建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法

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业主对工程epc的管理制度

业主对工程epc的管理制度一、工程EPC管理制度的要点1. 设计阶段的管理制度设计阶段是工程EPC项目的起始阶段，也是整个项目的基础。

在设计阶段，管理制度应包括设计合同的签订、设计方案的审批、设计文件的编制和审查等内容。

设计阶段管理制度的关键是确保设计的科学性、合理性和可操作性，以满足工程建设的实际需求。

2. 采购阶段的管理制度采购阶段是工程EPC项目中的重要环节，涉及到大量的物资采购和合同签订。

业主在采购阶段应建立采购管理制度，包括供应商评审、招标与投标、合同谈判、材料验收等内容。

采购阶段管理制度的目的是确保物资的质量、价格和供应周期，以保证工程建设的顺利进行。

3. 施工阶段的管理制度施工阶段是工程EPC项目的实施阶段，也是最具挑战性的阶段。

在施工阶段，业主应建立施工管理制度，包括施工组织设计、进度计划、质量控制、安全监管等内容。

施工阶段管理制度的重点是确保施工过程的安全、高效和质量可控，以保证工程按时完成、符合要求。

4. 管理制度的监督与评估在整个工程EPC项目中，业主应建立监督与评估制度，对设计、采购、施工等各个环节进行监督和评估。

监督与评估制度应包括定期检查、质量抽查、问题处理和绩效评估等内容。

监督与评估制度的目的是及时发现和解决问题，提高工程管理的水平和效率。

二、业主在工程EPC项目中的重要作用1. 制定管理制度业主在工程EPC项目中扮演着重要的角色，负责项目管理和决策。

业主应制定工程EPC管理制度，明确工程建设的目标、要求和流程，为项目的顺利进行提供有力支持。

2. 监督管理执行业主应加强对工程EPC项目管理的监督与指导，确保管理制度的执行和落实。

业主应定期召开会议、检查工地、查看施工进度和质量，及时发现问题并提出解决方案。

3. 协调合作方关系在工程EPC项目中，业主需要与设计、采购、施工等各方进行密切合作，协调各方关系，确保项目按计划进行。

业主应建立良好的合作关系，共同攻克难关，实现项目成功。

EPC工程项目采购管理和材料控制管理指南

EPC工程项目采购管理和材料控制管理指南1.1采购的主要类别工程采购：选择一家或数家合格承包商来完成工程项目工作的过程。

物资采购：向供货商购买工程建设需要的投入物，如原辅材料、零部件、器材、设备等。

服务采购：指付出智力劳动获取回报的过程。

如技术咨询、安全评估、施工监理等。

1.2制定采办策略项目启动阶段项目组编制采办策略，并得到公司批准。

采办策略预先制订采办方式，确定采办渠道和侯选供应商，便于采办的计划、管理、控制，规范采办行为，利于采办工作的顺利进行。

采办策略可以随着项目的进展更新升版。

1.3项目合格供应商库为保证项目的物资和服务顺利采办，必须建立项目的合格供应商库。

项目策划期间，项目组落实供应商库是否满足项目需求，当合格供应商库中现有供应商不能满足项目采办需求时，按照公司采办部《采办管理规定》要求程序，对新的供应商进行评审，并报公司批准。

合格供应商主要来源是：•总公司合格供应商库；•基地集团公司合格供应商库；项目组评审并经公司批准的新供应商。

1.4供应商的选择与审批根据采办需求，采办部从合格供应商库中挑选3-5家合格供应商作为候选供应商。

必须优先选择资质能力满足项目要求、信誉度高、有良好合作经厉的供应商。

异地施工情况下，可以按1.3增加当地供应商，利用当地供应商的优势，在同等资质、信誉和能力条件下优先使用。

编制《发标名单审批表》，经项目组讨论、审查，报公司采办部备案，合同有要求时，还应经过甲方审批。

1.5采办计划2. 5.1物资采办计划采办计划由项目组施工部编制，采办计划的技术规格要准确，时间要求要符合和反映客观的生产周期和现场施工的实际。

施工部在提供书面采办计划表的同时，还应提供计划的电子版。

•施工部首先按照设计图纸和相关技术文件，或根据生产需求编制采办计划表，并平衡库存；•计划表中应明确地列出需采办货物的名称、数量、规格尺寸、技术要求、到货时间等；•采办计划清单由施工部技术主管编制，施工部经理审核，由项目工程师或项目经理批准；•采办计划编制人员和审核人员必须具备一定的资质和从事相关专业的技术经验，以保证采办计划编制准确性和可靠性。

5 EPC总承包项目工程建设资金管理办法

中铁二院昆明公司EPC总承包项目工程建设资金管理办法为了加强中铁二院昆明公司EPC总承包工程项目建设资金的控制和管理、防范资金风险、确保资金安全、提高建设资金的使用效率和效益，根据财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》（财建﹝2004﹞369号）、铁道部《铁路建设资金管理办法》,（铁财﹝2005﹞30号）及相关文件的规定要求，结合公司总承包工程项目的实际情况，特制定本办法，请参建各单位认真遵照执行。

中铁二院昆明公司EPC总承包工程项目部2019年10月28日第一章总则第一条为加强中铁二院昆明公司EPC总承包项目建设资金的控制和管理、防范资金风险、确保资金安全、提高建设资金的使用效率和效益，根据财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》（财建﹝2004﹞369号）、铁道部《铁路建设资金管理办法》,（铁财﹝2005﹞30号）及相关规定的要求，结合公司总承包工程项目的实际情况，特制定本办法。

第二条本办法所称建设资金是指来源于建设项目的资金。

第三条建设资金管理的基本原则是:1、依法管理原则。

2、归口管理原则。

3、满足建设项目需要原则。

4、专款专用原则。

5、效益原则（包括二次效益）。

第四条建设资金管理的基本任务是:贯彻执行财政部、铁路总公司、交通运输部基本建设的各项规章制度，依法合理及时拨付、使用建设资金，保证项目工程建设的顺利进行,做好建设资金的预算、决算、监督和考核分析工作，严格控制建设成本，减少资金损失和浪费，提高投资效益。

第二章管理职责第五条按照财政部、铁路总公司、交通运输部的有关政策、规定合理安排和使用本项目建设资金。

本项目建设资金使用与管理的主要职责（一）贯彻执行财政部、铁路总公司、交通运输部基本建设法律、法规和规定。

（二）建立、健全基本建设资金管理和使用的内部管理制度，形成动态台账管理。

（三）及时支付项目建设资金，保证工程用款的正常使用。

（四）编制年度建设支出预算和年度基本建设财务决算。

EPC工程竣工验收和移交管理要点

EPC工程竣工验收和移交管理要点EPC工程的竣工验收和移交管理是非常重要的，因为它能确保工程项目按照合同约定完成，保证工期履约并按时交付给业主。

下面将介绍工程项目开竣工、停复工管理制度的要点。

一、工程项目开竣工、停复工管理制度一）目的本制度的目的是为了确保工程项目依据合同约定，完成工期履约，按时开工、竣工，保证按时交付业主。

二）范围本制度适用于公司所有工程项目的开、竣工及过程中停、复工管理。

三）程序1、项目开工管理1）开工日期确定项目开始正式施工（即开始基础挖槽或工程桩开始打桩）为实际开工日期。

如果实际开工日期与合同规定开工日期不符，必须经过甲方、监理确认，作为履行工期责任的起始日期。

2）开工报告确定实际开工日期后，由项目经理部填写开工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为开工前七日内。

3）复核开工条件分公司生产科要复核开工条件，合格后，报公司生产管理部盖章。

开工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。

4）前期策划在实际开工日期之前，必须完成项目的各类前期策划（包括生产组织策划、经济策划、安全生产策划、质量策划）并完成进场开工所需的分包队伍的合同签订，方可开工。

2、工程竣工管理1）竣工日期确定工程项目完成合同规定的全部施工内容，进行竣工验收合格，提交甲方验收申请的日期为工程实际竣工日期。

或工程项目完成合同规定的全部施工内容，提交验收申请，未组织竣工验收，但已移交甲方并投入使用的，办理移交之日为实际竣工日期。

2）竣工报告确定实际竣工日期后，由项目经理部填报竣工报告，依次上报分公司生产科、公司生产管理部，报告期为竣工后七日内。

3）复核竣工报告分公司生产科要复核竣工报告，报公司生产管理部盖章。

竣工报告留存分公司生产科、公司生产管理部备查。

4）工期延误如果工程工期发生延误，必须实行延误报告制度。

对于影响竣工工期的，需要向分公司生产科、公司生产管理部备案。

对于涉及工期违约造成索赔的，需要上报公司生产管理部备案。

EPC工程管理办法

EPC工程管理办法工程管理办法总则为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。

第一章设计技术交底和施工图会审管理1、目的为把好工程设计图纸关，减少图纸的差错，将图纸中的质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。

2、适用范围本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底的程序，与工程施工有关的设计、施工、监理等单位要按本程序执行。

3、编制依据为使施工人员了解设计特点和意图,明确设计要求,掌握工程关键部分的质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交的图纸进行有计划有系统的技术交底。

4、职责1）设计单位的职责：负责按需要提供完整正式的施工图，派出有关设计人员对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。

2）监理单位的职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审和系统会审，汇总拟提交的疑问和建议，作好会审纪录。

3）建设单位的职责：负责组织和掌管施工图设计交底和综合会审会，签发交底会议纪要。

4）施工单位的职责：在图纸会审之前，组织施工和技术人员详细阅审图纸，结合拟采用的施工方案施工工艺，进行必要的核对与计算，提出建议和需澄清的问题。

对设计交底中澄清的问题按变更程序提出相关文件。

5、设计技术交底与图纸会审的前提条件1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。

2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整的施工图或对施工单位急需重要的分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。

13）各有关单位领图后3个事情日内，认真系统的看图并记录疑问。

4）施工图专业会审在系统会审之前完成，所发现问题在系统会审时进一步复核后做出决定。

5）设计交底及施工图综合会审在单位工程开工前完成。

EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)

1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、设备供应各方签订相依的合同。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： ➢ 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式
目管理方式国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制、监理制）的管理模式。同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式（F-EPC）
2.6 EPC工程总承包项目管理流程

建设工程总承包项目(EPC)管理手册

建设工程总承包项目（EPC）管理手册目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。

EPC项目管理

高新区西流湖安置区EPC项目管理第一章EPC项目的准确定义EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

第二章EPC与传统施工总承包的不同之处EPC模式是当前国际工程承包市场中一种新的工程项目总承包模式，也是建设部正在国内大力推广的一种承发包模式。

不同的适用范围传统模式（traditional delivery method）主要适用于房屋建筑工程，很少涉及到复杂设备的采购和安装。

在这种模式下，业主分别把设计和施工任务交给不同的承包商来完成，而他们的工作又是依次进行的，只有当设计工作完成后，业主才能通过施工招标来选择施工承包商，由施工承包商按照设计图纸完成施工任务。

采用传统模式时，专业设计一般不会非常复杂，在整个项目中设计工期所占比例不会很高，而施工工期则相对较长，所占比例也很高。

工程项目的规模可大可小，技术要求可高可低，业主对工期的要求往往不会特别苛刻。

EPC总承包模式，是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务。

EPC模式一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。

采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点。

在这类工程中，设备和材料占总投资比例高、采购过程长，很多设备需要单独订制，甚至需要设计并制造全新的设备。

中华人民共和国民法典 epc合同

中华人民共和国民法典 epc合同《中华人民共和国民法典EPC合同范本》第一章总则第一条本合同依据《中华人民共和国民法典》（以下简称“民法典”），以及有关法律法规，遵循平等、自愿、公平、诚信的原则，经双方协商一致，订立本合同。

第二条本合同适用于中华人民共和国境内外的工程建设项目，包括设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。

第三条本合同旨在明确双方在项目实施过程中的权利、义务和责任，确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。

第二章定义与术语第四条本合同下列术语的定义如下：（一）EP C：指工程建设项目的设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）全过程。

（二）业主：指承担项目投资、建设、运营和管理责任的法人或其他组织。

（三）承包商：指承担项目设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程任务的法人或其他组织。

（四）合同价格：指甲方应支付给乙方的项目总价款。

（五）项目进度：指双方约定的项目各阶段完成时间。

第三章双方权利与义务第五条甲方（业主）的权利与义务：（一）负责项目投资，提供项目所需的资金。

（二）提供项目所需的土地使用权、施工许可等手续。

（三）对乙方（承包商）的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行监督、检查。

（四）按照合同约定支付合同价格。

第六条乙方（承包商）的权利与义务：（一）按照合同约定完成项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程。

（二）保证项目质量，确保项目按照约定的时间、质量、投资完成。

（三）对项目的设计、采购、施工、安装、调试、运行及维护等全过程进行管理，并承担相应的风险。

（四）按照合同约定收取合同价格。

第四章项目实施第七条乙方应按照以下阶段实施项目：（一）设计阶段：乙方负责完成项目的设计，并提交甲方审查。

（二）采购阶段：乙方根据项目需求，负责采购设备、材料等。

（三）施工阶段：乙方负责组织施工，按照设计文件和合同约定进行施工。

epc工程管理各项制度

epc工程管理各项制度一、质量管理制度1.1 质量目标制定：在项目启动阶段，应制定质量目标，明确项目的质量要求，包括产品的性能、质量标准、整体质量控制要求等，确保项目在质量方面达到客户的期望。

1.2 质量控制计划编制：在项目实施阶段，应编制质量控制计划，明确质量控制的具体措施和时间节点，确保项目在每个阶段都能够按照质量要求进行控制。

1.3 质量监督检查：在项目实施过程中，应建立质量监督检查制度，对工程的各个环节进行质量检查，发现问题及时处理，确保项目的质量达标。

1.4 质量评估体系建立：项目结束后，应建立质量评估体系，对项目的质量进行评估，查找问题和不足之处，为今后的项目管理提供经验教训。

二、安全管理制度2.1 安全目标设定：在项目启动阶段，应设定安全目标，明确安全要求和控制措施，保障项目施工过程中的安全。

2.2 安全管理计划编制：在项目实施阶段，应编制安全管理计划，明确安全管理的具体措施和责任分工，确保安全工作得到有效的开展。

2.3 安全培训和教育：在项目实施过程中，应开展安全培训和教育工作，提升项目人员的安全意识和技能，减少安全事故的发生。

2.4 安全监督检查：在项目实施阶段，应建立安全监督检查制度，对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时整改，确保施工现场的安全。

2.5 安全奖惩机制：建立安全奖惩机制，对安全工作表现突出的员工进行奖励，对违反安全规定的员工进行惩处，推动安全工作的落实。

三、进度管理制度3.1 进度计划编制：在项目启动阶段，应编制项目的进度计划，明确项目的各个阶段的工作内容、时间节点和交付要求，确保项目按时完成。

3.2 进度控制：在项目实施阶段，应建立进度控制制度，监督项目的进度执行情况，及时发现问题和调整计划，确保项目的进度正常推进。

3.3 进度信息反馈：在项目实施过程中，应及时收集项目的进度信息，与计划进行对比分析，及时调整措施，确保项目的进度控制在可控范围内。

3.4 进度评估和分析：项目结束后，应对项目的进度进行评估和分析，总结经验教训，为今后的项目进度管理提供参考依据。

建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法

工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。

第二条本办法适用于内蒙古鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。

第二章设计技术交底和施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件（一）技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织，参加单位有：工程部、监理单位、设计院、施工单位等。

（二）依据工程网络计划的安排，设计单位必须在开工前10个工作日内提供完整的施工图，同时提供图纸的CAD电子版（含电子说明）。

（三）各有关单位领图后在3个工作日内，认真系统的看图并记录疑问。

第四条设计技术交底与图纸会审程序（一）先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。

（二）各有关单位提出疑问和需要解决的问题。

（三）设计单位答疑。

（四）针对具体问题由设计院出具设计变更通知单。

（五）形成会审纪要，各方代表签字确认第五条图纸会审重点内容（一）设计图纸是否按图纸划分等级，并经各级人员正式签署。

（二）设计图纸和说明书是否齐全；图纸内容、表达深度是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册是否齐全。

（三）设计图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致；主要材料来源有无保证、能否代换；新材料的应用是否落实。

（四）土建结构布置图与设计是否合理；是否与工程地质条件紧密结合；是否符合抗震设计要求。

（五）制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾；接口是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。

（六）施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致；各专业之间设计是否一致。

（七）图纸的技术要求与规程要求是否一致；设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。

（八）施工安全、环境卫生有无保证。

EPC承包模式下建设单位现场管理要点探讨

75智能管理NO.17 2020智能城市 INTELLIGENT CITY EPC承包模式下建设单位现场管理要点探讨方珂（合肥工投工业科技发展有限公司，安徽合肥 230000）摘要：在经济实力以及科学技术的引领下，建筑建设工程迎来发展的新阶段，特别是在EPC建设单位承包模式下的刺激下，建筑建设单位的现场管理得到新的探究发展。

在建筑工程的项目管理阶段，针对市场激烈的竞争，如何在施工项目整个阶段中实现有效的管理是探究的重点性内容。

关键词：EPC建设单位承包模式；施工管理；质量管理；成本控制在工程建设的项目阶段，对整个工程实施控制管理是非常必要的。

在EPC建设单位承包模式下，针对总体建设单位承包机制，在甲方代表、施工人员、监理人员和核算人员的共同协调努力下，可以实现整体工程的施工管理操作，从而在质量分析阶段和成本控制阶段实现合理的发展。

在整个工程建设中，建设单位必须对项目实行全阶段、宽领域、多方式的把控。

依据关键性的节点原则，基于建设单位现场管理要点，在成本费用控制、进度把控、安全管理以及安全责任划分的领域实现模式化控制。

1 建设单位成本费用的管理控制在EPC模式下，建设单位严格控制材料档次选样，从材料进货的源头就严格地把控，选择性价比高的材料。

在进场地之前的质检中，建设单位要发挥积极主动的作用，与国家的质量监督部门紧密合作，共同把控材料质量的选择，从各个方面进行筛选检测，确保进场的材料符合国家建设标准。

建设单位在设计概算阶段，首先，通过对成本的准确把控，在成本费用的科学预算中实现项目的整体性建设。

其次，在实践的过程中，对成本预算的准确把握可以从估算的相关性指数以及评估指标等方面理解。

需要从整体上进一步的把握现场临时性的施工费用、人力费用、施工机具的控制费用、现场管理费用、风险管理管控费用、评估评价指导费用。

在此基础的配置上，与承包合同结合，进一步的编制目标性成本相关内容，通过对成本比较控制工程总成本费用。

(完整)EPC项目管理要点

EPC项目管理要点目录一、合同管理要点二、质量控制要点三、进度控制要点四、费用估算及控制要点五、安全管理要点六、职业健康管理要点七、环境管理要点八、沟通和协调管理要点九、财务管理要点十、风险管理要点十一、文件及信息管理要点十二、报告制度一、合同管理要点在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核单,待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后,最终形成完整合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围.这是因为合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算的重要依据。

对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、违约索赔处理七部分。

1、监控合同执行因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以，在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。

作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部,直接负责监控设计、施工进度和供货时间,直接负责各方依合同规定时间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料;一方面促使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进行跟踪,确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。

作为合同管理的负责人，工程负责人在获得工程信息后,由此进行相关决策、命令、批示,此过程也既是在整体上监控着合同的执行.2、工程款项拨付工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务.作为业主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上,及时在工程款项拨付申请上签署意见.3、各级工程验收各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。

浅谈EPC总承包项目的管理重点

浅谈EPC总承包项目的管理重点摘要：EPC是项目工程中设计、采购以及施工的英文缩写，同时也是项目工程承发包的常用模式。

在建筑工程中，采用EPC模式可以实现项目管理的统一化、高效化和经济化，进一步提高项目管理效率，实现项目目标。

另外，当EPC总承包模式被业主采用之后，相当于将项目工程直接承包给建筑单位，完全由建筑单位统一进行管理与实施。

这样一来不但可以提升项目工程的管理效率，也可以节省业主的精力和时间。

就目前而言，我国项目工程管理的主要模式是EPC总承包模式。

本文对EPC设计施工总承包项目管理进行深层次的研究和分析，希望能够实现EPC总承包的持续发展。

关键词：EPC模式；EPC模式项目管理特征；EPC模式项目管理重点1、引言在项目工程环境发展的大环境下，其建设模式也发展了相应的改变，而EPC总承包模式在很多项目工程中，应用更加频繁，此种承包模型和以往的模式相比，可帮助项目管理人员较好地控制整个项目施工进度、质量、成本等各个环节的管理，从而确保项目工程按时完工，这对促进项目工程管理工作有序开展、提升项目施工效率及效益等方面具有积极作用。

2、EPC模式的含义2.1 EPC模式的定义EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式在项目工程中有效应用，尽管给予总承包单位很高的管理权限，但发包人也要承担相应的责任，特别在项目工程管理方面，所涉及的管理内容非常多，如果项目管理环节出现差错，或是管理水平较低，则会对项目工程建设质量、建设成本、建设进度等造成较大的影响。

2.2 EPC模式的基本特征（1）在EPC总承包模式下，业主将不再过多地参与工序检查、技术把控、工程管理等细节问题，真正从工程管理中解放出来，把更多的心思用在分析、管控影响项目建设的重大因素上，同时，能更好地把控项目发展的大方向。

建设项目总承包管理规范

建设项目总承包管理规范篇一：建设项目工程总承包管理规范工程总承包：engineering procurement construction主要内容：任命项目经理，成立项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理（HSE），人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

项目管理方法：PDCA计划-实施-检查-处理EPC项目管理基本程序：（项目生命周期发展）1、项目启动：在EPC合同条件下任命项目经理，成立项目部。

2、项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

3、设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。

4、采购阶段：采买，催交，检验，运输，与施工办理交接手续。

5、施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试运行，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

6、试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

7、合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

8、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

项目进度计划文件包含：进度计划图表及进度计划编制说明。

项目总进度计划应包含以下下列内容:1、表示各单项工程的周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间，并表示各单项工程之间的衔接。

2、表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计或基础工程设计完成时间。

3、表示关键设备和材料的采购进度计划，以及关键设备和材料运抵现场时间。

4、表示各单项工程施工的最早开始时间和最早完成时间，以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。

EPC成本管理关键流程及应用

EPC成本管理关键流程及应用根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。

可见，EPC 模式已经成为国内主要工程建设模式之一。

EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。

因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。

由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC 的全过程成本管理都存在经验不足的问题。

笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。

01 EPC模式下的项目成本管理流程EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。

在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位（业主）总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。

由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。

项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。

1.EPC模式下项目成本管理流程1.1 EPC项目成本管理的内涵EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。

EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。

工程建设epc方管理制度

工程建设epc方管理制度一、总则为规范和加强工程建设EPC方的管理，提高工程建设项目的质量和效率，特制定本管理制度。

二、组织结构1. EPC方项目经理负责全面管理工程建设项目，包括项目的计划、设计、施工、预算、质量控制等。

2. 工程部门负责具体的设计、施工等工程技术工作。

3. 采购部门负责项目所需材料和设备的采购工作。

4. 财务部门负责项目预算的编制、费用控制等财务工作。

5. 质量部门负责项目的质量管理工作。

三、项目管理1. 项目启动阶段，EPC方项目经理应制定项目的详细计划，并将计划提交给相关部门审核。

2. 设计阶段，工程部门应按照项目计划进行设计工作，保证设计的准确性和完整性。

3. 施工阶段，EPC方项目经理应负责施工现场的管理，确保施工的顺利进行。

4. 质量管理，质量部门应对项目的质量进行监控和控制，确保项目的质量符合规定标准。

5. 安全管理，EPC方项目经理应严格按照相关安全规定执行，保证施工及人员的安全。

6. 成本管理，财务部门应对项目的费用进行控制，确保项目的成本在预算范围内。

7. 项目结算，项目结束后，EPC方项目经理应对项目进行结算，并向甲方提供相关资料。

四、问题处理1. 项目中出现的问题，应及时向项目经理报告，由项目经理协调解决。

2. 如遇重大问题，应立即向上级部门报告，并根据实际情况采取必要措施。

3. 对于问题的处理过程和结果，应进行记录并进行总结分析，为今后的工作提供参考。

五、违规处理1. 对于违反相关规定或者影响项目进度和质量的行为，EPC方将进行严肃处理。

2. 对于严重违规的人员，将给予停职、解聘等处罚。

六、附则1. 本管理制度由EPC方项目经理负责具体实施。

2. 本管理制度的解释权归EPC方管理部门。

3. 本管理制度自发布之日起生效。

以上就是工程建设EPC方管理制度的内容，希望能够对工程建设项目的管理提供一定的参考和指导。

epc工程公司管理制度

ec工程公司管理制度让我们从组织结构谈起。

在EC工程公司中，一个清晰合理的组织架构是基础。

公司应设立项目管理部、采购部、设计部等关键部门，并明确各部门的职责与协作流程。

例如，项目管理部负责项目的整体规划与协调，采购部负责材料的采购与供应链管理，而设计部则负责工程设计与技术支持。

接下来是人力资源管理。

为了保障项目团队的专业性和稳定性，EC工程公司需要建立一套科学的人才选拔与培养机制。

这不仅包括严格的招聘标准和程序，还包括在职培训和职业发展规划。

通过持续的学习和成长，员工能够不断提升个人技能，同时为公司贡献更大的价值。

财务管理同样不可忽视。

有效的财务管理制度应当能够确保资金的合理分配和有效监控。

这涉及到成本控制、预算管理和财务报告等方面。

透过精确的财务数据，管理层可以做出更为明智的决策，从而降低风险，提高投资回报率。

再来谈谈风险管理。

EC项目往往周期长、投资大，因此风险管理显得尤为重要。

一个良好的管理制度应该包含风险评估、风险应对策略和风险监控三个环节。

通过对潜在风险的识别和评估，公司可以提前制定应对措施，减少不确定性带来的影响。

质量控制也是EC工程公司管理制度中不可或缺的一部分。

这要求公司建立一套全面的质量管理体系，从设计审核到施工监督，再到最终验收，每一个环节都要严格把控。

只有这样，才能确保工程质量达到甚至超过客户的期望。

但同样重要的是持续改进的文化。

在快速变化的市场环境中，只有那些能够不断自我革新的公司才能保持竞争力。

因此，EC工程公司的管理制度应当鼓励创新思维，支持新技术和新方法的应用，并且定期回顾和优化管理流程。

施工方epc工程部管理制度

施工方epc工程部管理制度一、项目管理1. 项目计划与进度管理EPC工程部应根据客户要求和项目实际情况，制定并实施详细的项目计划和进度安排。

工程部门主管负责监督项目的整体进度，确保各项工作按时完成。

2. 项目风险管理工程部需对项目可能存在的风险因素进行分析和评估，并采取措施加以管理和控制，确保项目按计划推进。

3. 项目成本管理工程部应根据项目预算要求，对项目成本进行合理控制和管理，防止因成本超支导致项目失败。

二、人员管理1. 人员配置工程部门应根据项目规模和要求，合理配置人力资源，确保项目各阶段人员数量和质量充足。

2. 岗位责任每个工程人员都应清楚自己的工作职责和任务，明确上下级关系，确保工程部门内部有序运转。

三、质量管理1. 质量标准工程部门应按照相关国家质量标准和客户要求制定并执行项目质量管理体系，确保工程质量符合要求。

2. 质量控制工程部门负责各项工程的质量控制工作，对项目中各个环节进行监督和检查，确保施工工艺和材料符合标准。

四、安全环保管理1. 安全生产工程部门应按照相关法律法规和安全生产规定，建立并执行项目施工安全管理制度，保障员工人身安全。

2. 环境保护工程部门应做好项目环境保护工作，减少对环境的污染和破坏，保护当地生态环境。

五、绩效考核工程部门应定期对项目进行绩效评估，对项目进度、质量、成本等方面进行评分，激励员工提高工作效率和质量。

六、纪律管理工程部门应建立健全的纪律管理制度，对员工的违纪行为进行处理，确保工程部门正常运转。

七、沟通协调工程部门应与其他部门密切合作，加强沟通协调，解决工程中可能出现的问题，确保项目顺利进行。

综上所述，EPC工程部管理制度是保障项目顺利进行、质量达标、安全有保障的重要手段。

只有严格执行制度规定，才能确保工程部门的工作高效、有序进行。

希望本文的介绍对读者有所帮助，谢谢！。