大中专院校人力资源管理课程教材(413页PPT完整版)
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人力资源管理(定稿)(课堂PPT)
量
对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量 和潜在人力资源数量两个方面来计量。
潜在人力资源的数量
1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口 ；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的 人口。
2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正
在从事社会劳动的人口。
11Liyanpin g
正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生 ；
能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织
来使其再生
➢
17Liyanpin
g
4、社会性 人力资源与组织、民族、国家等紧密联 系在一起。 个人与个人、个人与团队、个人和组织 、个人与企业制度、个人与企业文化等 都有会相互作用和相互影响；
析与工作设计和人力资源规划等三章； 第二阶段为招聘、绩效管理、薪酬、 员
工培训和职业生涯设计等五章。
5Liyanping 5
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就
可以重建IBM公司。
人力资本是劳动者身上所具备的两种能力： – 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的
是需要通过投资才能够获得的。
20Liyanpin
g
典型的人力资本 个人的知识、经验、技能 个人的品质、态度、忠诚感 学习力、创造力
21Liyanpin g
人力资本（2）
人力资本投资的三种形式有：
–教育和培训；
–迁移；
–培训。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成 本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人 们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量 和潜在人力资源数量两个方面来计量。
潜在人力资源的数量
1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口 ；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的 人口。
2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正
在从事社会劳动的人口。
11Liyanpin g
正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生 ；
能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织
来使其再生
➢
17Liyanpin
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4、社会性 人力资源与组织、民族、国家等紧密联 系在一起。 个人与个人、个人与团队、个人和组织 、个人与企业制度、个人与企业文化等 都有会相互作用和相互影响；
析与工作设计和人力资源规划等三章； 第二阶段为招聘、绩效管理、薪酬、 员
工培训和职业生涯设计等五章。
5Liyanping 5
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就
可以重建IBM公司。
人力资本是劳动者身上所具备的两种能力： – 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的
是需要通过投资才能够获得的。
20Liyanpin
g
典型的人力资本 个人的知识、经验、技能 个人的品质、态度、忠诚感 学习力、创造力
21Liyanpin g
人力资本（2）
人力资本投资的三种形式有：
–教育和培训；
–迁移；
–培训。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成 本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人 们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
人力资源管理课程(PPT131页).pptx
（四）转型式人力资源战略
当企业陷入危机，全面变革急不可待，与这种变革 相配合的是转型式人力资源战略。 1. 企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； 2. 进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支； 3. 从外部招聘骨干人员； 4. 对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和 “文化”； 5. 打破传统习惯，摈弃旧的组织文化； 6. 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
成绩
工作态度
初级普通职 20% 50%
中级普通职 25% 40%
高级普通 职初级指
导职
25%
35%
中、高级 指导职
25% 30%
能力
30%
35%
40%
45%
奖金考 成绩 评语 (100%) 工作态度
40% 60%
50% 50%
60% 40%
70% 30%
X公司个案介绍
人力资源管理成功的5个特征
四、根据业务发展，重新调整人力资源组织，使其与经 营目标一致：
1、确保高层人员参与人力资源管理工作
2、对人力资源功能进行重组，以保证更好地实施价值取 向；
3、在人力资源功能中对技能重新定义；
4、在传统的人力资源外，扩充人力资源的功能。
五、制定三种领导模式
1、公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严 密的标准化的人员选拔程序；
人力资源部的角色
策略
策略伙伴 制度
行政事务
变革推动者 人
雇员伙伴
运行
人力资源管理新的模式
在新的模式中，人力资源必须能为企业的 生存创造价值。人力资源进行了重组。它具有 战略性的功能。人力资源的变化与企业的主要 变化是密切相关的。 1、 各级经理都参与了人力资源管理。 2、 公司职员的人数越来越少，有些功能被分 化出来。技术含量高、发展速度快的部门，常 聘请企业外的专家来解决某些特定问题。
人力资源管理完整版ppt课件
9
2020/4/1
2.人力资源管理的含义
张 德：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常 保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当 的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人 尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
张一弛：人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直 接影响的管理决策及其实践活动。
第三部门 10%
利润导向型企业
政府
博物馆、 社交俱 乐部、 乐队、学 校、教堂
竞争力
竞争力是指在自由且公平的市场条 件下，一国在保持或增加本国居民收入 的同时，生产的产品和服务能满足世界 市场需求的程度
组织竞争力：用“组织”代替“国家”、用“员工” 代替“公民”
4.组织竞争力
员工的生产效率如何？ 我们提供的产品或服务的质量如何？ 员工们能够适应新技术吗？ 能够降低生产成本吗？
医护助理
2004~2014年 增长最快的 职业
电脑软件工程师、应用人员 物理治疗师
牙科医师
5.6 组织的地理位置
组织的地理位置影响着组织雇用人员及其人力资源管理活 动 ➢ 城市与农村 ➢ 国际与国内
教育因素 行为因素 政治法律因素 经济因素 跨文化培训
四、内部环境影响因素
①公司战略 ②公司目标 ③公司文化
• 信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事 物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而 信息资源则具有共享性。
• 人力资源：理解和阐释存在差异。
1.2 人力资源内涵
广义 智力正常的人
狭义
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已
直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）
人力资源管理(全)课件
。
02 人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定了组织的发展方向和目标，进而影响了人力资源规划的方向和重 点。例如，如果企业战略是扩张型的，那么人力资源规划就需要考虑如何增加 员工数量、提高员工素质等。
人力资源规划对企业战略的支持
人力资源规划通过预测未来的人力资源需求和供给，为企业战略提供必要的人 力资源保障。例如，通过招聘、培训等措施，确保企业具备实现战略目标所需 的人才。
培训实施与管理
制定详细的培训计划，包 括时间、地点、人员、资 源等方面的安排，确保培 训的顺利进行。
培训效果评估与改进
培训效果评估
01
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了
解员工对培训内容的掌握情况和满意度。
培训效果反馈
02
将评估结果反馈给相关部门和员工个人，为改进培训内容和方
式提供依据。
绩效改进计划制定与实施
分析绩效不足原因
深入了解员工绩效不足的原因，包括 技能、知识、态度等方面。
制定改进计划
针对具体原因，制定个性化的改进计 划，明确改进措施和时间表。
提供支持和资源
为员工提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助员工实施改进计划。
跟进与评估
定期跟进员工改进计划的实施情况， 评估改进效果，及时调整计划。
要点一
判断力
具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确评估应聘者的能力 和素质。
要点二
公正公平
保持公正公平的态度，避免任何形式的歧视和偏见。
招聘与选拔的评估与改进
招聘效果评估
对招聘流程、渠道、成 本等进行评估，了解招 聘效果并优化招聘策略
。
选拔效果评估
02 人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定了组织的发展方向和目标，进而影响了人力资源规划的方向和重 点。例如，如果企业战略是扩张型的，那么人力资源规划就需要考虑如何增加 员工数量、提高员工素质等。
人力资源规划对企业战略的支持
人力资源规划通过预测未来的人力资源需求和供给，为企业战略提供必要的人 力资源保障。例如，通过招聘、培训等措施，确保企业具备实现战略目标所需 的人才。
培训实施与管理
制定详细的培训计划，包 括时间、地点、人员、资 源等方面的安排，确保培 训的顺利进行。
培训效果评估与改进
培训效果评估
01
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了
解员工对培训内容的掌握情况和满意度。
培训效果反馈
02
将评估结果反馈给相关部门和员工个人，为改进培训内容和方
式提供依据。
绩效改进计划制定与实施
分析绩效不足原因
深入了解员工绩效不足的原因，包括 技能、知识、态度等方面。
制定改进计划
针对具体原因，制定个性化的改进计 划，明确改进措施和时间表。
提供支持和资源
为员工提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助员工实施改进计划。
跟进与评估
定期跟进员工改进计划的实施情况， 评估改进效果，及时调整计划。
要点一
判断力
具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确评估应聘者的能力 和素质。
要点二
公正公平
保持公正公平的态度，避免任何形式的歧视和偏见。
招聘与选拔的评估与改进
招聘效果评估
对招聘流程、渠道、成 本等进行评估，了解招 聘效果并优化招聘策略
。
选拔效果评估
人力资源管理培训课件(DOCX 41页)
第十四章人力资源管理一、总述人力资源，是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。
人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。
建立健全管理制度与机制是人力资源管理的基本保障，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。
人力资源管理流程涉及以下几个部分：o人力资源政策o人力资源规划o招聘o退出o考勤管理o培训o晋升与调整o绩效考核流程o薪酬管理二、基本控制目标为有效管理和组织公司的人力资源管理的相关活动，防范或降低可能存在的人力资源规划、人才结构、人力资源缺乏、人员流失等风险，通过实施必要的基本内部控制要求和措施，旨在实现以下基本控制目标：1.经营目标1.1人员选拔与引进符合公司人力资源总体规划，满足公司发展战略的实现。
1.2人才培养计划、绩效考核机制得到有效执行，提升员工积极性，保障公司业务持续发展。
1.3员工的退出遵循公司相应的程序，以保护公司关键技术、商业秘密及国家机密。
2.财务目标1.4保证员工薪酬和福利账目信息记录的真实、准确、完整。
1.5确保员工薪资支付的准确性。
3.合规目标1.6员工劳动合同符合合同法等国家法律、法规。
1.7各项社会保障福利的计算和扣缴符合有关法规的要求。
三、流程、风险与控制1．HR010 人力资源政策1.1 流程图1.2 风险控制矩阵5我的页脚1.3 授权体系2.1 流程图2.2 风险控制矩阵6我的页脚7我的页脚3.1 流程图3.2 风险控制矩阵8我的页脚如有你有帮助，请购买下载，谢谢！9我的页脚HR-030-R01高技能/专业技术人才匮乏或储备不足，导致业务持续发展能力弱。
高职人力资源管理电子课件全套
人力资源规划的作用
➢ 3.人力资源规划能够提高企业竞争优势，最大限 度削减经费，降低成本，创造最佳效益等；
➢ 4.人力资源规划可以改变员工队伍结构、数量、 质量、年龄结构、知识结构等；
人力资源规划的作用
➢ 5.人力资源规划有利于其他人力资源政策的制定 和实施；
➢ 6.人力资源规划方案的有效实施，可以为管理者 进行科学有效的管理决策提供依据；
供给预测
人力资源规划编制的程序
• 将本企业在规划期内的人力资源需求的预测状况与在同期内企业 确定人员 本身可供给的人力资源状况进行对比分析
净需求
• 人力资源规划的目标是随企业所处的竞争环境、企业战略与战术 确定人力 规划、企业目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的
资源目标
制定具 • 包括制定补充规划、使用规划、培训与开发规划等
高层管理人员接替图
2.2.2 人力资源的供给分析
管理人员接替模型
2.2.2 人力资源的供给分析
某公司管理人员接替模型
2.2.2 人力资源的供给分析
➢ 2.外部供给预测 ➢宏观经济形势 ➢影响外部人力资源供给的职业市场状况 ➢社会就业意识和择业心理偏好 ➢外部人力资源供给的地域性因素
2.2.3 企业人力资源供给与需求平衡
2.1人力资源规划的主要内容包括： 6.培训开发计划 7.职业生涯发展计划 8.劳动关系计划 9.绩效与薪酬福利计划 10.人力资源费用预算
2.1.2 人力资源规划的作用
➢ 1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合 理的人力资源规划，有助于企业组织战略目标、 任务的实施；
➢ 2.人力资源规划的实施能够促使岗位技术和工作 流程的进步；
人力资源规划的应用
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
人力资源管理教材
失去这些技术对你有多大危害？ 要减少这些技术的流失，
关键、稀有技术 组织中谁拥有这些技术？
（很大、中等、不大）？
能采取哪些措施？
本节小结
本节我们主要介绍了：
人力资源规划的概念 人力资源规划的基本内容、程序和方法 摩托罗拉人力资源规划的实践（案例）
第二节 人员招聘
学完本节后，学员将能够：
人力资源规划
掌握员工招聘的程序和方法 了解现代企业人员招聘的实
践
主要内容：
人员招聘的程序和方法 现代企业人员招聘概述
员工培训
人力资源管理
人员招 聘
的关键环节
绩效管理与 生涯规划
员工关系与 员工委员会
薪资与福利
现代企业人员招聘概述
招聘宗旨 基本途径 招聘程序 内部机会系统
基本内容
明确企业的关键性问题 分析组织结构与组织变化 分析人员配置与接替模型 确保具有竞争能力的技术人才
企业存在的主要问题
问题： 背景：
解决问题的行动计划：
现状：
注：有几个问题就列几个表。
当前组织结构分析
人员配置与接替模型
利用下列模型分析目前人员配置情况：
高高
执行新工作计划的潜能
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风
人才流失减少，士气水平、绩 效改进
人力资源管理教材(PPT 38张)
8-11
基础理论
内部提拔的利弊：
利→能保证选聘的准确性；有利 于鼓舞士气；有利于被选聘者迅速 开展工作；有利于吸收外部人才;可 使组织对人员的培训投资得到回报。
8-12
基础理论
弊→容易造成“近亲繁殖”，不利于 组织创新；会引起内部矛盾；人员 来源有限，有时会防碍获得一流人 才。
8-13
基础理论
8-22
基础理论
正式组织 —— 经过组织设计而产生有 明确的目标、任务、结构、 职能以及由 此而决定的成员之间责权关系，对个人 有某种程度的强制性。 非正式组织——伴随正式组织的运行而 产生，而又独立于正式组织，其成员之 间的相互关系、相互义务和职责范围取 决于成员自发形成的一种约定俗成的共 同行为规范。其特点是：自发性、内聚 必性、不稳定性。
8-36
训练与提高
服务性： 4+21+37+42+43+44=?/6=? 身份性：7+13+20+22+26=?/5=? 多样性： 5+12+14+24+31+32=?/6=? 管理能力： 6+10+11+15+25+30=?/6=? 安全感：8+16+17+28+33=?/5=? 创造力：9+19+29+34=?/4=?
8-23
2、正式组织与非正式组织
基础理论
3、发挥非正式组织的作用
正视非正式组织的存在，扶持、鼓励并 努力使非正式组织的目标与正式组织相 吻合； 通过建立正确的组织文化影响和改变非 正式组织的行为规范； 善于发现非正式组织，掌握其成因、目 标以及需求倾向等，团结非正式组织领 袖。
人力资源管理管理学PPT课件
带来了蓬勃发展的机械化大生产。 3、管理模式：科学管理的制度和方法奠定了人
事管理的基础。 4、对人的认识：基于经济人假设
17
（二）行为科学管理阶段
1、时间：20世纪初期～中期 2、背景：二战之后 3、管理特色： ① 重视企业中人与人之间的关系； ② 重视社会因素、心理因素对生产效率的影响； ③ 在管理中注重满足员工的需要。 4、代表性研究：梅奥的霍桑实验 5、对人的认识：社会人假设
质量：知识水平、职业道德、专业 技能、身体素质。 人才，一般指高质量的人力资源。 人才是提升企业竞争力的关键因素。
9
二、人力资源特征
1、生物特性。 2、时效性----人的生命周期各阶段体能和智能不同。 3、能动性----唯一能起到创造作用的因素。
① 开发的能动性 （自我强化） ② 选择职业的自主性 ③ 积极劳动，发挥创造性 4、再生持续性----有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我
的，没有一套普遍适用的管理方法
“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善
不善也，犹水之无分于东西也。”
34
2、相应的管理方式
① 依据工作性质来把握组织形式的权变尺度； ② 对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采
用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时， 主张授权领导； ③ 管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用 灵活多变的管理方式
监督 4. 管理的人性假设前提——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低 士气
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心
事管理的基础。 4、对人的认识：基于经济人假设
17
（二）行为科学管理阶段
1、时间：20世纪初期～中期 2、背景：二战之后 3、管理特色： ① 重视企业中人与人之间的关系； ② 重视社会因素、心理因素对生产效率的影响； ③ 在管理中注重满足员工的需要。 4、代表性研究：梅奥的霍桑实验 5、对人的认识：社会人假设
质量：知识水平、职业道德、专业 技能、身体素质。 人才，一般指高质量的人力资源。 人才是提升企业竞争力的关键因素。
9
二、人力资源特征
1、生物特性。 2、时效性----人的生命周期各阶段体能和智能不同。 3、能动性----唯一能起到创造作用的因素。
① 开发的能动性 （自我强化） ② 选择职业的自主性 ③ 积极劳动，发挥创造性 4、再生持续性----有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我
的，没有一套普遍适用的管理方法
“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善
不善也，犹水之无分于东西也。”
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2、相应的管理方式
① 依据工作性质来把握组织形式的权变尺度； ② 对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采
用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时， 主张授权领导； ③ 管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用 灵活多变的管理方式
监督 4. 管理的人性假设前提——
以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色——纯理性管理， 排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低 士气
1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心
《人力资源管理课程》PPT课件
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Байду номын сангаас
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人力资源管理ppt课件(完整版)
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
2023
PART 04
培训与开发
REPORTING
培训与开发的概念与目的
培训与开发的概念
通过有计划、有组织的学习活动，使 员工获得与工作相关的知识和技能， 提高员工的工作绩效和职业发展潜力 。
培训与开发的目的
满足企业战略发展需要，提升员工个 人素质和能力，增强企业核心竞争力 。
培训需求分析
培训需求分析的步骤
员工招聘的方法
内部招聘（内部晋升、内部调动、内 部竞聘等）、外部招聘（校园招聘、 社会招聘、网络招聘等）。
员工选拔的方法与技巧
员工选拔的方法
笔试、面试、心理测试、评价中心技术等。
员工选拔的技巧
提问技巧（开放式问题、封闭式问题、引导式问题等）、倾听技巧（积极倾听、 及时反馈等）、观察技巧（非语言行为观察、微表情分析等）。 Nhomakorabea 2023
PART 02
人力资源规划
REPORTING
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需 求，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获 得各种必需的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益。
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②人力资源与劳动力资源
（劳动者数量）
③人力资源与人才资源
（强调质量）
④人力资源与人力资本（研究角度）
（投资获得的能力）
人 口
人 力
资
资
源
源
劳 动 人才 力 资 资源 源
人口资源、劳动力资源、人才资源与人力资源之间的关系
二、人力资源的性质和作用
1、人力资源的特征
①能动性 （潜力发挥的条件） ② 时效性（使用过程） ③ 增值性 (开发过程的持久性) ④社会性 （生成过程的时代性） ⑤ 可变性（发挥程度、质和量的变化）
4、发展阶段，即行为科学时代（组织行为学） 20C50－70年代 个体－群体 监督－人性激发 惩罚－鼓励 专制－民主 权力控制－感情投资
5、整合阶段，即权变管理时代 20C70年代－20C80年代 环境变化－不确定性增加－灵活性 管理方式的权变
6、战略阶段，即战略管理时代 20C80年代至今 从战略角度思考人力资源管理问题
二、人力资源管理的发展（六阶段）
1、萌芽阶段，即工业革命时代 （经验阶段） 18C末－20C末
劳动分工使协同劳动成为主体 职责界定、激励性工资、福利、考核 2、建立阶段，即科学管理时代 （科学管理思想） 20C初－1930年 工作分析、员工培训、招聘录用 专门的人事部门
3、反省阶段，即人际关系时代 （霍桑实验） 20C30年代－20C40年代 经济人－社会人 效率－人 社会需求
三大技能之外的四种素质 1、专业知识
2、业务性知识 企业所在行业的特点、所开展的业务
3、实施能力（执行力） 沟通、协调、组织、计划、分析判断、应变
4、思想素质 道德品质、处事态度、保守秘密
四、人力资源管理部门的组织结构 人力资源部
服务中心 业务中心 专家中心 图4－10 新型的人力资源管理部门的组 织结构
中国人力资源管理的发展介绍
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
一、人力资源管理者和部门 承担的活动和任务
二、人力资源管理者和部门的角色 三、人力资源管理者应具备的素质 四、人力资源管理部门的组织结构 五、人力资源管理的责任 六、人力资源管理部门的绩效
一、人力资源管理者和部门承担的活动和责任
表4－3 P66 三大类活动
战略性和 变革性活动
业务性活动
行政性活动
战略性和 变革性活动
业务性的职能活动
行政性事 务性活动
图4－5 人力资源管理者和部门的工 作层次变化
二、人力资源管理者和部门的角色
未来/战略
过程
战略伙伴 变革推动
者
人员
管理专家 员工激励 日常/操者作
图4－6 人力资源管理者和部门的 角色
三、人力资源管理者应该具备的素质
1、人力资源的含义
资源 能力和人两个角度
指人所具有的对价值创 造起贡献作用并能被组 织所利用的体力和脑力 的总和。
2、人力资源的数量和质量
数量：现实和潜在人力资源 影响因素：人口总量、人口年龄结构
质量：体能素质 智能素质：经验知识、科技知识
3、区别几对概念
① 人力资源与人口资源
（劳动能力） （人口数量）
2、衡量HRM部门的工作对企业整体绩效的贡献 用中间变量，如员工满意度、人力资源指数等
第五章 人力资源管理的环境
一、人力资源管理环境的分类与辨认 二、人力资源管理外部环境 三、人力资源管理内部环境 四、知识经济时代下人力资源管理的特点
一、人力资源管理环境分类与辨认
1、人力资源管理环境分类 稳定性：静态和动态 与HRM的关系：直接和间接 系统观点：内部和外部
2、人力资源的作用
财富形成的关键要素 经济发展的主要力量 企业的首要资源（图1－4 p15）
三、人力资源的分布和结构
1、国家的人力资源分布和构成
年龄结构： 数量 产业分布：产业结构 地区分布：区域经济 学历构成：质量 综合分布：地区和学历结合
2、企业的人力资源分布和构成
年龄结构： 可持续性，断层 学历构成：质量 职位分布：组织结构稳定性 部门分布：与贡献比例平衡 素质构成：有效整合 性别构成：保险 工龄构成：忠诚度 综合分布：职位和学历结合
人力资源管理
参考书目
《人力资源管理教程》 张一弛编著 北京大学出版社 《人力资源管理》（美） R ·韦恩·蒙迪，罗伯特·M ·诺埃
经济科学出版社 《人力资源管理研究》 赵曙明
南京大学出版社 《人力资源管理－赢得竞争优势》 刘晰 译
中国人民大学出版社
课程基本框架
第1－6章 人力资源管理基础 第七章 工作分析与工作设计 第八章 人力资源规划 第九章 员工招聘与录用
1、战略性和变革性的活动 战略的制定、调整和变革的推动
2、业务性的职能活动 人力资源管理的职能活动
3、行政性的事务活动 监督、档案管理、人事信息、 服务、福利发放
10 ％
30 ％
投入的时间
战略性和 变革性活动
业务性活动
行政性活动
60 ％
30 ％
产生的附加值
图6％40入－产4 出人情力况资源管理活动类1％型0及投
第二章 人力资源管理概述
一、人力资源管理的含义与功能 二、人力资源管理的目标和职能 三、人力资源管理的地位和作用
第三章 人力资源管理的产生和发展
一、人力资源管理产生的基础 二、人力资源管理发展
一、人力资源管理产生的基础
1、工业革命（劳动分工使培训简化） 2、集体谈判（分工使劳动强度加大、个
人联合维权） 3、科学管理运动 （19C末－20C初） 4、人际关系运动（霍桑）20C20年代 5、行为科学 6、20世纪60－70年代劳动立法
五、人力资源管理的责任
人力资源管理部门和直线部门的责任分工 具体见表4－9 P76
人力资源管理部门 直线部门
制度制定
制度执行
监控审核
执行并汇报
提供服务
提出需求
六、人力资源管理部门的绩效
人力资源பைடு நூலகம்理部门绩效评价的两个方面：
1、评价HRM部门本身的工作 定性和定量结合，指标见P78 注意区分效率（过程）和效果（结果）指标
第十章 员工培训开发 第十一章 绩效管理 第十二章 薪酬管理
“ 你可以拿走资本和厂 房，但只要拥有员工就 可以建立经营业务。”
----IBM 创始人
托马斯·J·沃森
第一章 人力资源概述
一、人力资源及相关概念 二、人力资源性质和作用 三、人力资源的分布和结构
一、人力资源及相关概念
1、人力资源的含义 2、人力资源的数量和质量 3、区别几对概念 4、人力资源与人力资本
（劳动者数量）
③人力资源与人才资源
（强调质量）
④人力资源与人力资本（研究角度）
（投资获得的能力）
人 口
人 力
资
资
源
源
劳 动 人才 力 资 资源 源
人口资源、劳动力资源、人才资源与人力资源之间的关系
二、人力资源的性质和作用
1、人力资源的特征
①能动性 （潜力发挥的条件） ② 时效性（使用过程） ③ 增值性 (开发过程的持久性) ④社会性 （生成过程的时代性） ⑤ 可变性（发挥程度、质和量的变化）
4、发展阶段，即行为科学时代（组织行为学） 20C50－70年代 个体－群体 监督－人性激发 惩罚－鼓励 专制－民主 权力控制－感情投资
5、整合阶段，即权变管理时代 20C70年代－20C80年代 环境变化－不确定性增加－灵活性 管理方式的权变
6、战略阶段，即战略管理时代 20C80年代至今 从战略角度思考人力资源管理问题
二、人力资源管理的发展（六阶段）
1、萌芽阶段，即工业革命时代 （经验阶段） 18C末－20C末
劳动分工使协同劳动成为主体 职责界定、激励性工资、福利、考核 2、建立阶段，即科学管理时代 （科学管理思想） 20C初－1930年 工作分析、员工培训、招聘录用 专门的人事部门
3、反省阶段，即人际关系时代 （霍桑实验） 20C30年代－20C40年代 经济人－社会人 效率－人 社会需求
三大技能之外的四种素质 1、专业知识
2、业务性知识 企业所在行业的特点、所开展的业务
3、实施能力（执行力） 沟通、协调、组织、计划、分析判断、应变
4、思想素质 道德品质、处事态度、保守秘密
四、人力资源管理部门的组织结构 人力资源部
服务中心 业务中心 专家中心 图4－10 新型的人力资源管理部门的组 织结构
中国人力资源管理的发展介绍
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
一、人力资源管理者和部门 承担的活动和任务
二、人力资源管理者和部门的角色 三、人力资源管理者应具备的素质 四、人力资源管理部门的组织结构 五、人力资源管理的责任 六、人力资源管理部门的绩效
一、人力资源管理者和部门承担的活动和责任
表4－3 P66 三大类活动
战略性和 变革性活动
业务性活动
行政性活动
战略性和 变革性活动
业务性的职能活动
行政性事 务性活动
图4－5 人力资源管理者和部门的工 作层次变化
二、人力资源管理者和部门的角色
未来/战略
过程
战略伙伴 变革推动
者
人员
管理专家 员工激励 日常/操者作
图4－6 人力资源管理者和部门的 角色
三、人力资源管理者应该具备的素质
1、人力资源的含义
资源 能力和人两个角度
指人所具有的对价值创 造起贡献作用并能被组 织所利用的体力和脑力 的总和。
2、人力资源的数量和质量
数量：现实和潜在人力资源 影响因素：人口总量、人口年龄结构
质量：体能素质 智能素质：经验知识、科技知识
3、区别几对概念
① 人力资源与人口资源
（劳动能力） （人口数量）
2、衡量HRM部门的工作对企业整体绩效的贡献 用中间变量，如员工满意度、人力资源指数等
第五章 人力资源管理的环境
一、人力资源管理环境的分类与辨认 二、人力资源管理外部环境 三、人力资源管理内部环境 四、知识经济时代下人力资源管理的特点
一、人力资源管理环境分类与辨认
1、人力资源管理环境分类 稳定性：静态和动态 与HRM的关系：直接和间接 系统观点：内部和外部
2、人力资源的作用
财富形成的关键要素 经济发展的主要力量 企业的首要资源（图1－4 p15）
三、人力资源的分布和结构
1、国家的人力资源分布和构成
年龄结构： 数量 产业分布：产业结构 地区分布：区域经济 学历构成：质量 综合分布：地区和学历结合
2、企业的人力资源分布和构成
年龄结构： 可持续性，断层 学历构成：质量 职位分布：组织结构稳定性 部门分布：与贡献比例平衡 素质构成：有效整合 性别构成：保险 工龄构成：忠诚度 综合分布：职位和学历结合
人力资源管理
参考书目
《人力资源管理教程》 张一弛编著 北京大学出版社 《人力资源管理》（美） R ·韦恩·蒙迪，罗伯特·M ·诺埃
经济科学出版社 《人力资源管理研究》 赵曙明
南京大学出版社 《人力资源管理－赢得竞争优势》 刘晰 译
中国人民大学出版社
课程基本框架
第1－6章 人力资源管理基础 第七章 工作分析与工作设计 第八章 人力资源规划 第九章 员工招聘与录用
1、战略性和变革性的活动 战略的制定、调整和变革的推动
2、业务性的职能活动 人力资源管理的职能活动
3、行政性的事务活动 监督、档案管理、人事信息、 服务、福利发放
10 ％
30 ％
投入的时间
战略性和 变革性活动
业务性活动
行政性活动
60 ％
30 ％
产生的附加值
图6％40入－产4 出人情力况资源管理活动类1％型0及投
第二章 人力资源管理概述
一、人力资源管理的含义与功能 二、人力资源管理的目标和职能 三、人力资源管理的地位和作用
第三章 人力资源管理的产生和发展
一、人力资源管理产生的基础 二、人力资源管理发展
一、人力资源管理产生的基础
1、工业革命（劳动分工使培训简化） 2、集体谈判（分工使劳动强度加大、个
人联合维权） 3、科学管理运动 （19C末－20C初） 4、人际关系运动（霍桑）20C20年代 5、行为科学 6、20世纪60－70年代劳动立法
五、人力资源管理的责任
人力资源管理部门和直线部门的责任分工 具体见表4－9 P76
人力资源管理部门 直线部门
制度制定
制度执行
监控审核
执行并汇报
提供服务
提出需求
六、人力资源管理部门的绩效
人力资源பைடு நூலகம்理部门绩效评价的两个方面：
1、评价HRM部门本身的工作 定性和定量结合，指标见P78 注意区分效率（过程）和效果（结果）指标
第十章 员工培训开发 第十一章 绩效管理 第十二章 薪酬管理
“ 你可以拿走资本和厂 房，但只要拥有员工就 可以建立经营业务。”
----IBM 创始人
托马斯·J·沃森
第一章 人力资源概述
一、人力资源及相关概念 二、人力资源性质和作用 三、人力资源的分布和结构
一、人力资源及相关概念
1、人力资源的含义 2、人力资源的数量和质量 3、区别几对概念 4、人力资源与人力资本