创新成本管理模式 提升企业经营质量

创新成本管理模式提升企业经营质量2010年4月21日，中平能化集团董事长、党委书记陈建生到建工集团调研时，陪同调研的财务管理处处长郑永泉等领导都对我们经营工作提出了要求和建议，特别是指出目前建工集团的盈利水平较低，经营质量不高，要进一步加强经营管理。

的确，由于煤炭施工企业大部分都是伴随着国家煤炭开采业的发展，于五十年代后期而逐渐成长起来的，风风雨雨已经度过了60多年。

经历了计划经济-市场经济-更加开放的市场经济几个阶段，曾经有过人人羡慕、挤破头皮进煤矿的风光时代，也经历了纷纷跳槽、平煤职工无饭吃的艰难日子。

煤炭企业经历了初创、成长、成熟的企业发展阶段，企业名称也从矿务局到平煤集团再到中平能化的不断改革。

施工企业也伴随着集团不断发展的步伐而日益成熟，但作为煤炭施工企业这个特殊的行业，其发展离不开煤炭企业发展和国家宏观经济发展的大环境，抛去环境因素不谈，就对施工企业的日常生产经营管理来说，成本管理是这一时期的主要管理方面，不论是从企业全面预算管理还是日常经营管理都应以成本管理为中心。

而加强成本管理，不仅要科学从紧编制成本预算，加强成本过程控制，同时还要推行员工绩效管理、强化经营成果考核。

一、科学从紧编制成本预算编制年度成本预算应分两个层次进行，第一是按照成本费用发生单位进行分解，我们称之为横向分解；第二是按照成本费用控制部门进行分解，即按照成本费用项目和控制部门进行分解，我们称之为纵向分解。

1、在进行年度成本预算横向分解时，首先要把集团下达的全年经营目标进行分解，将目标工作量分解到各项目部，然后根据各项目部工作量，区别立井、平斜巷等工程类别，按照已经测算的提取管理费的比率计算各项目部施工预算成本。

立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。

包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差，井底水窝，马头门等。

平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。

包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差等。

项目部使用工程处的设备（含运输设备）、周转材料，按企业的规定计取费用。

2、在进行成本项目和控制部门进行分解时，要合理划分控制部门，还要充分考虑上年成本费用实际发生情况，并结合最近三年各项成本费用所占总费用的比率，适当压缩。

与工作量紧密相关的费用，可以按照全年预计完成工作量先予下达，到年底时再根据实行完成工作量进行调整，例如材料费用，一般情况下，建井单位的材料费用占工作量的30%左右，我们在下达材料成本费用预时，压减2%-3%，按照工作量的27%-28%下达，而到年底时按照实际完成工作量，对材料费用进行等比例调整，此项成本费用则由供应站进行控制。

电力消耗由机电科进行控制等等。

对于与工作量没有直接关系的成本费用，在上年基础上进行一定程度的压减，到年底不予调整，大力压减非生产性支出。

二、从严控制成本费用过程，主要从以下几个方面进行：1、严格控制人工成本支出。

人工成本占全部工程费用的比例较大，一般都在20%以上，而人工费用的各种附加费用达到人工费用的50%-60/%，对整个施工成本的影响也很大，所以要严格控制人工费。

一要从严控制用工数量；二要优化劳动组织；三要严格控制滥发奖金；四要严格履行劳动合同，特别是对成建制工人要严格管理，避免培训一批，流失一批，额外增加成本费用。

2、严格控制材料费支出。

材料费一般占全部工程费用的30%左右，对工程成本和经济效益有着直接影响。

一是对材料用量要严格控制，坚持实行限额领料制度；二要控制验收环节，把握住内部控制关键点；三要加强周转料管理，延长周转次数，合理调配使用，减少浪费；四是建立代储机制。

在资金紧张的状况下，加强采购渠道的监督管理，增强内控约束力，筛选信誉好、有资金垫付能力的供应商开展业务关系，缓解内部资金压力，按照“质量要保证、证照要齐全、价格要合理、数量不能超”的物资采购原则进行采购；五要合理组织运输，选用经济的运输方式，降低运输成本；六要加强计划管理，减少临时计划，降低采购成本，提高计划的准确率、涵盖率。

3、加强施工机械的合理调配，严格控制机械费用，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作。

超前计划，按照施工需要安排租赁设备的租入与归还，避免租赁机械设备的闲置。

4、狠抓施工质量，减少返修率。

在施工过程中要始终坚持建工集团“干一项工程，交一方朋友，建一栋楼房，树一块广告”的企业理念，严格按照质量标准化施工，杜绝返工现象的发生，避免造成人为增加成本。

要牢记“技术引领市，精品赢得市场。

今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的建工集团市场理念。

5、要厉行节约，使集团“省下一分钱，就增一分利”的成本管理理念深入人心，发动广大职工树立节约意识。

三、创新成本管理模式、推行员工绩效管理、严格经营成果考核，提升成本管理水平。

1、创新成本管理模式、推行员工绩效管理、实行经营成本考核的背景。

建井三处自身存在诸多的压力，一是家底薄，人员紧缺，尤其是技术人员，设备相对落后和老化，技术力量不足，现有的设备仅能满足目前的施工要求，但对于企业未来的发展来讲存在着很大的束缚；二是业务单一，目前仅限于煤矿立井与平斜巷的建设和部分探煤、防治水的业务，缺乏效益增长点，企业抗风险能力较差；三是观念陈旧，职工思想长期受计划经济时期传统的管理思路影响，形成诸多不良的习惯，对新的经营管理理念接受能力较差，尤其人员的自信心与积极性相对较差；四是传统的经营模式对项目部约束过大，制约了项目部管理能力的发挥。

工程处承接的工程，项目部只是进行施工，预算管理、施工措施、工程款回收、利益分配、现场签证等工作基本都由机关科室负责组织与实施，导致机关科室与现场施工出现脱节，“头痛医头、脚痛医脚”的事例经常发生，各个环节不能协调、系统、有序的进行。

项目管理人员安全压力和管理难度都比较大，劳动报酬与付出不能有效配比，成本管理积极性不高。

因此，在新的发展阶段，必须通过创新管理模式，充分调动项目部的积极性，使企业自身健康、良性发展。

2、推进经营承包考核的必要性。

我们要更加重视经营工作，提高经营质量，努力实现规模效益双提升。

竞争能力的提升和战略目标的实现最终都要依靠管理水平的提高，建井三处经过50多年的发展，管理从开始的简单模式发展到现在的逐步规范化、制度化与精细化，有了一定现代管理的转变。

但是，在日益激烈的矿山建筑行业市场竞争中，迫切需要提高管理水平，建立更加科学、精益的管理方式，创新管理模式，我们在经营承包考核上进行有益探索，收到了较好的效果。

3、以提升经济效益为目标的员工绩效管理，为经营承包考核机制奠定了基础。

（1）以提升经济效益为目标的员工绩效管理的原则是：安全责任明确的原则；平等、自愿、协调的原则；主要指标与工资奖金联动的原则；工程处、项目部及其分队经营管理层次分明的原则；工资奖金的发放体现效率和效益的原则；项目部、机关科室和辅助单位效益联动的原则；定期考核兑现的原则。

（2）以提升经济效益为目标的员工绩效管理的组织结构在以提升经济效益为目标的员工绩效管理实施过程中，由主要领导亲自挂帅，设定阶段目标，按照各个层次的管理需求分步推进。

企业领导班子对企业所处的内、外部环境及自身优、劣势进行认真分析、研究，能正视目前的有利条件与不利因素，要求干部职工上下齐心，以推进经营效果好转为核心，集思广益，共同发展、共享利益。

组织结构由传统的直线型转变为矩阵型组织结构，企业领导层除负责本战线业务工作外，还包干到项目部，直接参与督促与管理，职责更加明确。

（3）规模挂钩、分步兑现、前后线联动的分配激励机制项目承包方式：核定项目预算成本；实行经营承包抵押和利润分成相结合的分配机制。

项目部费用承包比例的计算是根据工程处机关和辅助单位的管理费用等确定的。

立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。

平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。

2009年初我处制定了《建井三处岗位绩效工资制方案》，是集团公司工资改革的有效实施，也是以提升经济效益为目标的工程项目管理的有效延伸，进一步体现了多劳多得，以业绩、能力、水平和效益决定职工的收入。

给想干事、能干事、干成事的人以空间和舞台，打破了传统的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，促进了职工参与经营的积极性。

在企业效益不断增长的同时，全处范围内进行了有效的联动。

新的分配机制分三步兑现。

①月度工资分配。

根据当月施工的预算及支出，确定当月的工资总额，职工在岗位工资的基础上，根据效益考核奖惩，项目部领导正职按照职工平均工资的150%计取，项目部副职按正职工资的80%计取，机关及辅助单位干部职工按各项目部平均所得确定效益工资。

②年度经营抵押兑现按规模挂钩。

项目部年度工程结算后，除质量保证金外，工程款全部收回，且工程累计不亏损，按当年完成工作量的1‰的50%兑现，工程累计亏损的，用抵押金弥补亏损。

机关及后线辅助单位抵押兑现按照年初缴纳抵押金的50%兑现。

③年度利润分成。

在年度财务决算后，各项目部实现的利润，根据盈利情况对项目部干部职工进行利润分成，比例如下：实现利润1―50万元（含50万元，下同），项目部与工程处按3：7分配；实现利润50－150万元，项目部与工程处按3.5:6.5分配；实现利润150－300万元，项目部与工程处按4:6分配；实现利润300－500万元，项目部与工程处按4.5:5.5分配；实现利润500万元以上，项目部与工程处按5:5分配。

（4）经营承包考核机制赋予项目部更多项目管理权。

物资采购权的下放使项目部对材料供应有了自己的选择，在集团允许范围内自主确定供应商，从原来只管领用从不问价，到现在货比三家看质量形成了鲜明对比。

工资分配权的下放，使项目经理有了充分调动劳动力资源的权力，优化了劳动组织，提高了劳动效率。

经过两年的实践，使这种经营承包考核机制被广大项目管理者和职工所接受。

特别是在2009年承包经营考核中体现得更为明显。

经过考核，8个项目部有7个拿到了返还的抵押金并进行了利润分成，提高广大干部职工收入，只有一个项目部因成本超支严重，不仅没有分成还没收了整个项目班子的抵押金。

虽然这样，但该项目部班子成员却没有怨天尤人，而是净下心来，对考核结果进行认真分析。

原来该项目部在去年上半年由于施工地质条件变化，井壁出水量大，大部分时间用到注浆治水上，施工进度上不去，造成窝工现象，人工支出没有得到较好控制，最终造成成本超支。

有了这次教训，该项目部对下一步施工管理有了新的认识，重振了信心。

最近几个月，进度每月超百米，每月成本考核都实现了盈利，争取在2010年打一个翻身仗，从管理中要效益。

有了制度，贵在执行，如果不严格执行经营承包考核机制，盈不奖，亏不罚，只需一年，这种机制就会成为一纸空文。

我们要认真总结成本管理中的经验，提高盈利水平和经营质量。