6大技能做好部门经理课程

15、案例：司机考评指标表
序
KPI项目
号
目
权
标
指标
重
值
属性
1 服务满意度 2 100公里耗油量 3 违规次数 4 车辆保养计划完成率 5 准时出返率 6 责任与操守
40%
≧95％
考核 指标
30%
≦10升
奖励 指标
0
扣分 指标
10%
≧100％
考核 指标
20%
≧98％
考核 指标
0
否决 指标
统计方法 考评方法
9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评
积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾 向性
第一级 1分 第二级 2分
第三级 3分
第四级 4分
• 在阻力和反对 •不需要催促，意识 • 在他人来没有意
面前要坚持住。 到并能根据当前的 识到机遇或问题
当事情进展不 机遇行事，迅速坚 所在时，鼓励他
+1
85 5
财务经理 86 0.2 0.3 0.4
+1
87 3
18、关于KPI目标设定的三种方式
设置形式：
尊重、指标、参与
设置类别：单一 、多种
设置现象：鞭打 快牛
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管 基 层主 管 一般员工
参与式管理
指挥式 管理
关于绩效面谈的技巧
19、考核的类型和周期
层次
考评类型
考评周期
实际采购费用/ 预算数*100%
年
100+（N4-N2 98% 95% 90% ）/（N3-N2 费用明细科目
）*30
效益 坚持比质比价 降低采购成本
采购比价率
实际采购金额/ 预算金额*100%
月
100+（N4-N2 95% 90% 85% ）/（N3-N2
）*30
比价采购表
客户
提高客户满意 度
妥善做好客户 接洽、业务结 算工作
• 鼓励和奖励为长远利 益作出贡献者。
• 实施那些可以为长期 战略打下坚实基础的 事情和行为。
10、可量化指标的KPI
总目标 KPI
KPI--Key Performance Indicators, 关键绩效指标
KRA--Key Result Area, 关键成果领域
部门目标 KPI
个人目标 KPI
6、思维问题
我们的思维方式所产生的问题，是 不能用同样的思维方式解决的。
－－爱因斯坦
7、束缚我们思维的三个方面
2）行为、态度效标
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
3）KPI结果效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是 一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一 个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是 衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
16、关于考核的权重运用
分别以下面三个方面说明：
• 考核类别的权重： • 考核项目的权重：
能力、素质的权重20% 行为、态度的权重10% KPI、结果的权重70%
序号 1 2
考核项目 重大员工事故 员工工伤发生次数
权重 20% 10%
• 各部门考核结果的加权：
方法1：领导加权
方法2：困难系数、努力系数、强度系数
第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理
3、绩效管理发展的演进
组织层面
战略层面
部门与岗位 层面
具体事项
组织EVA 绩效管理
BSC 平衡积分卡
战略管理
KPI绩效管理
目标管理
4、企业KPI绩效管理系统
组织愿景 核心价值观 经营策略 年度经营目标 主要绩效指标
设定目标 准备阶段 运用开发 阶段 总结阶段
4、思考的空间
•局限思维 •线性思维
领导人的思维比较
• 第一代 第二代 第X代
第三代
毛泽东
革命思想 矛盾哲学 斗争文化
邓小平
建设思想 统一哲学 致富文化
两极思想 并存思想
胡锦涛
江泽民
执政思想 政治思想 融合哲学 权变哲学 和谐学化 代表文化
灰度思想 三点式思维
5、思考问题的盲点
1、经验主义 2、教条主义先入为主 3、太主观，太自以为是 4、缺乏系统思维
6、员工绩效的形成要素
能力 素质
外部环境
态度 行为
内部条件
员工 绩效
员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心 理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果， 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。
7、考核内容通常分为三类
1）能力、素质效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠 度、领导技巧等。
2、收集各种与绩效相关的信息资料
23、绩效面谈的目标
1. 指出下属的优缺点 2. 帮助下属分析绩效优劣的原因 3. 对下属的表现达成较为一致的看法 4. 双方制定绩效改进计划 5. 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容
24、管理者绩效考核常犯的错误
宽厚误差
居中倾向
苛严误差
对比错误
1
2
3
4
5
期门 源 门
每超出1个加 5分，每减少 扣5分
稽 《业 月核 务
部 报表》
市 场 部
2
3
12、设计、提取KPI指标的六大方法
1、方法一：平衡计分卡转化法 2、方法二：公司战略目标分解法 3、方法三：岗位职责中提取法 4、方法四：客户关系分析图法 5、方法五：标杆基准法
6、 方法六：驱动公司战略的设计法
8、企业通常考核类别的权重
• 个人考核 = 品德/能力 + 行为/态度 + KPI结果
• 绩效权重= 品德/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+ KPI结果（70%）
注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同
• 全面绩效分数 = 【品德/能力得分 + 行为/态度得分+ KPI 结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分 - 5S检查扣分 -日常违纪扣分
业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标
方法三：从岗位职责中提取
关键业绩指标的原则
所有可能的关 键业绩指标
– 是评审该职位主 要任务的重要指 标
– 易于衡量
– 受该职位的控制
筛选
5-7个适 合于该职 位的关键 业绩指标
方法四：利用客户流程关系图分析
根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出 关键绩效指标KPI。
实施阶段 考评阶段
组织发展 组织设计
职位说明书
职级系統 薪资架构
训练计划 /知识 /技能 /态度
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
持续评估
薪资福利 /薪资调整
5、为什么企业绩效管理推行不成功
•制度 •表格 •流程 •培训宣传
•企业的成熟度不足 •KPI数据统计的方法 •各级人员不重视 •公司绩效管理的理念不正确
高层主管： 述职报告 每年二次
中层主管： 360度考评 每年四次，每季一次 自评＋上级考评
基层主管： 自评＋上级考评 每月一次
员工： 自评＋上级考评 每月一次
20、绩效面谈常见的八大问题
• 认为自己工作太忙，没有收集数据、证据 • 没有时间找员工面谈 • 面谈不知道说些什么 • 本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定 • 将绩效面谈错误的理解成打分评级 • 没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进 • 没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，
工作职责
关键成果领域
KRA
寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理
11、 KPI绩效考核表
市场经理（ ）月份 KPI指标考评表
序 号
KPI
项 目
权 重
目 标 值
实 际 值
标 准 配 分
统计方法
每月新
客户 1 开发
40% ≥5个
数量
统计每月新客 30 户的数量
考统 数 报
考评方法
评计 周部
据 来
送 部
有效解决或改善 • 绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人
21、绩效面谈的基本要求
• 有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性
22、绩效面谈的准备工作
1、拟定面谈计划 – 明确面谈的ຫໍສະໝຸດ Baidu题，预先告知被考评者面谈的时间、地点， 以及应准备的各种绩效记录和资料。 – 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、 内容和要求。 – 面谈前1-2周，以文字的形式通知。 – 在通知中要给被考评者提供明确的信息。
内部营运类指标
例如：
•风险控制率 •项目完成周期 •产品的返工率 •项目审批周期
方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标
指标 关键成功因素 分类 或KPI领域
指标名称
指标定义/ 公式
考 核 频 率
基 本 目 标
N1
理 想 目 标 N2
挑 战 目 标 N3
计算方法 实际完成业
绩为N4
数据来源
降低成本费用 采购费用预算 财务 、提高利润率 节约率
2、监测指标 ：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性
3、扣分指标 ：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数
4、奖励指标 ：超出职责范围内的突出业绩或贡献 ，应给予奖励 例如：节省管理成本
5、否决指标 ：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信
13、BSC平衡计分卡的指标
The Balanced Score Card，简称BSC
财务类指标
客户类指标
例如：
•用户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
例如：
•投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
例如：
•新员工持证上岗人数 •员工满意度 •部门协作满意度 •员工受训时数
17、如何做到考核结果排序的 科学与公平
权重 考核 困难 努力 强度 CEO加权 总分 排名 因素 得分 系数 系数 系数 （0-5分）
岗位
销售经理 80
0.6 0.5 0.5
+3
88 2
生产经理
78
0.7
0.9
0.9
+5
89 1
质检经理 81 0.4 0.7 0.7
+2
86 4
HR经理
83 0.3 0.5 0.6
采购计划完成 率
采购计划完成数 量/采购计划数
量*100%
月
采购程序规范化
业务规程执行 违反次数
业务规程执行违 反次数
月
90%
95%
100 %
100+（N4-N2 ）/（N3-N2
）*30
采购部采购计 划表
比价采购表
学习 成长
提高采购专业能 力
采购专业考证
在半年内拿到证 书
半年
HR记录
方法二： 战略目标的分解
财务部
人力资源部
总经办
采购部
制造部
工程部
质量监督部
研发部
方法五：标杆基准法
1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆
方法六：驱动战略的KPI设计法
•从职能驱动 •从流程驱动
14、指标属性的五个方面
• 指标属性，通常有下列5种情况：
1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率
相似偏差
1
2
3
4
25、自我中心效应
偏见
晕轮效应
后继效应
26、优先和近期效应
优先效应：以前期的部分信息、 绩效替代全期的全部绩效，即 【以偏概全】
近期效应：根据部属近期的绩 效信息，对其考评期内的全部 表现作出总评价。即【以近代 远】
第二讲 如何分析与解决问题
1、什么是问题
当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到了问题。
6大技能做好部门经理
——做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导
Organization 管理
事
人
计划 执行 控制 指导 沟通 激励 领导
大纲
• 第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理 • 第二讲 如何分析与解决问题 • 第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段 • 第四讲 高效沟通的PAC策略 • 第五讲 激励好部属的12大技巧 • 第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧
顺利时千万不 定地解决目前问题。 们采取行动。
要放弃。要确 •在被问及或受到指 • 提醒别人意识到
保任务按照被 示之前积极寻求解 问题所在。
认可的标准完 决办法。
• 促使别人不坐等
成。
•在事情变得被动前 指示，积极开始
• 表现出高度的 行动。
行动。
毅力以确保按
要求实现目标
• 通过预测组织内外客 户和关键性市场的趋 势，采取措施创立未 来 2—5年的战略定 位。
问题就是差距！ 问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
（英国737飞机事件）
2、问题的层级
WHY
现象（可感觉、可衡量）
处置
一次因 (近因)
治标
WHY
WHY WHY
N 次因 (真因)
治本
3、区分【现象】与【问题】
• 我把钥匙忘在房间里了 • 机器控制开关失灵了 • 她的表情非常沉重 • 这个月她被客户投诉了3次 • 灯泡不亮 • 消防通道放置杂物已经被堵塞 • 电脑硬盘掉在地上了
客户投诉次数
月
2%
1%
0%
100+（N4-N2 ）/（N3-N2
）*30
采购部检查， 客户投诉
管理
加强供应商管 理
供应商名录及 时更新率
当期供应商资料 信息/上期供应
商资料信息 *100%
月
98%
95%
90%
100+（N4-N2 ）/（N3-N2
）*30
供应商档案记 录
内部 管理
按计划完成采 购任务