MTP-1管理者的价值定位与管理技能

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为什么「管理能力」愈來愈重要？
创造价值
降低成本 解決问題
团队智慧（组织战力）
风险控制
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优秀管理人员的条件
• • • • • • • • 具有企业整体利益观 能有效授权且肩負責任 关心部属，給与支持与激励 有效教导且重視部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作則 面对挫折能奋战不懈
分析问題：
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管理者应具备的七个基本心态
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 责任心与使命感 突破現狀 达成目标的意愿 效率意识 理性的处世态度 科学方法 平衡的心态
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管理者应具备的管理技能
• 管理者自我评量 • 管理者需具备的核心技能
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管理者自我评量〈6〉 ─自我革新的能力
1. 有明确的目标，並努力达成 2. 有具体的方案可以避免职业倦怠症 3. 好奇心強，积极地向未知的事物挑战 4. 善于调节情緒，头脑灵活 5. 肯向能力及体力的界限挑战 6. 每天皆能设法激励自己行动 7. 主动地向困难挑战 8. 每天都能挪出时间自我反省，並设法充实自己 9. 肯积极地为自己的將來投资金钱与时间 10. 计划性、持续性地自我启发
时间
8：40-9：40
9：50-10：50 11：00-12：00 12：00-14：00 14：00-15：00 15：10-16：10
MTP-2 MTP-3 MTP-1 MTP-1 MTP-1
课程名称
管理者的价值定位与管理技能 (1) 管理者的价值定位与管理技能 (2) 管理者的价值定位与管理技能 (3) Lunch 目标管理 授权督导技巧（1）
管理人员素质技能训练教程
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0
─课程单元─
MTP-1 MTP-2 MTP-3 MTP-4 MTP-5 MTP-6 管理者的价值定位与管理技能 目标管理 授权督导技巧 工作教导技巧 积极态度与激励技巧 员工问題处理
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第一部分
16：20-17：30
MTP-3
授权督导技巧（2）
2
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MTP-1 管理者的价值定位与管理技能
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大
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
纲
管理者所面对的管理挑战 创造管理者价值的四个角色 管理者的任务与基本心态 管理者需具备的核心技能 如何成为杰出的管理者 如何有效向上司建言 如何处理与上司意見对立 如何幫助上司创造价值
• 顾客满意 • 员工樂意 • 团队合作
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激励教导者 （Motivator & Coach）
1. 激励工作态度
• 主动积极心态
• 勇于面对问題
2. 扮演卓越教练
• 現場工作教导 • 促发快速学习
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文化塑造者 （Culture Builder）
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管理人员应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队領导力
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目标管理力
要求标准
1. 设定符合组织利益的 目标 2. 以量化表达目标之成 果范围 3. 针对目标事前規划与 调度资源
避免事項
1. 目标模糊、不明确
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責任意识 • 成果导向 • 积极进取 • 团队合作 • 价值创造
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管理者的自我要求
• • • • • • • 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作則 快速行动 自我激励 快速学习
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个案1-1：領导作风之省思
Ａ君为公司资深管理者，但所具备之領导统御能力甚差，对下属亦是独 裁型而有頗自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力頗佳，而不愿接受他 人的建言及自我的充实及再造。下列问題值得探讨： 1.该部门只要有狀況发生一律是下属的錯，或是其他部门的问題，很会 推卸責任並且从不反省自己是否有錯。 2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业領域的指派时，亦常以 其自恃的看法要求部属以他的意見为主，而不聽从专业人士的建言〈事实證 明他常判断錯誤！但此錯誤卻由下属背黑鍋〉，导致该单位同仁无成就感且 士气低落。 3.以短期來看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能離职， 但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？
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管理者所面对的管理与挑战
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解管理者的想法 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 沒有培养部属的責任意识及问題意识 缺乏自我要求（纪律） ……
1. 创新组织文化
• 绩效导向文化
• 鼓励学习文化
2. 凝聚共同价值
• 宣导核心价值 • 塑造共同愿景
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变革管理者 （Change Manager）
1. 外在变动管理
• 对变动之快速回应
• 积极化变动为机会
2. 內在变动管理
• 促发思维模式转变 • 个人价值冲突管理
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管理者自我评量〈3〉 ─管理能力
1. 2. 3. 4. 5. 本身业务方面的知识相当丰富 能正确地掌握現狀 有取舍情报的能力 下決定时不会犹豫不決，延误时机 人、物、钱方面的管理完善，沒有浪費、不均 及过度傾向 6. 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、 简化」 的地步 7. 能向上司或经营者提出建设性的意見或企划 8. 与关系者交涉时，能考虑到前瞻性 9. 与別人谈判时情绪頗为安定，不会感情用事 10. 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
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如何成为杰出的管理人员
• 建立正确的管理意识 • 管理者的自我要求 • 符合好管理者的条件 • 了解公司对管理者的期许要求
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建立正确的管理意识 • 品质意识 • 成本意识 • 效率意识 • 責任意识
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品质意识
• 做对的事情 • 建立标准 • 第一次就把事情做对
• 考虑到下工序是顾客
• 品质要符合顾客需求
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成本意识 • 成本分析 • 如何做更省钱？ • 如何做才有利润？
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效率意识 • 重視期限 • 快速反应 • 善用工具
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管理人员的任务与基本心态
• 管理者的七个重要任务 • 管理者应具备的七个基本心态
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管理者的七个重要任务
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 绩效管理 计划控制 解決问題 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善
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管理者自我评量〈4〉 ─培育部属能力
1. 能使部属发挥问題意识及工作意愿 2. 能正确地评价部属的能力及适性，並引导正确的 方向 3. 能确实地掌握每个部属的优缺点，並告知本人 4. 能利用激励或更換工作的方法來消除职业倦怠症 5. 能明确公佈应达成的目标，並使每个人皆能达成 6. 能积极地透过实际工作培育部属 7. 透过权限委让，使部属发挥能力 8. 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9. 计划性地与部属面谈沟通 10. 慎重考虑斥責部属的場所及时机
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管理者自我评量〈2〉 ─组织能力
1. 分配工作时能考虑部属的能力狀況 2. 能正确地掌握每个部属的优缺点 3. 积极地承担困难、繁琐的工作 4. 努力促进团队默契 5. 实施适切的权限委让制度 6. 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 7. 不会为了自己，而压抑能幹的部属 8. 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 9. 不管结果如何，自己都能負起責任 10. 积极与其它部门沟通，协调合作
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团队領导力
要求标准
1. 宣导经营理念，以身 作則
避免事項
1. 領导者不能以身作則 2. 不考量组织整体利益， 作出不利组织之行为 3. 放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
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2. 积极进取，激励团队 成员 3. 鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
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杰出管理者的四个角色
长期 变革管理者 文化塑造者
对 事

绩效创造者

激励教导者
对 人

短期

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绩效创造者 （Performance Creator）
1. 任务成果
• 品质、时效、成本 • 利润、服务
2. 无形绩效
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管理者自我评量〈5〉 ─人性的魅力
1. 对工作及人生都很认真 2. 对各类事务的造诣頗深 3. 经常保持明朗及幽默的态度 4. 经常保持安定的情緒及沉靜的态度 5. 相当謙虛，肯热心傾听別人的讲话 6. 不会出卖別人，值得坦诚交往 7. 做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事 8. 具有上进心，肯不断地努力 9. 努力使自己成为有領导魅力的人 10. 是个內涵較深的人
2. 缺乏衡量目标之方法
3. 照章行事，未能主动 评估可能的障碍
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主动沟通力
要求标准
1. 預見问題主动沟通 2. 兼顾对方感受及问題 核心之处理 3. 善用EQ化解冲突
避免事項
1. 被动或拒绝沟通 2. 流于表面沟通，接触 及问題核心 3. 隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
分析问題： 对策研讨：
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个案1-2：A股长的煩惱
Ａ君为某公司維护课的股长。維护课的工作性质較为特殊，常有时效性及急迫 性〈如配合生产单位停机來工作或緊急搶修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就 开始頭大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜託。新新人类較不愿加 班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。 经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常聽到部属说：「拼死拼活亦是別人〈別 单位人员〉較好。」因为他們覺得待在這单位，不僅沒有「钱途」及「前途」，因 为現場生产单位幹部名額較Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他們想调到別单 位，不愿待在這单位。 Ａ君也知道该公司如此編制是有其歷史背景，因为该公司原本只有兩个旧廠， 其设备較落伍，需生产单位人员站在机台旁邊操作，当然其工作環境較差、較危險 及辛苦，故其待遇相对較高。但Ａ君目前是在该公司新廠工作，其设备都经自动化， 因此操作单位只需在pulpit按push button即可，相对此时就比較依賴維护人员的技術， 然而維护人员並沒有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安撫其部属，一方面亦向上反 映，但上面答覆「因为其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現在Ａ 君该怎么辦？
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管理者自我评量〈1〉 ─目标导向能力
1. 经常订定长期、短期目标 ，並向它挑战 2. 达成目标后，立即向下一个目标挑战 3. 預測將來趋势，努力达成目标 4. 订定具体的计划书以达成目标与方针 5. 不找借口「上司沒指示所以不知如何做」 6. 不论公私方面，皆能有计划工作 7. 以行动來配合目标意识 8. 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9. 设法使部属认同目标 10. 导入目标管理制度
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部属指导力
要求标准
1. 重視部属成长，用心 指导他們
避免事項
1. 担心部属能力太強， 阻挡其学习机会
2. 与部属分享资讯与知 识，鼓励其思考及行 动
3. 善于授权让部属历练 能力
2. 控制资訊流通，采取 愚民政策 3. 对部属沒信心也沒有 培Baidu Nhomakorabea，很少授权給他