工作岗位分析 人力资源管理专业

第一章 工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的起源与发展

1 工作岗位分析在人力资源管理中的重要性（即作用）1 3）有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务4）有助于工作再设计和员工职业生涯发展5）为员工的绩效考核提供了客观的工作标准6）为有效性，低成本的培训指导方向7）为工作岗位招聘提供了有效的工作信息8）明确管理者和下属的汇报关系9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性薪酬公平分包括： A 外部公平性：将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定B 内部公平性：通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定C 投入公平性

2 工作岗位分析在人力资源管理中的应用（一）员工招聘，选拔方面（二）岗位位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）（三）培训方面（四）绩效考核方面（五）任职资格方面（六）职业生涯发展方面（七）薪酬管理方面

3 工作岗位分析的内容1）工作职责与工作活动 2） 工作上下关系 3） 4）工作如何完成 5）对工作岗位任职者的要求 6）工作关系 7）与工作相关的事物泰勒的科学管理原理方法确定了： A C 确定标准作业时间 D 制定单位时间的标准工作量员工职级制---以工作分析为基础。系统工作分析起源于19世纪末到20世纪初

工作分析发展： A 起源 19C 末-20C 初 B 创始理》C 兴盛1964 民权法案 反歧视运动 D 目前主流 定量化与个性化 E 工作分析成就：管理的规范化与职业化要求美国公民权利法实施---工作分析开始得到重视工作分析、工作评价首先应用于--工商企业。*20C 30年代，工作分析与评价方法在欧美企业产生、推行 4 工作分析（岗位分析）定义：是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，

指为达到某一特定 3 职责：指合 a 工作任务b 一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位，一个工作对应一项职责或多项职责 5 职务和职位：职岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性

调岗位在工作组织中的上下位置和关系指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型7 职系：的一系列职位8 职级：指职系中职责要求、工作任的某一个级别9 职组：若干工作性质相似的职系组成的集合6 工作岗位分析的流程 （一）工作岗位分析的准备阶段 包括；A 明确工作岗位分析的目的B 选择和培训工作岗位分析人员 C 选择工作岗位分析的方法和工具 D 与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作（二）工作岗位分析的执行阶段包括：A 选择工作岗位分析信息的来源 （ 1 任职者 2 任职者群体 3 任职者同级相关岗位任职者 4 任职者上级）B 收集工作的有关信息 C 制定工作岗位分析文件D 与相关人员确认信息的准确性（三）工作岗位信息的分析、整理阶段 最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范（四）工作分析结果的运用和修订阶段（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范）工作分析可能遇到的阻力

A 组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作分析进度甚至造成整个计划的流产

B 由于组织成员在工作信息收集阶段配合不好，影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差

C 由于员工对工作分析目的不了解，提供不准确信息或者不配合，使工作分析所获信息被人为的扭曲。7 工作岗位分析的时机1组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3）组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4）组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5）制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6）制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7）在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息

8 工作岗位分析涉及组织中的人员及其角色

C 工作岗位分析人员

D 员工

E 工会

F 工作岗位分析顾问 （一）组织高层管理者的角色A.建立工作岗位分析的需要，根据组织的发展状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作岗位分析的工作B.发布政策陈述，指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程C.为执行工作岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员

以协调组织工作分析过程 D.为实施计划建立时间框架，为工作岗位分析过程确定明确的时间要求E.密切注视工作岗位分析的全过程，并解决在工作岗位分析过程中可能出现的各种冲突 F.为工作岗位分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的G.任命他人或亲自担任审核和认可工作程序，使工作分析的结果与实际工作需要相结合（二）中层管理人员的角色A 在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作岗位分析计划 B 在必要的情况下参加工作岗位分析，为工作岗位分析提供相关信息C 在涉及工作岗位分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度 D 需要审核和认可工作岗位分析过程中有关工作岗位的职责，任务，工作内容，活动以及工作流程的初期结果（三）工作岗位分析人员的角色 A 根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效 方法获得所需信息 B 在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果C 根据实际工作的进展，能从人力资源专业人士的角度研究和开发可达目的因素，提供解决问题方案D 根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书 等工作分析结果文件的编制E 在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通，交流，以监督或协调工作委员会的工作F 在需要时应能参与工会谈判，向工会结实员工对工作分析的过程和结果中产生的有关问题（四）组织中员工的角色 A 参加数据收集（填写调查问卷，参加工作分析面谈B 参与工作说明书草案的制定C 工作委员会中，需要有员工参与，以获得全体员工对工作岗位分析公平性的认同，需要普通员工参加审核委员会对工作分析的结果进行验收。（五）工会的角色

A 在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行

B 需要工会代表或工会授权的代表参与工作说明书的编制

C 工作岗位分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认可，表明工会对此最终结果的态度，以增强员工对工作岗位分析结果的认同度

D 若在工作岗位分析过程中，工会代表认为工作岗位分析的过程或结果有损害工作人员利益的可能，工会可能会代表员工的利益与管理层谈判（六）工作岗位分析顾问的角色A 为管理层提出工作岗位分析的建议，制定有关工作岗位分析的计划，审核和检查工作流程B 与分析人员一起工作或在 a 数据收集和分析 b 编制工作说明书 c 符合法律需要 d 建立系统的 工作程序 等方面进行建议C 参与工资，薪酬管理的其他开发阶段的工作

D 监控工作岗位分析的全过程，使之能按预定计划进行

第二章 工作分析的方法 字的形式准备工作岗位说明文件。

传统的工作分析方法是主观性的分析过程

工作分析结果的质量依赖于： A 工作分析人员客观分析的过程 B 对工作进行分析的能力 C 任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度（2）标准化工具和方法 ：最著名量化分析方法：麦克米克职位分析问卷（PAQ ）及职位分析清单方法等（3）任务清单方法：最著名的任务清单法： 综合职位分析方法 （CODAP ） 雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库 任务清单法：（量化方法）作相关的任务清单，由工作任职者及其上级对此任务清单中的任务进行分级评定，然后用计算机对分级评定的结果进行统计处理，开发出量化的工作分析方法。实际所有的工作分析方法都能用任务清单法表述，即使是描述性的工作说明书也可能转化为量化的任务清单方法（4

）结构化的方法。如范纳据”、“人员”、“事物”三种对象的任务为基础，建立结构化的等级图，对工作的功能程度进行分类 容，收集有关工作信息的方法。A 在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有效 B 也可用于行为化的工作分析，以便了解工作任职者在工作中的实际表现和实际工作困难 C 观察法只适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，脑力劳动较多的工作岗位中，仅用观察法难以达到预期效果，还需要其他方法配合才能收集必需信息进行工作分析的目的。D 对复杂工作难以全面观察。 2）访谈法：工作分析人员通过访谈的方式获取需 *因访谈对象不同将访谈分为三大类：A 对任职者单独访谈（任职者本对工作岗位最 B 对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法） C 与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈 注意事项 ：1 选择适当的时间地点 2

向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任 4 多采用开放式问题，了解更多的信息，鼓励被访谈者发表更多的观点 5 每次只提一个问题 6 所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题 7进行记录8 针对9 客观的收集信息3

分类 A 采用开放性问卷：收集有关工作的所有信息，请填写问卷者全面的描述其工作。简单，但收集到的工作信息无规律性，整理困难

B 在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。 4）现场工作日志法：要求任职者在一段时间内实记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析

现场工作日志法不足：A 现场日志法需任职者全面

配合，任职者需要即时记录工作活动及消耗的时间 ，这项工作对任职者在进行自愿记录这段时间要求较高B 现场日志中提供的信息失真，包括遗忘，不能及时填写及刻意隐瞒等原因 C 即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的目的和重要性 D 工作日志法也记录任职者在一段时间内工作活动的情况，却不能了解长期的周期性的变化的工作活动

3 量化的工作分析方法：（1）职位分析问卷PAQ ： 应用最广泛的量化工作分析方法，包括194项问题（2）美国劳工部工作分析程度DOL （3）职能性工作分析FJA ： 在美国劳工部工作分析基础上产生 职能性工作分析标度表 A 资料职能标度表 B 人员职能标度 C 事物职能标度（4）管理职位描述问卷调查法MPDQ ： 用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。

确定工作分析问卷每个问题是否适用于被分析的工作的6个维度 ：A 应用范围 B 时间长短 C 对 E 适用性 F 特种代码（核心在于拟订某一类工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以次为据对工作中的各项任务进行评价，最后，这些评价信息用计算机进行统计处理，形成量化的工作分析结果。（1）综合职位数据分析方法CODAP 应用最多（2）工作信息矩阵系统JIMS 核心仍是任务清单。5 工作分析的内容A 工作职责与任务分析

1）工作职责与任务的完整性：将组织目标层层分解，确保组织所有任务得到明确安排2）工作职责与任务的合理性：组织内职员与任务的分派根据组织的实际情况予以安排设计，可根据需要灵活变动、调整，合理安排 3）工作职责与任务的系统性：本组织中各项工作任务具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务按权限分配控制完成 B 工作流程与工作过程分析 *工作流程 ：工作任终得到产出的过程*工作过程：组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作 C 工作投入分析---形成工作的岗位规范文件 D 工作产出分析---对单位绩效评估极重要E 工作权限分析F 工作关系分析G 工作环境分析H 工作分析与工作设计分析。6 工作分析原则）A 目标明

为岗位目标）B 劳动分工与劳动协作原则C 工作流程合理原则 D 责权利相统一原则E 成本适当原则

种条件下做的正式的书面文件：岗位面内容），提供成功地完成某

项工作的人应具备的条件方法的信息

8 职位说明书的编写1）工作标题 2）工作概要3）5）工作的绩效标准6）工作环境条件7）岗位规范

岗位规范包括： A 知识背景（教育程度，知识结构，专业类型）B 与工作相关的工作技能，能力体系C 所需上岗资格（国际或国家认可的资格或组织内部鉴定的资格）与培训D 所需工作经验（工作经历） E 所需使用的工具，设备，仪器和辅助设备 F 对任职者特殊的要求9 工作说明书在人力资源中的作用工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，他是人力资源管理活动的基本依据

1）在招聘工作中 A 向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求等基本信息 B 为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据 C 对于新上岗的工作人员来说，工作说明书对需要完成的工作职责进行了全面的描述，并指明了需要做什么、如何完成工作任务，需要达到何种绩效标准

2）在绩效评估过程中，工作说明书有关的职责、任务内容是评估工作业绩的基本项目，加强了绩效评估的针对性和有效性

3）可据此安排培训，根据工作说明书所列明的工作内容，逐项检查员工的知识技能，能力方面的欠缺，安排适当的培训，提高员工工作效率

4）根据工作说明书的职员任务不同，确定各个工作岗位的相对价值，进而制定组织不同岗位的薪酬比率10岗位规范在人力资源管理中的作用

1的条件方面的信息，如教育，培训，经验及特殊方面的要求2）岗位规范作为工作分析的结果与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动3）岗位规范是对工作说明书的补充，它需要说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职者应该具备何种知识，技能，能力，工作 来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作2 人力资源规划的意义

1）织和员工个体都得到益处3 人力资源供给预测：全面、充分掌握组织内现有人力资源背景材料，预测在未来一断时间内组织内部能提供的人力资源情况。为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要人员核查（人力资源盘点）对组织现在人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。HRIS

补充 HRIS 人力资源信息系统：包括 A 人员背景材料（年龄，学历，专业等综合信息） B 工作历史资料（以往工作业绩，以往工作轮换岗位） C 员工技能储备 （员工已具备的技能，为提升需要培训的技能） D 工作专长 E 职业目标追求 F 培训与发展的需要 G 优势劣势评价 H 发展潜力评价 I 个人历史评价资料 4 人力资源需求预测：某一时间的发展计划和规模，目前员工的工作能力水平和岗位要求确定所需员工的类型和数量，预测在目前的绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的原因，对未来需要的人员的数量，质量进行计划5 影响组织人力资源需求的因素

要求 B 现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等因素 （二）组织外部因素A 宏观的政治，经济环境对组织发展的影响 B 市场竞争状况对组织整体的影响C 技术发展水平对组织的影响

6 人力资源需求预测的方法可分为：定性预测法和定量预测法，具体的方法有：

A 现状预测法：在短期预测中，可以根据组织现有的任务、组织现有的人员结构技能水平是否满足组织目前的需要，以预测的组织的流动率估计人力资源需求

B 经验预测法：根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内人力资源需求，也称专家预测法

C 自下而上法：根据组织内各个部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料进行归纳、汇总，形成组织在未来对人员需求的总体规划

D 统计方法：根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时间结点完成预计任务所需要的人员数量。 补 企业对人员需求原因 A 业务发展 现有人手不够 B 组织现有人员流失 C 关键人才短缺 7 工作分析在招聘过程中的作用

A 通过工作分析，明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息

B 通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选

C 通过工作分析，为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合格的应聘