仪表是素养和品位的体现仪表和成功联系在一起2、工作着装的礼仪服装：如何穿着行服？服饰：如何点缀你的职业装？手部修饰与饰物佩带服饰运用的礼仪与技巧饰品的选择与佩戴礼仪工作装的TPO 原则工作装与体态的协调服饰的色彩哲学和款式造型第二讲银行微笑服务礼仪1、微笑服务及微笑训练2、微笑与一印象3、如何在建立自我形象的同时建立行业形象(外在形象、内在人格形象)4、关于微笑的思想训练5、炼就属于自己的`微笑第三讲银行员工优雅姿态修养1、社会形象的塑造顾客看到的每一个细节都是你素养的展现2、日常工作仪态几种常用手势及其不同含义基本站姿训练及站姿变化基本坐姿训练及坐姿变化走姿要领目光凝视规范与视线控制日常待客仪态原则日常处理投诉与答疑的仪态原则第四讲银行员工的素质要求1、服务意识2、员工个人角色认知3、正确的表达你的职业态度第五讲银行基本服务礼仪1、常用服务用语2、常用服务动作3、电子话礼仪4、如何处理服务中的问题5、正确与客户沟通的方法6、学会控制不良言行与情绪7、提高规劝能力和解决服务矛盾能力8、正确处理投诉经理培训方案篇二酒店服务质量的好坏，决定于员工的素质，而要提高员工之素质、水平，重要是抓好培训。
没有培训就没有服务质量，没有服务质量就没有效力。
培训是一个持续的过程，在态度、知识、技能三方改变，加强或改正一个人的行为或表现，提高人的素质，以达到酒店要求目标。
一、酒店培训工作的原则：1、层次化：(部门经理层、主任层、部长层、服务员层)，按每个层次的工作性质、特点，应具备知识、技能、素质、工作技巧等的深度和广度进行培训；2、标准化：根据酒店的目标制定各部门工作的标准、考核标准，以此标准来检查考核员工水平；3、系列化：根据员工工作的深、浅度，宽广度编写成一个或多个系列进行培训，使员工经过培训后不断提高；4、电器化：培训工作应尽量使用现代化的电器教具进行，以取得更迅速、更好的培训效果。
2023银行客户经理工作培训计划范文
2023银行客户经理工作培训计划范文2023银行客户经理工作培训计划范文1一、Attitude(态度)。
思想决定行动，态度决定一切。
商业银行客户经理的第一课应该是培养他们“五颗心”，即对银行的忠心、对客户的爱心、对事业的进取心、对细节的耐心、对胜利的信心。
对银行必须忠心耿耿，这是第一位的，新入行的客户经理第一课应当是价值观的培训，培训客户经理从文化、价值观上认同本行，个人职业生涯愿意与银行共同发展;喜欢客户，愿意和客户接触，对事业有着超强的进取心，希望能有所作为;对细节有着超乎寻常的耐心，愿意操作一些具体的工作;对成功有着坚定的信心，认为自己一定能成功，能坚持不懈。
银行在态度方面具体的课程包括：银行成长史、银行文化和价值观、职业化精神、银行团队合作、客户服务意识、质量意识、成本意识、学习态度、自我激励、压力管理等。
二、Skill(技巧)。
正确争取的营销技巧和方法基本销售技巧主要包括：销售前的准备技巧(了解销售的思路、找准银行目标客户、做好销售计划等)、销售礼仪、接近客户的技巧(电话拜访客户、直接拜访客户等)、开场白的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、临门一脚的技巧、撰写金融服务方案的技巧等。
专业销售技巧包括：人际沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、冲突管理等。
更上一层的技巧包括：渠道管理、大客户销售管理、区域销售管理、销售团队管理等等。
三、Knowledge(知识)。
精通各项银行产品和知识。
银行产品及服务介绍、银行宣传资料的使用、银行电脑软硬件知识、设备使用知识、专业知识、竞争对手分析等等。
要高度精通各项银行的对公授信产品，这是关键中的关键，要高度知道这些产品如何使用。
从重要性来看，Attitude(态度)是成功的支点，在三者之中是最重要的，所谓“态度决定一切”，自有它的道理。
有了积极的态度，就会主动学习知识、提高技能。
就像图中的扇形，如果增加“态度”的夹角，“技巧”和“知识”会成倍放大，可以说是“四两拨千斤”。
新任部门经理上任秘籍认识自我
新任部门经理上任秘籍认识自我分析自己的性格任何一个人都应该对自己的性格有差不多的了解，作为部门经理更不例外，专门是新上任的经理，第一要知道自己的性格是内向型的依旧外向型的，依照自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作能够分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判定，要多听听职员专门是资深职员的意见。
作为一名治理者，不要试图总是操纵职员，当职员在自身的工作职责范畴内提出某个建议的时候，假如主管有不同意见，这时需要克制自己打断职员并直截了当提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能堵塞了职员进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管内向型的主管能够选择一个外向型的合作伙伴，同时定期召开交流会，让职员能够把自己的方法、建议说出来，补偿自身与职员交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不行，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的治理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是专门重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，然而到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能对自己的认识中一项专门重要的认识确实是了解自己的技能，明白自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，依照那个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，依照不同工作的性质，所需要的治理技能包括：治理职员的能力、了解财务的能力、运算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、制造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发觉自己在哪些能力上还有差距。
制定出补偿这些差距的具体打算，并监督自己执行。
经理应该具备的能力
经理应该具备的能力现代企业中，仅凭业务能力和从业经验，已经不能成为一个合格的总经理。
现代经理人的职业素质，由管理潜质、领导能力、影响和左右他人的能力、分析和判断能力等多种素质特点综合构成。
欠缺了任何一种素质，都可能被竞争所淘汰。
经理应该具备的能力1、品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。
不文过饰非，堪为全体员工的模范。
2、头脑灵活，对时代有预见性的洞察力，有果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力以及有旺盛的进取精神和独创精神。
3、有人情味，总能考虑别人的痛处，把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
在部下、同事、上司、关系单位之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。
4、自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。
5、严守信誉，不先私后公，在任何情况下不为浮利轻举妄动，不排斥别人，不踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬。
6、对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情，遇到困难不畏缩，不是先考虑“为什么“，而是研究“怎样才能完成”。
7、组织、决策和创新才能;能抓住大事，把小事分给部属，能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力，依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩并对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。
8、团队合作精神，愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，尊重他人，重视采纳员工意见，不武断狂妄，对员工不是压服、而是说服。
9、能善于发现培养下级的能力，了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率，调动积极性的能力，能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。
10、在21世纪企业老总应具备成为：(1)全球战略家。
21世纪的企业家必须懂得如何在国际环境中开展业务。
未来的世界中，各国将互相依存，成为贸易伙伴，并以跨国经营、国际资本的流动形式，组成和谐的整体。
浅谈星级酒店客房部经理三大管理技能及说明
浅谈星级酒店客房部经理三大管理技能及说明对一个星级酒店的客房部经理来说，在平时的工作过程中，积累和摸索了很多种管理技能，在这些管理技能中有三大管理技能是部门经理必须掌握的，以我自己所处的酒店和工作特性为例，简单的从三方面进行分析和说明：一、实际操作技能1.完成员工工作任务而需要的能力作为一名客房部经理，就目前所分管的楼层、PA组，洗衣房工作，对各个分部的工作安排及每个员工的工作操作流程及程序，必须了如指掌，并且要有指导、纠正员工在工作中出现的种种错误的能力，还要有亲自操作，示范的能力。
2.每项工作都要有一定的操作技能客房部各分部、各岗位都有一些特别重要的操作技能。
例如PA组在保养大厅做大理石地面晶面的时候，怎样能将大理石做到亮如镜面，就必须在做晶面的过程中，注意结晶粉的正确配比，以及研磨的时间，特别是在研磨过程中，必须保证大理石表面湿润，防止干磨，造成大理石表面的严重磨损。
因此作为客房部经理要特别关注，在制定部门各分部培训计划的时候，必须着重培训要领，着重细节。
培训的过程以理论联系实践的方式，多一些现场培训，并在实际运行中加以修正我们的操作程序及注意事项。
3.培养每位员工都要是某项或某几项工作的技能专家客房部各分部都要有一定的多项技能员工，例如洗衣房客衣员岗位，就要求能认识、熟悉，并了解各种衣物的面料特质，熟知干洗，水洗技术，在运用干洗机的时候，不但要知道机器的性能，而且还要会使用机器，更要懂得干洗油的蒸馏、循环使用；在衣物有特殊污渍的情况下，能合理使用清洁剂，正确识别衣物洗涤方法，保证客衣的洗涤质量。
因此作为客房部经理需要特别关注，督促好洗衣房领班在日常管理工作中，加以指导和培训对洗衣设备的正确操作、保养，以及洗涤剂的正确使用，让洗衣房员工能够熟练掌握多种洗涤技术，成为在水洗，干洗技术方面的多技术员工。
二、人际关系技能1.成功与人打交道的能力作为一名客房部经理，不仅要有实际操作能力，还要拥有与别人打交道的能力，如果与同事、客人没有交流、没有沟通，就不能了解自己的工作成效，就不知道自己部门在平时工作中有那些不足与缺陷，所以作为一名成功的职业经理人，要善于团结一切不可团结的力量，要善于学会和与你持反对意见的人进行有效的沟通。
部门经理工作实务手册
部门经理工作实务手册全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：部门经理工作实务手册一、引言部门经理是一个组织中非常重要的岗位，他们负责领导团队实现公司的目标和使命。
部门经理需要具备领导能力、组织能力、沟通能力等多方面的技能。
本手册旨在为部门经理提供一份工作实务指南，帮助他们更好地完成工作。
二、岗位职责1. 领导团队：部门经理需要领导团队成员，协调各项工作，确保团队目标的实现。
2. 制定工作计划：部门经理需要根据公司目标制定部门的工作计划，并监督执行情况。
3. 招聘和培训员工：部门经理需要负责招聘和培训员工，确保团队的人员结构和素质符合部门的需求。
4. 监督工作执行：部门经理需要监督团队成员的工作执行情况，及时发现问题并进行解决。
5. 沟通协调：部门经理需要与其他部门进行沟通和协调，确保团队的工作与其他部门的工作互相配合。
6. 绩效考核：部门经理需要对团队成员的绩效进行考核，给予奖惩措施。
7. 风险管理：部门经理需要评估和管理团队工作的风险，确保工作的安全和顺利进行。
8. 提升团队士气：部门经理需要通过各种方式提升团队成员的士气，激发团队的工作热情。
三、工作技巧1. 领导能力：部门经理需要具备良好的领导能力，能够激励、指导和管理团队成员。
2. 沟通能力：部门经理需要善于沟通，能够清晰表达自己的想法，有效传达工作指示。
3. 组织能力：部门经理需要有较强的组织能力，能够合理安排工作流程，有效分配资源。
4. 人际关系：部门经理需要善于处理人际关系，能够与团队成员、上级领导、同事等保持良好关系。
5. 决策能力：部门经理需要有较强的决策能力，能够在复杂情况下做出明智的决策。
6. 学习能力：部门经理需要具备不断学习的能力，保持与时俱进，适应不断变化的工作环境。
7. 团队建设：部门经理需要重视团队建设，积极培养团队的凝聚力和团队精神。
8. 自我管理：部门经理需要自我管理，保持工作生活的平衡，有效管理时间和压力。
四、工作流程2. 下达工作任务：将工作任务分解并下达给团队成员，明确责任和目标。
如何做好部门管理
创新从以下几个方面入手 ：
A充分解读企业的战略目标和年度营销计划。通过解 读,部门主管要弄清楚这样几个问题:为完成企业战 略和年度营销计划,本部门/团队承担的主要职责是 什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支 持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为 帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。 B重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年 度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工 一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职 位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并 在使用的过程中不断修订和完善。 C帮助员工制定关键绩效指标，一个合格的部门经理, 首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一 点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目 标——关键绩效指标告诉他们。
4.有效授权 我们的一些部门主管通常只关心如何给员工
安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。
要想成为一名合格的部门主管,就必须研究如
何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的 职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工 作中得到提高。
5.不断创新
一个仅仅知道按领导意图办事的部门主管肯定
D辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理 应时刻关注员工绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对 他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助 他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境, 使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高 目标的准备。 E考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约 定好完成日期,也就是考核期限。当约定时间到来的时候,部 门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。 F帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助 员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资 本的功能得到充分的发挥。
工程类部门经理培养方案
工程类部门经理培养方案一、前言随着我国经济的快速发展，工程类部门的重要性也日益凸显。
作为企业中的技术骨干部门，工程类部门要求管理者不仅具备专业的技术知识和经验，还需要具备良好的领导能力和团队协作能力。
因此，针对工程类部门经理的培养计划至关重要，本文旨在探讨工程类部门经理的培养方案，以便更好地培养符合企业需要的优秀工程管理人才。
二、背景分析1. 工程类部门的特点工程类部门在企业中扮演着至关重要的角色，他们负责企业的技术研发、产品设计和生产制造等工作。
工程类部门具有以下特点：（1）专业技术要求高：工程类部门需要管理者具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
（2）创新能力要求高：工程类部门需要管理者具备良好的创新能力，能够不断推动技术进步和产品创新。
（3）团队协作能力要求高：工程类部门需要管理者具备良好的团队合作和管理能力，能够带领团队共同完成复杂的项目。
2. 工程类部门经理的培养需求由于工程类部门的特殊性，工程类部门经理的培养需求也相对特殊。
工程类部门经理需要具备较高的专业技术能力和管理能力，并且需要不断提升自己的综合素质和领导力，以适应企业发展的需要。
三、培养方案为了更好地满足工程类部门经理的培养需求，我们设计了以下培养方案：1. 培训课程的设置针对工程类部门经理的培养需求，我们设计了以下几个培训课程：（1）专业技术课程：包括工程设计、生产管理、质量控制等方面的专业知识培训。
（2）管理技能课程：包括团队管理、领导力培养、决策能力等方面的管理技能培训。
（3）创新能力课程：包括创新思维、项目管理和产品创新等方面的创新能力培训。
（4）综合素质课程：包括沟通能力、人际关系处理、时间管理等方面的综合素质培训。
2. 实践锻炼的安排除了培训课程，我们还安排了一系列实践锻炼项目，以帮助工程类部门经理将所学知识和技能应用于实际工作中。
具体措施包括：（1）轮岗实习：安排工程类部门经理在不同的岗位间轮岗实习，以帮助他们了解不同工作领域的情况。
蔡毅臣：高效管理者的六项核心能力
高效管理者的六项核心能力——管理实战技能提升训练主讲：蔡毅臣【课程背景】：一个优秀的企业，应该是成员间相互信任、有效沟通、履行承诺、协同工作的高效系统，但在实际中，以下问题在企业内普遍存在：员工工作散漫，效率低下，忠诚度差……团队士气低落、没有激情、冲突加剧……组织执行不力、有令不行、绩效下降……出现这些现象的重要原因在于管理者的管理能力需要提升，而企业中却有一些管理者缺乏系统的管理思维与有效的管理工具。
本课程旨在通过课程内容的实施，有效提高管理者的在组织内部的综合管理能力与执行力，全面提升工作效率。
本课程的开发者在企业中先后任职部门经理、副总经理、总经理等管理岗位，在企业管理方面有着深厚的实际操作经验。
【课程收益】：学习与实践六个管理工具学习与实践六个管理技能分析与讨论十二个管理案例【课程特色】案例教学+实践演练，由学员提出管理中存在的问题并分析解决方案管理心理学知识的实践运用课程结束对学员形成评价【培训时间】：二天(12H)【课程大纲】：引言如何让学习更有效核心能力一：高效管理者角色认知与自我管理高效管理者与一般管理者的区别高效管理者如何影响下属高效管理只对绩效负责高效管理者在组织中的角色定位1、作为下属管理者的角色定位：计划执行者2、作为同事管理者的角色定位：供应链客户3、作为上司管理者的角色定位：教练型领导工具：德鲁克五问技能练习：高效管理者的建立信任的技能案例：功劳与苦劳能力与态度才干与品德核心能力二：设定正确目标专注工作重点目标设定直接影响组织绩效什么样的目标管理是有效的目标制定四要素：准快好省目标管理的关键：把最终目标分解为若干阶段性目标让目标自动自发：追踪进展奖励成果如何让执行者正确理解目标工具：目标管理SMART原则和六个步骤技能练习：高效管理者的目标设定技能案例：张华认为你给他的目标定得太高了核心能力三：高效管理的制度化建设与执行力提升标准与流程对于高效管理的意义布置工作说标准总结工作说流程制度化建设三要素：示众明法率先垂范公正执法执行的结果意识与因果思维讲求方法：五步骤解决问题阻碍执行的六个因素及对策研究执行系统解决工具：成功标志设定与检查报告技能练习：高效管理者的执行落实的技能案例：如何管理私交很好但业绩不佳的下属核心能力四：辅佐上级与辅导下属辅佐上级：如何使上级工作更有效有效辅佐的基础：理解上级有效辅佐的关键：积极专业细节辅导下属：提高工作能力有效反馈的要点：描述行为指出影响自行改进提出建议有效辅导的步骤：目标现状对比分析探寻问题引导思考培训技能激发意愿工具：理解上级工作表技能练习：高效管理者的教练之箭思维导图案例：如何管理孙悟空式的员工核心能力五：激励下属达成更高业绩测试：高效管理者激励能力测试问卷有效激励的原则：激励因素/公平因素有效激励的方法：20个激励措施有效激励的策略：物质激励与非物质激励的有效结合有效激励的七个要素消除激励误区：激励无效的情况与激励措施如何设计工具：如何定政策如何定工资如何发奖金技能练习：高效管理者的激励员工的技能案例：使用积极的自我谈话激发团队的士气核心能力六：沟通协调提高工作效率讨论：上级指令与下级想法不一致时，你怎么办?有效沟通的策略：换位思考向上沟通：请示报告如何编制平级沟通：建立内部客户思维向下沟通：工作委派如何完成工作中的短信沟通与邮件沟通工具：金字塔原理的启示—结论前置技能练习：高效管理者的积极倾听的技能案例：你向上级争取资源支持，如何与他沟通? 课后作业与实践。
部门经理管理培训
部门经理管理培训引言部门经理作为组织中重要的管理者，承担着重要的角色和职责。
然而，很多部门经理在管理团队和完成工作任务方面可能面临一些挑战。
为了帮助部门经理更好地履行职责和提高管理能力，进行管理培训是必要且重要的。
本文将介绍部门经理管理培训的内容和方法，以提高部门经理的管理能力和团队绩效。
1. 确定培训内容部门经理管理培训的内容应当根据组织的需求和部门经理的现实情况来确定。
以下是一些常见的培训内容：•领导力培训：部门经理需要具备良好的领导能力，包括沟通能力、决策能力、团队激励能力等。
通过领导力培训，部门经理可以学习和提升这些关键技能。
•人力资源管理：部门经理在管理团队时需要处理一系列的人力资源问题，包括招聘、员工培养、绩效考核等。
培训内容可以包括人力资源管理的基本原理和实践技巧。
•项目管理：作为部门经理，经常需要负责并监督项目的实施。
项目管理培训可以帮助部门经理掌握项目管理的基本知识和技能，提高项目管理效果。
•冲突解决：团队中的冲突难免存在，部门经理需要学会有效地解决冲突，保持团队的稳定和协作。
培训内容可以包括冲突解决的理论和实践方法。
2. 培训方法部门经理管理培训可以采用多种培训方法，根据培训内容和实际情况选择合适的方法。
以下是一些常见的培训方法：•培训课程：通过开设培训课程，邀请专家进行讲解和演示，帮助部门经理学习和掌握必要的管理知识和技巧。
•软技能训练：部门经理需要具备一定的软技能，如沟通技巧、团队建设等。
可以通过案例分析、角色扮演等形式进行软技能训练。
•实践项目：将培训内容应用到实际项目中，让部门经理亲自实践并反思经验教训。
这种方法可以帮助部门经理将理论知识应用到实际工作中，并提高实践能力。
•导师指导：为部门经理配备导师，由导师提供指导和反馈。
导师可以是在职的高级经理或专业顾问，通过定期的交流和反馈帮助部门经理提高管理能力。
3. 培训评估为了评估培训的效果和影响，组织可以进行培训评估。
培训评估可以从多个角度进行，包括员工满意度、工作绩效、部门绩效等。
时代光华课程：如何做一名优秀的部门经理+试题答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 73哪种方法不能很好的激发自信（ABCD在纠正员工的错误时，你认为哪一种效果最好（ABCD下面哪一项不能保证与上级有效的相处（ABCD哪一个违反了有效沟通的原则（ABCD在与下属沟通时，你认为哪种说法是错误的（ABCD哪一项是可以授权的工作（ABCD部门经理在处理人际关系时，哪一点不正确（ABCD哪一个属于消极的激励（ABCD为确保首战告捷，新任经理要确认一项基本的任务，下面哪种说法不正确（ABCD在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的（ABCD在部门经理的管理角色中，哪个是错误的（ABCD你认为下列哪种说法正确（ABCD在批评员工时，你认为哪种方式是正确的（ABCD管理不同类型员工时，哪种说法不正确（ABCDABCD如何做一名优秀的部门经理第一讲优秀经理的职业素质1.引言2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫3.优秀经理人的形象4.领导的涵义和关键素质5.四种领导风格第二讲新经理上任秘籍1.上任之初要做的工作2.从员工到部门经理3.上任伊始4.如何确保首战告捷第三讲优秀部门经理角色认知1.优秀部门经理之冰山理论2.部门经理的三大角色3.部门经理的五项基本技能第四讲如何与上司正确相处1.引言2.掌握上司的心理3.与上司相处的八项原则4.应付不同类型的老板5.如何向上司提建议6.正确对待拒绝第五讲如何带领部属(上)1.了解部属的层次2.管理部署3.用利益驱动部属第六讲如何带领部属（中）1.提高部属工作成效的方法2.善于与部属沟通3.将工作有效分配给部属第七讲如何带领部属(下)1.严明纪律2.评价部属3.杜绝谣言4.其它问题的处理第八讲权力与威信1.引言2.行使权力的必备能力3.权力运用的误区4.个人权力不等于个人威信第九讲如何做优秀的教练1.部门经理在辅导中的角色2.辅导策略与计划3.授权第十讲冲突处理1.什么是冲突2.冲突处理策略3.处理部门之间冲突的对策第十一讲职业发展规划1.引言2.如何喜爱你的工作3.员工个人职业生涯规划4.人才梯队计划5.培养和提升领导素质第十二讲为成功添砖加瓦1.自我领导2.减少压力3.把握和创造升迁机会4.从失败中学习5.课程总结第1讲优秀经理的职业素质【本讲重点】①对领导的认识；②部门经理的形象；③四种领导风格对领导的认识什么是领导，一个部门经理就是一个管理者，一个领导。
百货商场部门经理、管理干部培训
百货商场部门经理、管理干部培训2021年12月10-11日深圳2021年12月16-17日上海2021年01月14-15日北京【主办单位】百乔罗管理咨询〔上海〕【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想进步管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员【培训费用】2600元/两天〔含两天中餐、指定教材、茶点〕【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练【咨询报名】【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训效劳，欢迎来电咨询！课程收益：1.新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；2.学习处理指导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；3.学习如何成为一个优秀的指导人，如何更好的带着下属完成工作目的；4.学会应用主要的管理工具〔头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART〕；5.如何进步低属的才能，建立高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
6.学习目的与方案管理，迅速高效的开展工作。
课程特色：理论联络理论：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。
本次培训是在培训专家理论工作的根底上，再次上升到理论指导的高度上；操作性强：在深化理解的根底上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描绘等灵敏多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
课程内容：第一章、什么是管理1.管理的本质是什么?2.管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理第二章、如何管理心态1.如何才能快速的进步低属的工作绩效？2.如何让下属在主动积极，而不是被动消极？3.如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？4.如何让下属在工作中全力想方法，而不是推卸责任?5.合理完善的制度建立是一个长期、持续的的工作6.能不能找到一个立杆见影的方法？如今改变马上就看到效果？第三章、管理的根本特性1.目的性2.有效性3.别人性4.多样性第四章、什么样的管理是最适宜企业的管理1.管理的方法和技术多种多样，什么样的形式才是最适宜企业开展的？2.只有找到最适宜我们企业开展的管理形式，才能防止管理的盲目性第五章、管理、组织、指导三者的互相关系和异同1.管理者、指导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？2.制度化管理与人性化管理如何结合？3.管理者和指导者每天的工作内容有什么不同？4.组织的目的是什么？第六章、管理角色的认知1.每天指导的工作紧张、繁忙、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡2.上级经常做了过多下属应该做的事情3.自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目的无法完成理解分析韩非子：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智第七章、指导力提升的技巧分析讨论：什么样的指导是一个优秀的指导?一、指导权威的来源指导力的八个素质特征1、诚信〔是建立信任关系的出发点〕2、专业才能(主要是方向和决策，是指导力的根底)3、关心、帮助下属〔从工作、生活表达是指导力的源泉〕4、宽严相济(一张一弛、文武之道是指导力实现的手段)5、分享成功与失败〔是指导力的结果保证〕6、学习进步〔是指导力长远表达的根本〕7、精力和热情〔是激发下属的发动机〕8、坚持〔是完成工作目的的基石〕二、指导方式三、情境指导与四种指导风格1.根据被指导者的详细情况决定不同的指导风格2.告知式推销式参与式授权式3.案例分析：四、如何培养下属1.在优秀指导眼中下属个个都是人才，在平庸指导眼中下属个个都是笨蛋2.培养下属的最高原那么是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点3.如何才能知人善用，如何才能人尽其才？1)培养下属有什么好处2)培养下属的顾虑3)培养下属的方法4)培养下属的原那么4.案例分析：如何理解因材施教的培养原那么？五、授权管理没有授权就没有指导的良好工作绩效1、为什么要授权2、授权管理的误区是什么3、授权管理的原那么4、授权管理的方法第八章、管理沟通与关系协调1.管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作才能2.没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果一、什么是沟通？1.沟通不是简单的讲话，沟通是互相的理解2.有效沟通的三个根本原那么是什么？3.站在对方的立场上原那么时间及时性原那么主动性原那么二、沟通的特性1.双向反响是沟通的根底2.不同文化、不同民族、不同方向的沟通形式不同：a)美国式的沟通是什么形式？b)日本式的沟通是什么形式？c)中国式的沟通是什么形式？d)与上级指导的沟通是什么形式？e)与下属的沟通是什么形式？3.沟通的效果比有道理重要三、管理沟通的种类及形式1.管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用2.非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假3.案例分析、讨论录像分析四、沟通的步骤五、不同沟通风格的管理者分析与应对1.每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原那么2.学会理解自己、认识别人的性格，做到知人，才能更好的沟通协调3.有方向、讲方法与对方沟通协调1)分析型人的特征与沟通技巧2)支配型人的特征与沟通技巧3)表达型人的特征与沟通技巧4)和蔼型人的特征与沟通技巧4.案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧六、沟通的方向1.管理者与上级、同级、下属沟通的技巧1、沟通的原那么2、沟通的方法3、沟通的障碍2.案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？3.案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？1)如何「处理下级越级向你汇报」？2)如何「处理部属的过失行为」？3)如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？4)如何「面对有才能但不听话的部属」？第九章、时间管理一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然2、从个人来说–个体生命的有限性二、时间管理的目的：三、时间管理的三个原那么第一原那么：目的管理原那么第二原那么：抓住重点原那么“80、20〞法那么运用第三原那么：工作优先级综合分析四、时间管理的22个策略讲师介绍李革增：实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业结合会参谋；香港光华管理学院客座教授；美国AITA 认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理参谋；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经历，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS〞、众人行管理咨询等大型集团公司及管理参谋公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
2023年物业项目经理培训心得体会6篇
2023年物业项目经理培训心得体会6篇物业项目经理培训心得体会11、抗住——价值(抗住意味着长久。
项目压力大，时间紧，任务重，客户挑战大，合伙人承担了巨大的项目风险，我们在难得的项目机会历练中，只有找到自己的价值定位，提供价值的切入点，持续输出价值，才能抗住压力赢得客户长久的尊重和认可;手段是通过抗住压力+快速学习+整合资源，持续为客户创造价值);2、放下——格局(格局意味着共识。
计较眼前的一城一池容易患得患失，就像张开刺的刺猬一样想随时保护自己，而日久见人心，有胆放下眼前得失，本着长期为企业提供价值，格局增大看长远才能放下，放下了安定下来就能生智慧，对环境有更强的感知，对人的需求及关系、对事情有更强的判断，最后，双方私下感情共鸣，彼此认可，专注做事，大大减少人事上的纠纷;方法:气量修炼+真心倾听，才能真正理解企业内各类人群的需求和心声，进而适当团结该团结的、安抚该安抚的、打击该打击的);3、推进——独立(独立意味着动车组。
1天多次与各模块人员确认，逐渐支持组员独立承担模块，这样不再是项目经理一个人推动项目组往前走，是每个项目模块负责人都是动力源，形成动车组共同发力推进项目组前进，将大大提升工作效率和成果。
做到独立的方法：精神+专业的双重支持。
项目经理是项目组员坚强的后盾，给予精神和专业上的双重支持和信任，让项目成员敢于尝试并在受伤后得到抚慰并有胆再次上阵PK，逐步积累到独立面对客户;项目经理则从项目总监、外部资源获取专业上的帮助，自己额外还从重复看《士兵突击》获得精神上的力量和支持。
这样在给予精神上的信任鼓励和专业上的帮助支持后，对于已经良好运转的模块就让负责人单飞，对于不安心的模块需要多次确认多帮助多找资源支持，逐渐支持其独立，完成动车组的打造)。
物业项目经理培训心得体会2项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。
项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。
《经理的部门管理》PPT课件
沟通与激励
根据员工的性格和 需求特点，结合工 作要求，确定激励 措施
性格分析三部
性格分析三部法
性格分析
分析和确定人个性 中常见的性格特点
需求确定
确定员工的需求层 次和内容
沟通与激励
根据员工的性格和 需求特点，结合工 作要求，确定激励 措施
常见性格分析
性格分析
九型人格
星座
ESTJxt
性格分析
1
完美主义者
最有效：欲使多元化、
有冲突的团队共同和睦 工作时，提供个人帮助 时
最无效：当员工绩效不
够好时，复杂或发生危 机情况下需要清楚方向 时，对待任务导向型或 者对建立与领导者友谊 兴趣不大的员工时
最有效：当员工承认
与标准绩效有差异的时 候，对待受到激励以寻 求职业发展的员工时
最无效：当领导者缺
乏专业技能时，当员工 需要相当多的工作方面 具体的指导和反馈时， 在危机时刻
管理的风格
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北 面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而 是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四， 没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但 成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
的三个问题，形成答案。并有一位组员和 大家分享，每人2分钟。
1、给出每个员工的激励措施？
注：激励可以是精神的。
目录
I 管理的基础
Ⅱ 部门人员管理 Ⅲ 目标设定 Ⅲ 业绩管理与辅导
目标设定
I
建立共享的目标
Ⅱ
目标的四个维度
Ⅲ
工程部门经理培养方案
工程部门经理培养方案摘要在现代企业中，工程部门担负着设计、开发和生产重要产品的重要责任。
作为工程部门的核心人才，工程部门经理需要具备技术领域的专业知识和管理领域的管理技能。
本文以工程部门经理的招聘、培养和发展为主题，介绍了如何制定一份成功的工程部门经理培养方案。
背景随着企业规模的扩大，人才需求也在不断增加。
在工程部门中，技术人才和管理人才都是企业发展不可或缺的重要资源。
在企业的人才发展战略中，培养和发展工程部门经理是一项重要的考虑因素。
工程部门经理是一个技术领域和管理技能的完美结合体。
他们必须具备深刻的技术知识，包括设计、开发、生产和维护产品的能力，同时也需要精通领导、人力资源、预算管理等方面的管理技能。
招聘标准在制定工程部门经理培养方案之前，企业首先应该确定一套细致的招聘标准。
招聘标准应该考虑以下几个方面：•学历：大多数企业会要求工程部门经理拥有本科或硕士学位。
在特定的领域，如机械工程、电子工程或计算机科学，招聘标准可能要求工程部门经理有更高的学历（如博士学位）。
•经验：招聘标准应该考虑候选人在特定领域的工作经验。
想要成为工程部门经理，通常需要至少5年的相关工作经验。
在机械、电子或计算机领域等技术领域，可能需要更长的经验时间才能被考虑。
•技能和能力：什么样的技能和能力才是优秀的工程部门经理所必须拥有的呢？这个问题还没有一个标准的答案，因为每个企业的需求和标准不同。
–技术能力：工程部门经理需要在技术领域有很高的专业知识水平。
这包括理解特定产品的设计、开发和生产流程，并能够为产品的研发提供准确的分析和指导。
–管理能力：与技术能力同样重要的是管理能力。
工程部门经理需要有领导能力和团队管理能力，在组织中管理多个项目并确保管理当中的制约因素得到解决。
培训课程企业可以为新员工或管理人员提供各种培训课程。
其中大部分培训课程旨在增强员工的技术能力，例如：•产品设计、开发和生产的基础知识•新技术和创新技术的应用•产品风险管理•工程项目管理和控制•领导力和沟通技巧除了这些通用培训外，企业也应该制定针对工程部门的特定培训，例如：•针对企业特定产品的技术培训•重点关注的技术领域的特定培训培养机制企业应该为工程部门经理制定明确的发展计划。
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方法三：从岗位职责中提取
关键业绩指标的原则
所有可能的关 键业绩指标
– 是评审该职位主 要任务的重要指 标
– 易于衡量
– 受该职位的控制
筛选
5-7个适 合于该职 位的关键 业绩指标
方法四：利用客户流程关系图分析
根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出 关键绩效指标KPI。
13、BSC平衡计分卡的指标
The Balanced Score Card，简称BSC
财务类指标
客户类指标
例如：
•用户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
例如：
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如：
•新员工持证上岗人数 •员工满意度 •部门协作满意度 •员工受训时数
问题就是差距！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
（英国737飞机事件）
2、问题的层级
WHY
现象（可感觉、可衡量）
处置
一次因 (近因)
治标
WHY
WHY WHY
N 次因 (真因)
治本
3、区分【现象】与【问题】
• 我把钥匙忘在房间里了 • 机器控制开关失灵了 • 她的表情非常沉重 • 这个月她被客户投诉了3次 • 灯泡不亮 • 消防通道放置杂物已经被堵塞 • 电脑硬盘掉在地上了
2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性
3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数
4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本
5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信
工作职责
关键成果领域
KRA
寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理
11、 KPI绩效考核表
市场经理（ ）月份 KPI指标考评表
序 号
KPI
项 目
权 重
目 标 值
实 际 值
标 准 配 分
统计方法
每月新
客户 1 开发
40% ≥5个
数量
统计每月新客 30 户的数量
考统 数 报
考评方法
评计 周部
据 来
送 部
实际采购费用/ 预算数*100%
年
100+（N4-N2 98% 95% 90% ）/（N3-N2 费用明细科目
）*30
效益 坚持比质比价 降低采购成本
采购比价率
实际采购金额/ 预算金额*100%
月
100+（N4-N2 95% 90% 85% ）/（N3-N2
）*30
比价采购表
客户
提高客户满意 度
妥善做好客户 接洽、业务结 算工作
6、员工绩效的形成要素
能力 素质
外部环境
态度 行为
内部条件
员工 绩效
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心 理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果， 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。
7、考核内容通常分为三类
1）能力、素质效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠 度、领导技巧等。
实施阶段 考评阶段
组织发展 组织设计
职位说明书
职级系統 薪资架构
训练计划 /知识 /技能 /态度
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
持续评估
薪资福利 /薪资调整
5、为什么企业绩效管理推行不成功
•制度 •表格 •流程 •培训宣传
•企业的成熟度不足 •KPI数据统计的方法 •各级人员不重视 •公司绩效管理的理念不正确
15、案例：司机考评指标表
序
KPI项目
号
目
权
标
指标
重
值
属性
1 服务满意度 2 100公里耗油量 3 违规次数 4 车辆保养计划完成率 5 准时出返率 6 责任与操守
40%
≧95％
考核 指标
30%
≦10升
奖励 指标
0
扣分 指标
10%
≧100％
考核 指标
20%
≧98％
考核 指标
0
否决 指标
统计方法 考评方法
16、关于考核的权重运用
分别以下面三个方面说明：
• 考核类别的权重： • 考核项目的权重：
能力、素质的权重20% 行为、态度的权重10% KPI、结果的权重70%
序号 1 2
考核项目 重大员工事故 员工工伤发生次数
权重 20% 10%
• 各部门考核结果的加权：
方法1：领导加权
方法2：困难系数、努力系数、强度系数
顺利时千万不 定地解决目前问题。 们采取行动。
要放弃。要确 •在被问及或受到指 • 提醒别人意识到
保任务按照被 示之前积极寻求解 问题所在。
认可的标准完 决办法。
• 促使别人不坐等
成。
•在事情变得被动前 指示，积极开始
• 表现出高度的 行动。
行动。
毅力以确保按
要求实现目标
• 通过预测组织内外客 户和关键性市场的趋 势，采取措施创立未 来 2—5年的战略定 位。
相似偏差
1
2
3
4
25、自我中心效应
偏见
晕轮效应
后继效应
26、优先和近期效应
优先效应：以前期的部分信息、 绩效替代全期的全部绩效，即 【以偏概全】
近期效应：根据部属近期的绩 效信息，对其考评期内的全部 表现作出总评价。即【以近代 远】
第二讲 如何分析与解决问题
1、什么是问题
当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到了问题。
• 鼓励和奖励为长远利 益作出贡献者。
• 实施那些可以为长期 战略打下坚实基础的 事情和行为。
10、可量化指标的KPI
总目标 KPI
KPI--Key Performance Indicators, 关键绩效指标
KRA--Key Result Area, 关键成果领域
部门目标 KPI
个人目标 KPI
采购计划完成 率
采购计划完成数 量/采购计划数
量*100%
月
采购程序规范化
业务规程执行 违反次数
业务规程执行违 反次数
月
90%
95%
100 %
100+（N4-N2 ）/（N3-N2
）*30
采购部采购计 划表
比价采购表
学习 成长
提高采购专业能 力
采购专业考证
在半年内拿到证 书
半年
HR记录
方法二： 战略目标的分解
有效解决或改善 • 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人
21、绩效面谈的基本要求
• 有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性
22、绩效面谈的准备工作
1、拟定面谈计划 – 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点， 以及应准备的各种绩效记录和资料。 – 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、 内容和要求。 – 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 – 在通知中要给被考评者提供明确的信息。
6、思维问题
我们的思维方式所产生的问题，是 不能用同样的思维方式解决的。
－－爱因斯坦
7、束缚我们思维的三个方面
+1
85 5
财务经理 86 0.2 0.3 0.4
+1
87 3
18、关于KPI目标设定的三种方式
设置形式：
尊重、指标、参与
设置类别：单一 、多种
设置现象：鞭打 快牛
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管 基 层主 管 一般员工
参与式管理
指挥式 管理
关于绩效面谈的技巧
19、考核的类型和周期
层次
考评类型
考评周期
内部营运类指标
例如：
•风险控制率 •项目完成周期 •产品的返工率 •项目审批周期
方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标
指标 关键成功因素 分类 或KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
基 本 目 标
N1
理 想 目 标 N2
挑 战 目 标 N3
计算方法 实际完成业
绩为N4
数据来源
降低成本费用 采购费用预算 财务 、提高利润率 节约率
2）行为、态度效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
3）KPI结果效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一 个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是 衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
财务部
人力资源部
总经办
采购部
制造部
工程部
质量监督部
研发部
方法五：标杆基准法
1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆
Байду номын сангаас
方法六：驱动战略的KPI设计法
•从职能驱动 •从流程驱动
14、指标属性的五个方面
• 指标属性，通常有下列5种情况：
1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率
客户投诉次数
月
2%
1%