长安汽车的产品自主研发精细化设计管理实践
长安汽车的作业成本法探索实践及成效
长安汽车的作业成本法探索实践及成效近年来，作业成本法在企业管理中得到了广泛的应用。
作为中国汽车行业的领军企业之一，长安汽车积极探索作业成本法在企业管理中的应用，并取得了显著的成效。
本文将从长安汽车的实践案例出发，探讨作业成本法在企业管理中的应用价值和成效。
作业成本法是一种以作业为基础的成本核算方法，它通过将企业的成本分配到不同的作业环节，进而计算每个作业环节的成本，并对作业环节进行成本控制和优化。
长安汽车在实施作业成本法的过程中，首先进行了作业分类。
根据汽车生产的不同环节，将作业划分为设计、采购、生产、销售等不同的作业类别。
这样，就能够更加准确地对每个作业环节进行成本核算和分析。
在作业分类的基础上，长安汽车进一步对每个作业环节进行了成本核算。
通过对不同作业环节的人力、设备、材料等资源的消耗进行统计和分析，得出了每个作业环节的成本。
这为企业管理者提供了重要的决策依据。
例如，在设计阶段，长安汽车发现了某一款车型的设计成本较高，经过进一步分析，发现是由于设计师的工作效率不高导致的。
于是，管理者针对这一问题，采取了培训和激励措施，提高了设计师的工作效率，从而降低了设计阶段的成本。
作业成本法的另一个重要应用是作业环节的成本控制和优化。
长安汽车通过对作业环节的成本进行定量分析，找出了造成成本偏高的原因，并采取相应的措施进行改进。
例如，在生产环节，长安汽车发现某一车型的装配成本较高，经过进一步分析，发现是由于装配工序的不合理导致的。
于是，长安汽车优化了装配工序，简化了操作流程，从而降低了生产成本。
作业成本法在长安汽车的实践中取得了显著的成效。
首先，作业成本法使得长安汽车能够更加准确地了解每个作业环节的成本，从而能够更加科学地进行成本控制和管理。
其次，作业成本法使得长安汽车能够及时发现成本偏高的作业环节，并采取相应的措施进行改进，从而提高了企业的经济效益。
最后，作业成本法使得长安汽车能够更加有效地配置资源，提高资源利用率，降低了企业的生产成本。
自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法
自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法汇报人：目录•引言•自主品牌轿车新产品开发概述•目标成本控制方法•自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法应用•案例分析•结论与展望01引言目标成本控制方法在汽车行业中的应用具有重要意义。
通过研究自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法，旨在提高自主品牌轿车的竞争力。
当前汽车行业的竞争激烈，自主品牌轿车面临着巨大的挑战。
研究背景与意义研究自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法，包括材料成本、制造成本、研发成本等方面的控制。
研究内容采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，对自主品牌轿车新产品开发的目标成本控制方法进行研究。
研究方法研究内容与方法02自主品牌轿车新产品开发概述概念技术创新性产品差异性生产复杂性市场需求导向特点自主品牌轿车新产品开发是指汽车企业以市场需求为导向，结合自身资源与能力，进行轿车产品的研究、设计、试制、试验、生产、投放等一系列活动的总称。
自主品牌轿车新产品开发具有以下特点开发过程中需充分考虑消费者需求，以市场为导向。
新产品需在技术上有所突破，以满足消费者对性能、外观等方面的要求。
为避免与竞争对手的同质化竞争，新产品需具有独特性，以吸引消费者。
由于汽车产品的复杂性，新产品开发过程中需充分考虑生产工艺、材料、设备等因素。
1. 概念设计阶段根据市场需求，进行产品构思与设计。
2. 试制阶段将设计成果转化为实际产品，并进行各种试验与验证。
过程自主品牌轿车新产品开发一般可分为以下几个阶段1 2 3进行生产线的建设、调试与人员培训等工作。
3. 生产准备阶段正式生产并投放市场，进行销售与售后服务。
4. 投放市场阶段自主品牌轿车新产品开发涉及以下关键环节环节了解消费者需求、竞争对手情况以及行业趋势等。
1. 市场调研2. 产品策划3. 设计开发根据市场调研结果，制定产品定位、功能特点、价格策略等。
进行产品构思、设计、试制等环节，确保产品符合市场需求。
030201进行生产线建设、调试与人员培训等工作，确保产品能够顺利生产。
长安产品开发流程(CA-PDS)总体概述
二、CA-PDS总体框架
CA-PDS“V”型图
15个月
18.5个月
9个月
共计：42.5个月
二41 、CA-PDS总体框架
09版CA-PDS开发周期
06版CA-PDS：49.5个月（S4/P4）
KO 06版CA-PDS
公司级
KO PD SI
项目 立项 研究
平台 预可研 确定 评审
业务主管层级
SC
OD
PT
DR CP DC
CC LR LS J1
产品开 发决策
目标确定 动力系 统设计 完成
M1DR ST PR
设计数 据发布
M1D
设计 样车 完成
全车 数据 发布
变更 试生 投产 量 冻结 产准 签署 产
备完 成
PLR
下车体数 据发布
二、CA-PDS总体框架 分层级里程碑管控体系（里程碑设置）
➢CA-PDS建立了里程碑分级的管控体系，共设置19个里程碑，分为公司层和业务主管两个层级： 公司层级：KO、PD、SI、SC、OD、PT、DR、DC、CP、CC、LS、LR、J1、FS，14个里程碑； 业务主管层级：M1DR、ST、PR、M1D，PLR 5个里程碑；
综合 全新设计
等级 UN4
下车体规模定义
综合
全新平台设计
UP3
参照车体结构重新设计 造型变化、内外饰重新设计
UN3
轮距、轴距改变
UP2
三厢变两厢/两厢变三厢
CA-342
UN2
轴距改变
UP1
款型车
B201
UN1
底盘局部变化或基本不变
长安汽车零部件开发质量管理 ppt课件
缩写内容
英文解释
5M Man、Machine、Material、Method、Measure
CA-PDS
ChangAn-Product Development System
CAKO
CA Kick Off
ESTA
Early Sourcing Target Agreement
FTF
Face To Face
适用范围：
适用于向 CA交付汽车、发动机零部件 的供应商以及在境外对生产用零部 件（KD零部件）进行打包 的供应商。
一、手册简介
长安汽车股份有限公司
主要内容：
本手册共 4.8万 余字，分三部份，第一部份 概 述 ，第二部份：先期产品 质量策划，第三部份： 量产产品质量控制 。
特点:
本手册把 TS16949标准及五大工具 的相关要求融入了长安的零部件质 量管理工作中，结合长安 自身特点 和长安 合资企业的经验 ，形成长安 自己的管理模式 ，是长安汽车零部件质量开发管理的 DNA 。
二、名词解释和缩写
长安汽车股份有限公司
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
缩写内容 CA STA PDE FSS BTS MTP
APQP PPAP FMEA MSA SPC
英文解释 ChangAn Automobile Co. Ltd Supplier Technical Assistant
11) 工程变更
供应商如果开展工艺、生产方法、原材料、分供方、生产场地、更换/ 修整/添加工装的等变更活动，必须得到CA认可，并按照CA变更活动流程 开展各项活动。交货时，供应商应根据 “零部件提交保证书” 的实施要 领，得到CA的认可。
三、基本要求事项
长安汽车存在的问题和对策
长安汽车存在的问题和对策
长安汽车是中国的一家汽车制造企业，已经有多年历史。
在其发展过程中，存在一些问题，下面将对这些问题进行解答，并提出对策。
问题一：市场份额下降
长安汽车在国内市场的份额逐年下降。
主要原因是国内汽车市场竞争激烈，各大汽车品牌纷纷进入市场，加剧了市场竞争。
同时，长安汽车的产品定位不够明确，缺乏核心竞争力。
对策一：加强品牌宣传和产品研发
长安汽车需要加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
同时，加大产品研发力度，提高产品的竞争力，满足消费者的需求。
这样可以提高市场占有率和销售额。
问题二：产品质量不稳定
长安汽车在产品质量上存在波动，有的产品优秀，有的产品质量不稳定。
这影响了长安汽车的品牌形象和市场竞争力。
对策二：加强质量管理
长安汽车需要加强质量管理，建立健全的质量管理体系，确保产品质量的稳定和可靠。
同时，加强产品质量监测，及时发现并纠正问题，提高产品的稳定性和可靠性。
问题三：营销策略不足
长安汽车的营销策略不足，缺乏市场敏感度和创新性。
长时间的重复营销方式和低效的销售模式使得长安汽车的市场竞争力下降。
对策三：创新营销策略
长安汽车需要加强营销策略的创新，针对不同的市场需求和消费群体，采取不同的营销方式和策略。
此外，加强与经销商的合作，建立长期稳定的合作关系，提高销售效率和效益。
综上所述，长安汽车在市场份额、产品质量和营销策略等方面存在一些问题。
针对这些问题，长安汽车需要加强品牌宣传、产品研发、质量管理和营销策略的创新，提高市场竞争力和产品质量，满足消费者的需求，获得更好的市场表现。
中国长安生产系统CCS要素评估手册之质量管理精编
中国长安精益生产体系CCPS评估手册（七）质量管理目录7.0要素说明（7.0）概念质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
质量管理一般包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进四个方面的内容。
考虑到中国长安汽车的所有下属企业均已按照IS0/TS16949质量体系标准的要求建立了质量管理体系并均通过认证，CCPS质量管理模块不应与之发生冲突。
因此，建立CCPS质量管理模块的主要目的就是支持企业现有质量管理体系的有效运行，使之更具可操作性。
为了达到此目的，CCPS 的质量管理模块主要定位在操作层面，范围界定在生产制造过程，更强调目标管理和预防控制，倡导全员参与，通过加强制造过程控制，减少制造过程中的返工品，降低废次品率，提高一次交验合格率、降低质量成本。
CCPS质量模块追求制造过程零废品、产品质量零缺陷、运行过程零故障、寿命周期零污染和零事故。
最终实现提高产品实物质量和顾客满意度。
质量管理模块的主要内容有：管理程序（7.1）、现代质量管理理念的导入（7.2）、质量管理组织（7.3）、全面质量管理（7.4）、质量控制技术（7.5）、质量计划管理（7.6）、质量先期策划（7.7）、进货质量控制（7.8）、制造过程质量控制（7.9）、成品质量控制（7.10）、售后质量控制（7.11）、质量危机管理（7.12）等内容。
(7.1)管理程序管理程序是CCPS质量管理模块的提纲挈领，本节主体描述质量管理模块的主要内容、各部分之间的逻辑关系和每部分的业务流程。
CCPS质量管理模块更强调与现有质量管理程序的融合和桥接，杜绝程序文件流程发生冲突，包容依据顾客特殊要求及产品特殊性建立的程序文件，特别关注CCPS内容要求中没有建立的管理程序的重新建立，使之质量管理模块更加完整和有效。
(7.2)现代质量管理理念的导入企业应随时关注现代质量管理理论和技术的新进展，并将适合自身的理念和方法引入企业的管理体系，以提高质量管理的效率和水平。
汽车企业考察实践报告范文
汽车企业考察实践报告范文一、引言在当今社会，汽车产业发展迅速，成为国民经济的支柱之一。
为了更好地了解汽车企业的运作机制和市场竞争状况，我们组织了实地考察访问多家汽车企业。
本报告旨在总结考察实践的经验，介绍参观的汽车企业情况，分析汽车市场发展和行业竞争趋势。
二、考察实践概述考察实践期间，我们先后访问了国内知名的汽车企业，包括上汽集团、长安汽车、一汽大众等。
每家企业都组织了精心的参观路线和专业解说员，使我们对汽车生产供应链和企业运营管理有了更深入的了解。
三、上汽集团参观上汽集团是中国最大的汽车制造商之一，我们参观了其上海总部和生产基地。
参观过程中，我们了解到上汽集团在技术创新、品牌建设和市场拓展方面的重要性。
同时，他们注重研发和生产高质量的新能源汽车，以适应市场需求和环境保护的要求。
四、长安汽车参观长安汽车是中国汽车业的领先企业之一，我们参观了其重庆生产基地。
我们在参观中了解到长安汽车注重精细化管理和质量控制，以提高产品质量和客户满意度。
此外，长安汽车还在智能网联和自动驾驶技术方面投入了大量资源，为未来的汽车发展做好准备。
五、一汽大众参观一汽大众是中国合资汽车企业的典范，我们参观了其天津生产基地。
在参观过程中，我们看到一汽大众在合资企业中注重中德技术交流与合作，旨在创造高品质的汽车产品。
同时，一汽大众还注重环境保护和可持续发展，积极推动新能源汽车的研发和推广。
六、汽车市场发展和竞争趋势分析通过考察实践，我们对汽车市场的发展和竞争趋势有了更深刻的认识。
首先，随着中国经济的快速发展，汽车市场潜力巨大。
消费者对汽车品质和智能化的要求越来越高，企业需要创新和持续提升技术水平来满足市场需求。
其次，新能源汽车的发展势头迅猛。
环境保护意识的提高和政府政策的支持使得新能源汽车市场进一步扩大。
企业需要加大新能源汽车的研发投入，提高产品技术水平，并建立健全的充电基础设施来推动市场发展。
最后，智能网联和自动驾驶技术的发展将重塑汽车行业格局。
长安汽车经销商运营管理手册之市场管理
长安汽车经销商运营管理手册之市场管理市场管理是长安汽车经销商运营管理中至关重要的一环。
市场管理涉及到广告宣传、市场调研、产品定价、销售渠道等方面的工作，可以帮助经销商更好地把握市场需求和销售机会，提高销售业绩。
以下是一些市场管理的实践经验和方法，可供长安汽车经销商参考和借鉴。
1. 广告宣传广告宣传是将长安汽车品牌形象和产品信息传达给消费者的重要方式。
经销商应根据客户群体和目标市场特点，选择合适的广告媒体和渠道，如电视、广播、报纸、户外广告等，来进行品牌宣传和推广。
同时，要制定切实可行的广告计划和预算，确保宣传效果最大化。
2. 市场调研市场调研是了解和分析目标市场需求和竞争动态的重要手段。
经销商可以通过定期开展市场调研活动，收集消费者的意见和建议，了解他们对长安汽车产品的需求和喜好，以便后续产品研发和营销策略的制定。
此外，还需关注竞争对手的产品和市场动向，及时调整经营策略以保持竞争优势。
3. 产品定价产品定价是经销商管理中的重要环节，直接影响到销售业绩和利润率。
经销商应根据产品的成本、市场需求、竞争情况等因素，制定出合理的产品定价策略。
这需要经销商在深入了解市场和竞争对手的基础上，权衡各种因素，综合考虑产品附加值、消费者购买力等因素，以实现产品的市场占有率和盈利能力的最大化。
4. 销售渠道销售渠道是将产品送达消费者手中的桥梁。
经销商应建立稳定的销售渠道网络，包括销售网点、经销商、代理商等。
同时，要根据市场需求和消费者购买习惯，选择合适的渠道模式，如线上销售、线下门店、汽车展销会等，来进行产品销售和售后服务。
此外，经销商还应加强对销售渠道的管理和培训，提高销售人员的专业素养和服务质量。
市场管理是长安汽车经销商运营管理中不可或缺的一环。
经销商应进行有效的市场调研，制定切实可行的广告宣传策略和产品定价策略，建立稳定的销售渠道网络，并加强销售人员的培训和管理，以提高销售业绩和市场竞争力。
同时，要不断关注市场动态和消费者需求变化，灵活调整策略，保持经营的敏锐度和适应能力。
长安汽车生产件批准过程(PPAP)
PPAP
过程设计和开发 产品和过程确认
反馈、评定和纠正措施
生产
APQP
质量策划进度图
三、PPAP的目的
确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有的要求以及 该制造过程是否具有潜在能力，在实际生产运行中，依报价时的生产节拍， 持续生产满足顾客要求的产品。
■ 是否对设计要求理解
根据图纸加工的生产件样品是否满足尺寸要求；
– P1 按节拍生产：确定生产过程的所有输入已被确认，可以支持生产线的正常运行 。
– P2 质量验证：确定供应商至少有一条生产线能够制造出符合质量要求的零部件，且满足过程
能力要求。 – P3 产能验证：确定供应商所有生产线（含所有班次）运行后能够满足长安汽车的APW/MPW 要求，且同时满足P2阶段要求。
QCA系列课程——
生产件批准过程程序
长安汽车股份有限公司采购部 二〇一五年四月
QCA系列课程——
合格的 体系
ISO14001 TS16949
QCA绩效管理
客户满 意
所有供货工厂 质量部门、采购部门
QC A
精益质 量控制
LME评审
持续的 业绩
质量业绩 供应商PPM 零部件PPM R/1000 停止发运 召回 交付业绩 诚信十条 高风险
四、量产变更PPAP要求
五、PPAP要素详解
一、什么是阶段PPAP
■
阶段性PPAP是长安对原PPAP时效性及产能验证方面的程序优
化， 重点强化阶段管理，明确职责分工 要求供应商证明
产品质量 制造能力 生产产能
■
■
JOB#1之前完成
PPAP
阶段 PPAP
P1
P2
P3
管理成果心得体会3篇
管理成果心得体会3篇《成果管理》首次把战略一词应用到商业和管理中,并开创了对商业企业经济绩效的研究,迄今为止,大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。
下面是店铺带来的管理成果心得体会，希望大家喜欢。
篇一：管理成果心得体会这两天，我又翻了一遍德鲁克的《成果管理》，感觉还是那么的有启发，书中包含了几个意思，我对其中几个特别有感触，想拿出来与大家分享。
首先，德鲁克说企业一切的需要都源自对外部顾客需要的满足，内部管理不产生绩效，绩效都来自于企业对外部机会的把握。
现在的企业那么注重销售，为什么?其实正是因为企业中最接近顾客需求与合作可能的非销售人员莫属。
在IBM有一个说法，叫商机管理，即所有部门的人都可以去见顾客，技术人员可以、财务人员也可以，因为不同部门的人从不同的角度可以发现客户的不同需求，发现需求的确认需求的过程其实就是一个销售的过程，也就是企业把握外部机会的过程，这对企业的发展来说至关重要。
其次，他论证了自己的另一个观点：企业在某种意义上讲是没有边界的。
举个例子说，百米跑一般来说成绩好比是13秒，如果你热身完毕拼尽全力跑完了结果是14秒，那么你就需要去分析为什么自己会慢于一般水平呢?后来从上到下分析了一遍后，你发现原来自己是因为穿了长裤阻力较大，于是你换上了更为贴身的运动裤然后再去尝试。
对于企业来说，完成任务的过程也是这样一个不断审时度势、扫清障碍的过程。
我们了解到一般企业是什么水平，或者我们以“目标”作为终极参照，在完成的过程中不断提炼总结，逐步扫清完成任务中间的障碍，成功也就会越来越近了，而这样一个过程的不断精进也会使得企业的能力跨越边界的束缚，达到“无边界”的状态。
此外，我最近在想，人力资源管理的基础是否应该是尽可能降低绩效对人的依赖，而不仅仅是传统状态下我们所说的把人当做资源来看待最大限度的将绩效依附于人。
我们都知道，机器没有感情所以更好操控、IT系统也没有情绪的起伏，所以用简单的物理原理就可以管理，但人不同，人有感情，这就意味着人有起伏，有情绪起伏就很容易产生流动那么也就很不好控制。
长安汽车公司供应链管理策略及规划精品PPT课件
3月
环比 %
34.10% 25.21% 30.14% 39.20% 29.85% 36.58% 62.36% 26.55% 34.71% 58.64% 14.58% 18.03% 56.43% 21.25% 6.44% 84.10%
同比 %
5.06% 19.18% -17.30% 0.33% 17.33% 12.72% -19.86% -21.11% 231.34% 11.86% 20.21% -2.84% 17.26% 17.77% 17.36% 19.60%
❖改善汽车消费环境。出台政策取消限 购汽车购买和使用的一些不合理规定。
❖优化市场需求结构：1.5升以下排量
❖加大国内汽车兼并重组力度。年销
乘用车市场份额达40%以上，1.0升以
量200万辆以上汽车集团达2—3家，超过百
下排量达到15%。 ❖鼓励自主品牌汽车发展。自主品牌
万辆达到4—5家。占全国汽车销量90%以上 的汽车企业集团数量，由目前14家减到10
8
行业整体市场
重庆长安汽车股份有限公司
——2009年主要企业集团销售情况
年销量排 企业名称 序
总计
1
上汽
2
一汽
3
东风
4
长安
5
北汽
6
广汽
7
奇瑞
8
比亚迪
9
哈飞
10
华晨
11
吉利
12
江淮
13
长城
14
昌河
15
重汽
销量（辆）
212239 148463 145307 121416 110064 47510 36433 32087 32878 26692 24778 32024 14098 13606 18029
长安的制造工艺有哪些
长安的制造工艺有哪些长安汽车是中国重点汽车制造企业之一，拥有先进的制造工艺和技术。
以下是长安的一些主要制造工艺：1. 焊接工艺：长安汽车采用多种焊接工艺，包括点焊、激光焊接和焊接接头等。
这些工艺能够确保车身的强度和刚性，提高整车的安全性和稳定性。
2. 喷涂工艺：长安汽车拥有自动化喷涂线，采用现代化的喷涂工艺，如电泳、打磨、底漆和面漆等步骤。
这些工艺能够增加汽车车身的防腐蚀性和耐久性，提高外观质量。
3. 拉伸成型工艺：长安汽车采用拉伸成型工艺制造车身冲压件，这种工艺能够通过引入高强度钢板和合金材料，提高车身的强度和刚性，降低车身的重量。
4. CNC加工工艺：长安汽车采用计算机数控(CNC)加工工艺，通过先进的数控机床和刀具，对汽车零部件进行精确加工和成型。
这种工艺可以提高零部件的加工精度和质量，提高整车的性能和可靠性。
5. 铝合金制造工艺：长安汽车在部分车型中采用铝合金材料制造车身和零部件，通过特殊的铝合金焊接工艺，提高车身的强度和刚性，降低整车的重量。
这种工艺能够提高汽车的燃油经济性和操控性能。
6. 模具制造工艺：长安汽车拥有先进的模具制造工艺，包括模具设计、加工、调试和试模等环节。
这些工艺能够确保零部件和车身的质量和精度，提高生产效率和产品一致性。
7. 质量控制工艺：长安汽车采用先进的质量控制工艺，包括全面质量管理、六西格玛和工艺控制等方法。
通过严格的质量控制流程和检测手段，确保产品质量达到更高的水平。
8. 精细装配工艺：长安汽车采用精细装配工艺，通过自动化装配线和先进的装配设备，实现汽车零部件的准确组装和调试。
这种工艺能够提高汽车的装配质量和一致性，提高产品的可靠性和耐久性。
综上所述，长安汽车拥有先进的制造工艺和技术，并不断引进最新的生产设备和工艺，以提高产品质量和满足市场需求。
这些工艺不仅能够确保汽车的质量和性能，还能够提高生产效率和企业竞争力。
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例
北京长安质量成本管理案例是指北京长安汽车有限公司在质量管理和成本控制方面的经验和实践。
该公司在质量管理和成本控制方面采取了多种措施，以下是其中的一些案例:
建立质量管理体系：北京长安质量成本管理案例之一是建立了完善的质量管理体系，包括制定质量标准、定期进行质量检查和质量改进等方面。
公司还建立了质量管理制度和流程，并通过培训和宣传来提高员工的质量意识。
实施成本控制：北京长安质量成本管理案例之一是实施了成本控制措施，如控制原材料成本、优化生产流程、提高生产效率等。
此外，公司还进行了节能减排、资源循环利用等方面的工作，以降低成本并保护环境。
推进技术创新：北京长安质量成本管理案例之一是推进技术创新，通过引进先进技术和设备来提高产品质量和生产效率。
公司还鼓励员工提出创新建议和改进意见，并予以奖励和鼓励。
建立风险管理机制：北京长安质量成本管理案例
之一是建立了风险管理机制，对生产过程中的风险进行识别和控制。
公司还对供应商进行风险评估和管理，以确保原材料的质量和安全。
总之，北京长安质量成本管理案例是通过建立质量管理体系、实施成本控制、推进技术创新、建立风险管理机制等措施来提高产品质量和生产效率，并降低成本，实现可持续发展。
长安汽车集团案例分析
长安汽车集团案例分析长安汽车案例分析一、企业背景长安汽车是中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。
已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。
“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。
从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
二、市场环境随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。
因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。
在这样的市场环境下，长安汽车既面临着压力，也面临着机遇。
（一）竞争压力中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。
从2002年到2010年将是微型汽车大发展的年头。
2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型，抢占多数用户，而长安汽车出品的长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。
虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
此外，国家政策也为汽车行业带来了新的压力。
由于国家对环保的重视，对汽车相继出台了一系列环保法规，同时中国加入世贸组织后，为了加快汽车工业的发展，国家也给小型车出台了一系列安全法规，要求促使各小型车厂家调整产品结构，推出与正面碰撞法规相符合的车型。
长安汽车ERP实施案例分享EBS
销售系统 涉及销售公司本部及全国12个中转站
实施效果 经验与体会
实施的模块：库存管理、订单管理、发运管 理
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
销售省总公司ERP
涉及长安公司在全国各地的20多家销售省总 公司（全部在省会城市）
实施效果 经验与体会
实施的模块：总帐系统、应收管理、采购管 理、库存管理、发运管理、信息采集
公司简介 项目背景 实施情况
经销商ERP
涉及长安公司在全国各地的800家一、二级经 销商
实施效果 经验与体会
实施的功能：采购管理、库存管理、发运管理、 信息采集、销售管理
22
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
CRM及呼叫中心
以建立新型呼叫中心为切入点 呼叫中心总体规划300个座席，先期建设30个 CRM实施的主要内容为销售管理、市场管理、 服务管理、呼叫中心 呼叫中心与CRM及有关应用系统进行高度的 集成 建立呼叫中心时还要考虑融合通讯的问题
经过2个月的试运行，ERP系统运行稳定，2003 年1月新老系统进行了切换
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
PORTAL平台已初步建成，并向公司领导及部分业务 部门领导开放 销售省总公司及分子公司的试点工作已展开，初步选 定浙江省1家省总公司、13家分子公司及40家经销商ERP 的实施，于2003年11月上线。试点成功后再向全国推广
产品设计阶段利用设计优化实现技术降成本的措施
产品设计阶段利用设计优化实现技术降成本的措施摘要：在当前竞争日益激烈的汽车行业中，如何提高汽车行业的成本核心竞争力已成为关键问题，开展汽车零部件技术设计优化，实现技术降低成本的活动，从而提升汽车产品的价值以及满足客户的需求。
文章通过对产品设计阶段利用技术降成本的措施及意义做了详细的阐述。
关键词：汽车零部件；技术降成本；设计优化随着汽车行业进入了一个相对较快的发展阶段，与此同时也面临着各种挑战。
行业中相互之间的竞争也越发激烈。
对企业来说，要想生存下去，就必须寻找更好的发展之路。
开发自身的潜能，提高自身的竞争力。
企业的运营成本是企业竞争力是否强大的重要标志之一，所以，我们要在企业运营成本的管控上不断提升管控能力，从而降低成本，提升收益。
1 技术降成本的概念及意义在当前快速发展的汽车行业中，通过先进的科技技术对产品进行相关的分析，利用技术手段加以开发和改造。
使产品能够在保证正常功能和工艺的同时，尽量减少成本的浪费，从而达到在产品的设计阶段，运用科学的方法实现技术降低产品制造费用，以及各种外部采购费用的方法，从而提高产品技术价值。
技术降成本的意义包含以下要点。
1.1 市场以及客户的需要我国目前有很多企业都在实行以客户为中心的理念，努力加强提高服务质量，增加客户的满意度，在产品的价值和功能上下功夫。
那么，如何提高产品的功能价值，使其所消耗的成本费用最低，需要我们做到以下方面：在功能水平上，保持相对比较稳定的状态，在成本费用相同的情况下，把功能水平提高上去，当功能提高上去后研究如何降低成本，利用技术的手段方法，以小成本换大利润，当功能下降时，需将成本大幅度的降低。
只有这样才能保证企业在实现技术降成本中满足市场客户的需要。
1.2 保证企业持续竞争力的需要在如今比较激烈的全球化产业竞争之下，汽车产业的竞争更加明显。
要想在激烈的竞争中赢得胜利，我们需要的不仅仅是技术的领先，不能满足当前企业的持久竞争模式。
企业在当前的市场经济体制下想要保证自身的竞争力，就必须学会降低成本。
长安汽车开发流程
长安汽车开发流程随着汽车行业的迅猛发展，长安汽车作为中国汽车制造业的重要企业，其开发流程备受关注。
本文将介绍长安汽车的开发流程，使读者对其整个开发过程有一个清晰的了解。
一、需求调研和分析长安汽车开发流程的第一步是需求调研和分析。
在这个阶段，长安汽车会与市场调研机构合作，通过市场调研和用户反馈来确定消费者对于汽车的需求和期望。
这些需求和期望将成为后续开发的基础。
二、概念设计在需求调研和分析的基础上，长安汽车开始进行概念设计。
这个阶段的目标是确定汽车的整体设计理念和风格。
长安汽车的设计团队将进行创意激发和设计方案的探索，最终确定一个初步的概念设计。
三、产品设计概念设计确定后，长安汽车开始进行产品设计。
在这个阶段，设计师将对汽车的外观、内饰、功能配置等进行具体的设计。
设计师将运用CAD、CAE等工具进行建模和分析，确保设计的可行性和合理性。
四、零部件设计和制造产品设计确定后，长安汽车将进行零部件设计和制造。
长安汽车拥有强大的研发和制造能力，能够自主研发和制造汽车的各个零部件。
长安汽车会与供应商合作，确保零部件的质量和供应的及时性。
五、试制和测试零部件设计和制造完成后，长安汽车将进行试制和测试。
在这个阶段，长安汽车会生产少量样车进行试制，并进行各项测试，包括性能测试、安全测试、可靠性测试等。
通过测试，长安汽车能够发现并解决问题，确保产品的质量和可靠性。
六、量产和销售试制和测试通过后，长安汽车将进行量产和销售。
在这个阶段，长安汽车将进行大规模的生产，并推出市场。
长安汽车与经销商合作，通过各种渠道进行销售和推广。
同时，长安汽车将建立售后服务体系，提供优质的售后服务。
七、市场反馈和改进长安汽车开发流程的最后一步是市场反馈和改进。
通过与消费者的交流和反馈，长安汽车能够了解消费者对产品的评价和需求，及时进行改进和优化。
长安汽车将不断改进产品，以满足消费者的需求，并提高产品的竞争力。
总结长安汽车的开发流程包括需求调研和分析、概念设计、产品设计、零部件设计和制造、试制和测试、量产和销售、市场反馈和改进等步骤。
精益产品研发管理体系和精益产品开发流程
精益产品研发管理体系和精益产品开发流程由于人们对产品多样化需求增加,市场竞争加剧,产品更新换代加快,制造业逐渐向多品种、小批量生产方式发展。
面对复杂的客户,组织需要多样化、低成本、高质量的产品以及更快速的反应,企业开始致力于精益生产方式。
它是继单件生产方式和大量生产方式后的一种新兴的生产方式,它遵循一个彻底消灭浪费的理念通过成本计划、产品组合计划、资源配置等途径生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。
丰田公司就是靠精益生产方式来战胜竞争对手的。
一、精益产品开发体系精益产品开发体系中不仅要有流程还要有高技能员工、工具和技术,这三者紧密结合组成了一个金三角。
简单介绍一下各子系统:(一)流程子系统:1、建立由消费者定义的价值,把增值活动与浪费区别开来。
正如德鲁克所说的企业的业务取决于消费者而非生产商,它是由满足客户购买商品或者享受服务的需求决定的。
那么应该如何确立消费者定义的价值呢?首先要收集重要资源,随后研究调查数据和竞争者,最后要研究当前现场质量数据等等。
只有这个重要环节的工作做到位,才是最大限度的满足消费者的利益。
2、在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案,因为此时设计改变的空间最大。
举个例子:2.8TC柴油机的燃油箱没有放油螺栓,清洗油箱必须拆卸油箱,拆卸燃油箱需要3.5个工时(平均工时费23元),则造成80.5元拆装费用,有则通过放油螺栓搞定。
用户愿意承担80.5元吗?该问题看似不起眼,易被忽视,但深入挖掘,将发现增加的不仅是服务成本,而且也将会降低这种车的市场竞争力,尤其是对企业品牌形象影响意义深远,量化的服务成本是掰指能算的,无形的成本损失又怎能估算呢?汽车问题在肌肤,如能及早解决则亡羊补牢,为时不晚。
3、建立均衡的产品开发流程。
4、利用严格的标准降低变异,并建立高度柔性和可预测的产出。
在传统的开发过程中,波动使得开发过程工作量的控制及资源的均衡成为不可能。
但是企业可以通过掌握大量相关信息来预测这些波动,利用柔性产能系统为特定时期规划好额外的资源。
京东集团等五家企业管理会计案例
京东集团等五家企业管理会计案例如今为了顺应市场发展，管理会计理论不断改革创新，各类实践丰富多彩。
为了让各位会计同仁继续对管理会计进行探索和学习，本文整理了5家企业，它们都已公开发表的管理会计的方法，作为其他企业参考的案例，从中学习和借鉴。
二、成本管理管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。
金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。
（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。
2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。
京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。
该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
（二）美的集团供应链管控模式据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“美的新成本‘实验’”介绍，目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。
美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。
二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。
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长安汽车的产品自主研发精细化设计管理实践毋与分科.财』.长安汽车的产品自主研发精细化设计管理实践崔云江倪尔科刘士宾为培育自主研发能力和成本领先优势,满足做大做强的发展需要,重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以拓展的检核表为主要手段,采用面向成本的设计技术,从2006年起,逐步推行了由财务部门积极参与的,基于价值工程的汽车产品自主研发精细化设计管理.一.汽车产品自主研发中的精细化设计管理的内涵及特点长安汽车在新产品自主研发和成熟产品持续改进的过程中,面向产品生命周期,以理念培育为灵魂,精细化设计为指导,成本控制为主导,价值工程为手段,精细化设计流程建立和三层次推进法为核心,创新的管理技术和全方位培训为支撑,组织体系和约束激励机制为保障,采用"试点探索一形成标准一实际应用一修订标准一推广实施的推进方式(如图1所示),通过全面运用价值工程,对标管理,拓展的检核表,占比计算系统等现代管理技术和信息化工具,对产品设计方案进行精细化把关和优化,达到了功能,质量与成本的最佳融合,实现产品性价比最大化,最终达到了增强产品市场竞争力, 全面提升经济效益,实现国际化战略, 打造民族品牌的目的.精细化设计管理的特点体现为"三性三化,即:创新性,预防性和精细36财务与会计.理财版.201011性;系统化,集成化和标准化.二,主要做法(一)树立性价比最大化的设计理念,确立精细化设计的原则长安汽车在产品精细化设计过程中,将客户需求放在第一位,遵循设计的目标就是满足客户需求"的核心价值观,采用各种手段树立性价比最大化"的理念,营造持续提升性价比和精细化能力的良好文化氛围,确立了用户第一,性价比最大化,与供应商共同发展,信息全面,跟踪新技术,并行协同作业的精细化设计原则.(二)加强组织领导,完善精细化设计相关制度1.建立精细化设计推进工作的组织机构长安汽车组建了立体化矩阵式团队:由财务副总挂帅,相关部门一把手组成领导小组;由设计部门领导担任主任,财务部门领导担任副主任组成推进办公室,并聘请精细化设计方面的知名专家担任推进顾问;按车型设置并由设计部门的领导或资深专家担任项目总监;以产品平台为基础,集合设计,财务,采购,市场,质量等业务职能人员,按车型,项目,业务职能组成专业推进组,由工程技术人员担任组长,财务人员担任副组长.2.建立精细化设计管理的制度体系在实施精细化设计管理过程中,长安汽车形成了一套相对完整的制度保障体系,覆盖精细化设计管理全过程.同时,通过建立高效的项目整体协调机制和决策保障机制,提高项目推进的效率和质量.图1精细化设计管理系统图领贯导决穿策和流协调程一始=层推终讲的全方关位持键续培工训作考核机与激制励搭建组织机构及矩阵式开发团队树立理念,明确精细化设计原则具体车型精细化设计实践总结提炼编写精细化设计手册选择试点应用车型市场需求调研及分析优化设计方案分析,验证和方案择优否诵讨?总结应用效果,标准化企业内部推广应用供应商推广应用收集数据整理案例占比计算分析系统r'1下融l过程持续ll技术持续I改进lI改进图2精细化设计管理流程(三)梳理精细化设计流程,确定点线面三层推进方法1.梳理精细化设计管理的流程(如图2所示)(1)搭建流程的总体架构.汽车产品精细化设计管理是个系统化的过程,在管理方面,包括建立组织机构及矩阵式开发团队,明确精细化设计的理念和原则,领导决策和协调机制以及激励约束机制等;在推进方面,包括三层面推进法和全方位持续培训;在应用方面,主要包括精细化设计所涉及的各种应用技术.(2)进行具体车型的精细化设计实践.在搭建框架后,选择具体车型作为实践对象,为精细化设计积累经验. (3)总结提炼并编写精细化设计手册.广泛收集数据,整理实践中形成的案例,按汽车的档次平台编写精细化设计手册,作为以后精细化设计的工具.(4)选择试点应用车型.原则上选择与实践车型相近的,价值比较低和改进空间大的车型作为试点对象,这样既可以直接应用设计手册,也容易收到良好的效果.(5)开展市场需求调研及分析.在选定试点车型后,进行市场调研,广泛收集,整理和分析数据,以确定客户的性价比需求.(6)优化设计方案.对设计方案进行优化是精细化设计的主要环节.在设计人员提出初始设计方案后,项目团队采用并行工作方式,运用精细化设计手册,占比计算分析,价值工程等技术和工具,对设计方案进行把关,生成新方案.其中,价值工程方法对生成新方案尤为重要.在价值工程(V:F/C)方法运用中,主要结合功能(Function)和成本(Cost),针对拓展的检核表中每个检核项进行全方位的价值(Value)思考,创新.为确保价值最大化,在功能增大或不变时,尽可能减少成本;在成本不变时,尽可能增大功能;在功能和成本都增大时,确保功能增长率更高;在功能和成本都减少时,确保功能减小率更低.(7)进行分析,验证和方案择优..冀广Acc场oumi~嚣有§分馨FIn舯ce&≮～礤一,;{籀粥经优化的方案是否能够满足用户对质量和性能的要求,还需要通过计算机辅助分析技术(CAE),实物试验等进一步分析和验证,再对通过验证的方案的成本,功能,性能,质量,结构等进行综合打分,然后选择出最佳方案. (8)总结应用效果,将实施流程标准化.在试点探索的基础上,对精细化设计手册进行补充和完善,对实施过程进行总结,并将实施流程标准化. (9)持续改进.根据实际应用的结果,对信息化应用工具,精细化设计手册,占比计算分析系统等应用技术和对标管理,价值工程等应用过程进行持续改进.2.确定点线面三层次推进策略层次一:点上探索,取得经验.通过试点积累人才,数据和经验,首先选定A款轿车,进行精细化设计技术应用的点上探索和总结,形成精细化设计手册和管理方法.层次二:线上示范,重点突破.在探索应用的基础上,选定与点上探索车型档次相近的B款和C款轿车,针对这两款车型和A款轿车的成熟车型全面展开精细化设计管理示范应用.层次三:面上推广,全面应用.在点上探索和线上示范的基础上,在所有开发的新产品和成熟产品(包括研发,采购,生产的各环节)以及在供应商中全面推进精细化设计管理.(四)优化管理方法和应用技术,提升精细化设计水平1.编写精细化设计应用手册为了更好地实施精细化设计,长安汽车在项目实施中编写了一套精细化设计运用手册《面向成本的设计手册》,内容系统,全面,完整,细化,具有很强的层次性和操作性.2.拓展检核表技术在进行精细化设计过程中,由于传统的检核表存在可操作性差的缺陷, 因此需对其进行拓展,形成通用检核201011?财务与会计?理财版37秀与分钟..表,专用检核表和推进检核表.通用检核表包括41个标准设问项,按零部件的通用特性,通用材料,通用参数,通用结构等102个子项全面进行通用化和标准化,是编制专用检核表的基础.专用检核表按每个零部件具有的专有属性分析,从用户的需求出发,在功能,性能,质量,成本,采购,零件的标准化和通用化等方面设计若干个专用检核项目,并增加零部件的重要度,检核项的重要度,支持信息等内容,提高了检核表的全面性,可操作性和实用性,有助于设计人员系统化地思考问题,为使每个零部件达到最优性价比提供参考.推进检核表用于检查推进过程中专用检核表的应用情况,要求对每个检核项都进行分析并采取措施.3.应用信息化技术(1)搭建信息化协同管理平台.通过信息管理平台实现部门间,团队小组间,成员间工作的协同.(2)建立成本数据库.采用"客户机一应用服务器一数据库服务器"的三层体系架构,对成本数据,竞争标杆实物数据,消费者需求信息,供应商零件材料构成信息等进行知识储备,并对每个零部件的基础成本数据及信息进行筛选,处理和录入,为项目推进提供数据支持.(3)运用性能质量验证分析技术.产品精细化设计在选定改进方案后, 必须对性能质量进行验证,包括功能分析,结构分析,应力应变分析等.可采用结构有限元分析软件,模具分析软件和三维建模等应用信息技术,以提高验证效率,保证产品质量.(4)开发零部件价格占比计算系统.汽车零部件价格占比计算系统可以为新开发的车型及其零部件成本控制提供一个优化的目标成本作参考.通过对各成熟车型的零部件成本数据进38财务与会计-理财版.2Olo'1行收集整理,分析各个模块,系统,总成和零件占整车售价的比例,总结出一套经验占比数据系统,在进行新零部件占比计算时,通过将该零部件的占比系数及其变化范围与数据库中的经验占比数据进行对比分析,可以从数据上发现差异,作为精细化设计的突破口.(五)开展全方位培训,持续提高人员综合素质在推进精细化设计管理过程中,长安汽车结合推进进程分公司决策层, 相关部门的中层管理干部,具体参与精细化设计的团队人员,供应商等层面进行了培训,培训内容包括性价比最大化,价值工程,成本控制技术和信息化技术等.通过培训,促使团队成员建立正确的价值观和成本意识,掌握价值工程及精细化设计管理技术,为精细化设计管理的推进打下了坚实基础.(六)加大考核力度,健全激励约束机制为了提高精细化设计管理的执行力,保证项目的进度与实施效果,长安汽车加大考核力度,健全激励约束机制.考核采取日常考核,月度考核和最终考核相结合的方式,以正向激励为主.三,实施效果(一)实现了产品性价比最大化,提高了企业的经济效益长安汽车通过精细化设计管理在产品开发中的推进,特别是价值工程的应用,在保障产品质量的同时,实现了自主开发产品性价比的最大化,例如:在奔奔轿车的开发中,与原设计方案相比,整车价值提升了18.1%,成本降低了近30%,到2009年年底,奔奔车累计产销量已达到13.6万辆,有力地支撑了长安自主品牌的壮大和发展.(--)提升了自主研发能力,增强了企业的核心竞争力实施精细化设计管理后,长安汽车系统地掌握了汽车开发的核心技术, 设计管理水平和自主研发能力得到明显提高,并形成了一套系统的管理理念.在发改委等国家五部委联合评比中,长安研发中心居中国汽车行业第一,中国企业第七.近三年来长安汽车连续成功推出多个自主品牌汽车,为企业实施自主品牌战略奠定了坚实基础, 促进了企业的高速发展.长安汽车自主品牌汽车的销量从2006年开始实施时的17.14万辆增加到2009年的40.47万辆,同比增长了136%,其中自主品牌轿车从0.4万辆增加到10.74万辆;销售收入从71.04亿元提高到159.57亿元, 同比增长了125%.(三)促进了民族品牌的崛起,加快了企业的国际化步伐精细化设计管理的实施显着地提高了长安汽车的品牌影响力,得到了市场的普遍认可,市场份额不断扩大,在国内汽车市场占有了一席之地,并逐步向国外扩张.近几年,长安汽车除向4O 多个国家批量出口自主品牌汽车外,还在墨西哥,伊朗,马来西亚,希腊等多个国家投资设输出技术与管理,合作生产汽车,有力地促进了企业的国际化进程.黼(作者单位:重庆长安汽车股份有限公司)责任编辑周愈博。