组织行为学5(1)

1. 变革的动力
1) 劳动力的性质：文化多元化、专业人员增加、新员工技术不足 2) 技术：计算机、自动化、全面质量管理 3) 经济冲击：证券、金融市场波动、利率、汇率波动 4) 竞争：全球竞争者、并购、专门零售商的成长 5) 社会趋势：受大学教育者增多，年轻人婚姻推迟、离婚率上升 6) 国际政治
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1) 勒温的三步模型 a. 解冻现状（unfreezing）：克服个体阻力和群体的从众压力 b. 移动：到达新状态 c. 重新冻结(refreezing)：冻结变革使之持久
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5. 推行组织变革的方法
2) 活动研究：这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基 础上选择变革行为。它为推动有计划的变革提供了科学的方法论 a. 活动研究的五个阶段： 诊断；分析；反馈；行动；评价 b. 活动研究的优点：以问题为中心；由于包括了员工大量参与， 减弱了变革阻力
4 非投机性。成员体现和维持自身价值，而不仅是实现组织目标的 手段
4 事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务
4 重视员工的成长
4 创造一种相互关心的社区氛围
4 分享权力
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四、为什么组织结构之间存在 差别
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1. 机械模型与有机模型
4 机械模型：高度专业化；僵化的部门制；明确的命令链；控制跨 度窄；集权化；高度正规化
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 优势：简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确 3) 弱点：只适用于小型组织。信息滞积
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2. 科层结构：
依靠标准化的工作程序来进行协调和控制
4) 环境：由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成的， 主要包括供应商、顾客、竞争者、政府管理机构、公众压力群体 等 a. 减小环境不确定性的方法之一是调整组织结构
b. 组织环境的三个关键维度： 环境容量：环境可支持组织发展的程度 环境稳定性：不可预测的变化的多少 环境复杂性：环境要素的异质性和集中性
4 取消组织水平界线的方法是，以多功能性团队取代职能性部门
4 取消外部界线的方法包括：经营全球化、实行公司间的战略联盟， 建立顾客与组织之间的固定联系
4 使无边界组织得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这 使人们超越组织内部的界线进行交流
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4. 女性化组织
4 重视成员个人价值。当作个体，承认其价值和需要，而非组织角 色的扮演者
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4. 社会信息加工模型（SIP）
1) 人们并不是对客观工作本身，而是对自己主观认识中的工作作出 反应
2) 员工根据交往对象提供的社交暗示决定采取什么样的态度与行为
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5. 工作的再设计
1) 工作轮换
2) 工作扩大化：增加工作量、工作内容
3) 工作丰富化：工作内容纵向扩展
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三、新型组织设计方案
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2. 团队结构
4 当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结 构即为团队结构。其主要特点是：打破部门界限，并把决策权下 放到团队员工手中，这种结构形式要求员工既是通才又是专才
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2. 虚拟组织
4 是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，其决策 集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在
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3. 变革推动者能做什么
1) 结构变革 2) 技术变革 3) 物理环境变革 4) 人员变革
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4. 变革的阻力
1) 组织的成员抵制变革。从某种意义上说，这是积极的，它使行为 具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力，组织行为会 变得混乱而随意。变革的阻力既可以成为功能正常的冲突源，又 可以阻碍适应和进步
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
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3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
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6. 当代变革中关键的变革问题
2) 创建学习型组织：
a. 定义：不断开发适应与变革能力的组织
b. 单环与双环学习 单环学习：发现错误时，改正过程依赖于过去的常规程序和当前 的政策 双环学习：当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规 程序的修改，向根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然 不同的问题解决方法有利于实现变革的巨大飞跃
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6. 当代变革中关键的变革问题
c. 学习型组织的特征 有一个人人都赞同的共同愿景；在解决问题和进行工作时，摒弃 旧的思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们 对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人 们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到 批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 构想一起工作
4 它们创造了各种关系网络，管理人员如果认为别的公司在生产、 配送、营销、服务方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己 的有关业务出租给它们。
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3. 无边界组织
4 无边界组织所寻求的是：减少命令链，对控制跨度不加限制，取 消了各种职能部门，代之以授权的团队
4 通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到 了最低程度，个人身份与头衔的地位也一落千丈
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4. 变革的阻力
4) 变革阻力的克服 4 教育和沟通
4 参与：把持反对意见的人吸引到决策中来
4 促进与支持：心理咨询和治疗、新技术培训、短期带薪休假
4 谈判
4 操纵和收买：前者指隐含的影响力，后者包括操纵与参与的形式
4 强制：威胁和压力
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5. 推行组织变革的方法
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2. 必备任务特性理论
1) 20世纪60年代中期由特纳和劳伦斯提出，员工偏爱做那些复杂和 富有挑战性的工作，即后者能提高员工的满意度并降低缺勤率
2) 他们用以下6个任务特性来界定工作的复杂性：变化性；自主性； 责任性；所需知识及技能；所需社会交往；可选择的社会交往
3) 来自城市的员工对复杂程度较低的工作满意度更高，来自农村的 则相反。因为，前者工作之外兴趣广泛，因此工作本身对他们的 内在激励较低，后者与此相反，更乐意做复杂工作
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3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
2) 缺陷：带来混乱，使组织增生争权夺利的倾向，并给员工带来较 大压力
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2020/11/30
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一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
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二、一般组织的设计
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b. 战略—结构理论
创新战略：有机结构 成本最小化战略：机械结构 模仿战略：有机—机械结构
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2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式
2)规模：组织规模对组织结构的影响很大。大型组织，工作专门化、 部门化程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。随着组织的 扩大，规模的影响会逐渐减小
2) 技术：组织把投入转化为产品。每个组织至少拥有一种技术
4)该理论很重要，第一，它论证了员工对不同类型的工作反应不同； 第二，它提出了用以评估工作的一套基本的任务特性；第三，它 把注意力集中在考察员工个体差异如何影响员工对工作的反应上
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3. 工作特性模型（JCM）
1)以前述理论为基础，Hackman与Oldman提出了用以确定任务特性、 理解这些特性与员工激励、员工绩效、员工满意度之间关系的最 重要理论
a. 任务组合 b. 建构自然的工作单位 c. 建立员工—客户关系 d. 纵向的工作负荷 e. 开通反馈渠道
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5. 工作的再设计
4) 时间的新安排
a. 压缩工作周 b. 缩短工作时间 c. 弹性工作时间
5) 工作分担
6) 在家上班
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七、组织变革与发展
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6. 当代变革中关键的变革问题
1) 创新 a. 创新组织的特征：结构、文化、人力资源
b. 定义：创新是一种更具体的变革类型，指用以发明或改进一项 产品、工艺或服务的新观点。创新的含义还包括了新的生产工艺、 新结构或经营体制，以及与组织成员有关的新计划或新方案
c. 创新源 结构变量：有机结构；长时间任期；资源的宽裕；部门之间沟通 密切 文化变量：鼓励尝试；赞赏错误 人力资源：培训和开发职工；提供很高的工作保障；鼓励个人成 为变革的倡导者
4 有机模型：多功能的团队；跨等级的团队；信息自由流动；控制 跨度宽；分权化；低度正规化
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2.哪些因素决定着一个组织的 结构形式
1) 战略
a. 组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织 目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织 战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调 整，以支持组织战略的变化