阿里巴巴的用人之道

物我两用人心皆得

——阿里巴巴的用人之道

阿里巴巴成立于1999年，是中国最大的电子商务公司，拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。

一、选人之道

1、选什么样的人：

（1）对公司价值观有认同感的人

马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英”却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

“我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化，认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80

年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。

（2）乐观的人

你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。

（3）能吃苦的人

第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦，阿里巴巴很少要富二代的。有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了，太苦了。上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。

2、如何选人：

1.招人权力不能下放

最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物，比如当时前台接待的人员，后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。

随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去

招，一个主管、经理都能招人。但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。

后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别，国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出，招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人，必须大区总经理亲自面试。

2.多花时间招聘优秀年轻人

“如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面‘挖’高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。

3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA

不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处，而不是要他立即出效果，出成绩。同样，对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”

二、考核与激励之道

考核——“业绩和价值观各占一半”

在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”，孙悟空最初就是如此；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”，类似沙僧；三、有业绩、也有团队精神的，被称为“猎犬”，被教化后的孙悟空即是。

阿里巴巴需要的是“猎犬”；“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质；对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养。

1.业绩：

（1）阿里巴巴销售激励制度，阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。举个例子，公司规定赚10万提成5%，赚20万提成10%，赚30万提成20%。如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算。一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？你每个月既要开发新客户，又要维护老客户，他能保证持续向上。

（2）阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”

阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。

“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可，而受

限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”

阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”（简称：RSU)，每年随着奖金发放（年终奖或者半年奖都有可能）。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值，当年的业绩不好可能现金奖励不多，但如果认为未来价值很大，可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性。

员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。

2.价值观

在阿里人看来，他们崇拜的是自己，是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。

马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是，每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫”野狗“，杀！我们毫不手软，杀掉他。因为，这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上，而“野狗”就没有这个机会了。

虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”

三、其他用人之道

1、人才各尽其能，注重团队建设

在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。

阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴