腾讯海量服务之道
腾讯企业文化
腾讯公司企业文化的精神层
企业哲学：பைடு நூலகம்新实现价值，创新成就品牌，创新改变生活————这就是腾讯。 企业价值观：价值观：正直，进取，合作，创新
正直： 遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线； 做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则； 用正直的力量对周围产生积极的影响。 进取： 尽职尽责，高效执行； 勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战； 保持好奇心，不断学习，追求卓越。 合作： 具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长； 具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标； 乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。 创新： 创新的目的是为用户创造价值； 人人皆可创新，事事皆可创新； 敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。
2005年12月30日，腾讯更换了新的品牌标识，由绿、黄、红三色轨迹线 环绕的小企鹅标识构成了品牌标识的主体，也是品牌标识中最为醒目的部分， 将腾讯网“以用户价值和需求为核心”的品牌内涵体现无余。球形标识以QQ 为中心，向外扩散成不断运转的世界，喻示腾讯从最大的即时通讯社区起步， 随着用户需求和互联网应用的发展，业务范围和运营领域不断拓展；围绕主球 体发散的彩色轨迹线，强调不断流转、延伸的意义，喻示腾讯网以用户价值和 需求为核心的不断发展，不断满足人们在线生活的多种需求。
X组：荣晓娇 刘步碧 周雅雯 李蓉鑫 罗红 杜昭昭
1998年11月11日，马 化腾和同学张志东在广东省 深圳市正式注册成立“深圳 市腾讯计算机系统有限公 司”，之后许晨晔、陈一丹、 曾李青相继加入。当时公司 的业务是拓展无线网络寻呼 系统，为寻呼台建立网上寻 呼系统，这种针对企业或单 位的软件开发工程是所有中 小型网络服务公司的最佳选 择。 1999年2月，腾讯公司即时通信服务（OICQ）开通，与无线寻呼、GSM 短消息、IP电话网互联。[9] 2001年1月31日，NetValue宣布了亚洲五个国家和地区的互联网网站及实 体的排名，包括中国香港特区、韩国、新加坡、中国台湾地区和中国大陆的 数据，腾讯网在中国排名第6。 2009年7月，腾讯公司授权专利总数突破400 项，成为全球互联网拥有专利数量最多的企业之一，比肩Google、Yahoo、 Aol等国际互联网巨头
腾讯微保：如何以服务“滚雪球”
46第027期如“家庭投保帮手”这样的小工具，可以让远在外地的年轻人省去很多繁琐的沟通过程，顺利地给家里老人投保。
此外，微保“投保帮手”中还打造了一款基于社交关系的投保工具——“群投保”，解决群体运动、团队出游、职场用工等群体投保场景下用户“收集多人信息费时、费力”的难题。
这个功能有点像“群收款”，组织者只需挑好保险，在微保小程序中填写参团人数、保障天数、人数等信息，然后转发到微信群中，即可邀请社群内用户一起参与投保。
“群投保”“家庭投保帮手”等基于微信生态圈的专项服务工具，既是微保将腾讯一贯以来的社交基因融入保险行业的一次全新尝试，更是“保险产品社交化”的体现。
业内人士认为，“群投保”带来的社交投保体验突破，符合腾讯微保禀赋的创新，不仅贴合了用户的实际需求，又体现了微保基于微信生态设计产品的得天独厚优势。
“群投保”这种社交化投保的工具对于腾讯微保的意义，或不亚于微信红包在整个微信支付生态中的意义。
从用户层面看，“群投保”“家庭投保帮手”充分利用了微信的社交生态和小程序的流畅使用体验，得以让更多用户便捷地体验到互联网保险产品和服务，拉近了保险与用户之间的距离，进一步发现保险的价值。
对于腾讯微保和与之合作的险企而言，每次“群投保”的使用，实际上就是一次“裂变获客”，无论是用户的社交还是平台方的信任资产都能得到正向积累。
这在商业逻辑中，就是利用人与人之间的社交关系和信任感，以一个种子用户为起点，在线上社交场所进行一系列的分享、传播、裂变，这种方式用时短、成本低、效率高、用户粘性较强。
对“理赔”症结饱和攻击“只有通过获赔，保险才能直观并深刻地建立用户信任。
”周克俊表示，这也将形成各方共赢的保险价值，为未来互联网保险发展创造更大的空间。
“只有不背靠超10亿用户流量的微信，腾讯微保无疑远比其他平台有更多方式、更多机会触达用户，但微保却倡导‘不主动打扰用户’。
47第027期48第027期断优化理赔流程，提升用户赔得率，进而提升用户的获得感。
腾讯公司的战略选择与实施方案
腾讯公司的战略选择与实施方案腾讯公司作为中国互联网行业的巨头，一直以来都在不断优化和调整自己的战略，以适应不断变化的市场环境。
在本文中，将详细介绍腾讯公司的战略选择与实施方案，并探讨其在成功中发挥的作用。
一、战略选择腾讯公司在战略选择方面一直以来都坚持着多元化发展的道路。
首先，腾讯公司积极推进其核心业务的发展，即社交媒体和即时通讯平台。
通过不断改进微信和QQ等产品的功能和服务，腾讯公司成功吸引了大量用户，并且保持了用户的黏性。
其次，腾讯公司积极拓展其他领域的市场。
例如，在移动支付领域，腾讯公司推出了微信支付，迅速获得了用户的认可，并在市场上占据了一席之地。
此外，腾讯公司还通过投资和收购等方式扩大了其业务版图，进一步提高了公司的竞争力。
二、实施方案1. 投资合作腾讯公司通过积极投资和合作的方式来实施其战略。
首先，腾讯公司投资了一系列的创业公司和新兴技术公司，以获取更多的创新和发展机会。
例如，腾讯公司投资了滴滴出行和京东等公司，帮助其巩固在出行和电商领域的地位。
其次，腾讯公司通过与其他行业巨头的合作，实现资源共享和优势互补。
例如，腾讯与阿里巴巴合作成立了菜鸟网络，通过整合各自的物流资源，提高配送效率。
2. 创新研发腾讯公司一直注重技术创新和产品研发，以不断满足用户的需求。
首先，腾讯公司建立了强大的研发团队，拥有一流的技术人才和研究机构。
其次，腾讯公司注重与高校、研究机构的合作，并积极参与科研项目。
这些举措为腾讯公司提供了源源不断的创新动力和技术支持。
同时，腾讯公司也鼓励员工提出创新思路和项目，激励创新的实施。
3. 用户体验腾讯公司非常重视用户体验，不断提升产品和服务的质量。
首先，腾讯公司通过用户调研和数据分析等方式了解用户需求，并根据用户反馈对产品进行改进和优化。
其次，腾讯公司建立了完善的客服中心和用户支持体系，及时解决用户的问题和困惑。
此外，腾讯公司还注重产品的界面设计和功能创新，提供简洁、直观的用户界面和丰富、实用的功能。
腾讯的多元化战略分析
腾讯为什么实施多元化战略外部环境ＰＥＳＴ1、政治环境：腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。
稳定的政治局面；有力宽松的政策环境；政府的重视；日益完善的互联网服务的法律制度2、经济环境：得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势3、社会环境网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场；4、技术因素硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生市场与行业环境分析1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体；（网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
）2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。
（平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。
）竞争环境分析1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。
但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。
3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。
●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入；●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。
腾讯企业发展战略
腾讯企业发展战略
腾讯公司是一家在全球范围内拥有较大影响力和业务网络的中国互联网公司，其发展战略也令其获得成功。
本文将简要描述腾讯公司发展战略以及其对业务的影响。
首先，腾讯公司在产品上有很强的技术能力，可以提供更多的产品服务。
腾讯拥有超强的研发能力，可以及时地更新自己的产品，推出新的产品服务。
此外，腾讯也有很强的应用市场，能够快速传播自己的产品，给用户带来更好的体验。
其次，腾讯公司也重视品牌形象，并专注于将自己打造为知名品牌。
腾讯也重视客户体验，努力提高客户服务水平。
此外，腾讯还会在各大媒体上进行广告宣传，以促进品牌形象，达到更好的知名度。
第三，腾讯公司也注重市场开发，并不断开拓新市场。
腾讯始终如一地持续投资和发展，在多个市场寻找机会，投资更多的资金及时发现新的市场机遇，在技术上也不断探索新产品，实现自身的发展目标。
最后，腾讯公司注重团队建设，拥有一支专业的人才队伍。
腾讯注重人才培养，投资大量的资源，建立培训机制。
此外，腾讯还会不断与新的人才打交道，吸引优秀的人才，满足公司发展的需要。
总之。
腾讯商业模式分析
腾讯商业模式分析(共20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--腾讯商业模式分析报告一、价值目标定位及分析（一）目标价值寻找1．价值主张目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。
价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。
2．价值网络网络形态腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。
（二）价值目标分析1．顾客价值腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。
青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。
找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。
于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ 解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。
在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。
到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。
既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。
腾讯云CEO陈磊在2019IT价值峰会上励志演讲稿.doc
腾讯云CEO陈磊在2019IT价值峰会上励志演讲稿我在谷歌互联网公司工作的时候，第一次听说了云计算。
按照现在的概念，那时候我就在做云。
今天我们谈互联网思维，大家想的更多的是思维转变，商业模式如何转变，产品如何转变。
通过这些转变真正去改造一个企业，改造一个公司的运作模式，都是从技术开始的。
技术是它的原动力。
腾讯的产品体验就是永不掉线。
腾讯的海量产品之道是：动态运营、云中成长和有损服务。
以微信为例，看如何实现动态运营好的团队，是动态迭代成长来的，3-5个人做不好的事情，30-50人做的更烂。
高举高打的失败概率非常高。
动态运营关键要素：1.小步快跑——快速求证对用户猜想;2.灰度发布——在黑与白之间，能够平滑过渡的一种发布方式;3.大系统小做——分进程，尽量保证进程的功能单一;4.边运营边重构边生活——细分的实施步骤，持续的服务能力;5.干干净净——建立信心、勇于承担、边打扫边生活;6.工具齐备：自动化部署、监控、大数据分析。
腾讯微信的推出完全不是一个偶然的事情。
腾讯之前做qq的技术积累发挥了巨大的作用。
微信为什么在很多的关键体验上做的很好呢?因为在做qq的时候，这些关键技术难题就已经攻破了。
XX年1月到4月微信产品上线，当时基本没有用户，我们的团队也没有硬性在用户体验上灌注用户。
5月份开始了一个生死时速时期。
8月份，用户就开始每天翻一番。
在这样情况下如何能够保证微信的体验不变差，是腾讯当时面临的一个很大难题。
微信的动态运营以及腾讯的动态运营的产品思想在这过程中起到非常关键的作用。
微信是腾讯cto，tony最早关注支持的产品。
"产品的节奏"的把握，是最重要的，这背后是非常值得关注的一个点：不给用户他不想要的东西，一定是给用户他想要的东西。
腾讯有一套动态运营的思想跟方法论和流程，这就是动态运营、云中成长、有损服务。
其次是追求小规模团队。
我来腾讯之前在谷歌，当时谷歌ceo讲，谷歌成功的产品都是两个人做出来的，比如搜索、广告、邮箱。
腾讯公司分析报告
腾讯公司分析报告姓名：***学号：************班级：1324301专业：市场营销指导老师：***2016年05月16日腾讯公司分析报告一、公司简介及行业分析（一）公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
主营业务包括：社交和通信服务QQ及微信/Wechat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号00700），创始人和董事会主席兼首席执行官是马化腾。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃用户数达到7.117亿，最高同时在线用户数达到1.454亿。
腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。
腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。
2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网()，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。
目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。
（二）行业分析近年来，我国互联网基础设施得到不断完善和提升，应用创新和商业模式创新层出不穷，互联网企业掀起新一波上市浪潮，消费互联网迅猛增长，产业互联网化步伐进一步加快，互联网加速向金融、交通、教育、影视等传统领域加速渗透，互联网领域管理统筹协调能力大幅增强，网络空间得到有效治理。
腾讯靠什么赚钱
腾讯靠什么赚钱腾讯是一家中国互联网巨头，靠多个业务领域赚取利润和收入。
以下是腾讯赚钱的一些主要来源：1. 网络广告：腾讯通过广告业务获取收入。
其旗下的社交媒体平台微信和QQ拥有庞大的用户群体，吸引了许多广告主进行广告投放。
腾讯通过在其平台上展示广告，包括横幅广告、视频广告和原生广告等，从广告主那里获得费用。
2. 游戏业务：腾讯在游戏开发、发行和运营方面取得了巨大成功，其中最知名的是《王者荣耀》和《绝地求生》等。
腾讯通过在游戏中销售虚拟物品、道具和游戏币等来赚取大量收入。
此外，腾讯还通过游戏订阅和广告以及游戏活动等方式获取利润。
3. 金融科技：腾讯拥有金融科技子公司腾讯金融科技，包括支付服务平台微信支付和财富管理平台微信理财。
通过这些服务，腾讯获取了一定的手续费和管理费用，从中获得收入。
4. 电子商务：腾讯通过其自己的电子商务平台，如腾讯电商（天天特卖、腾讯拍拍）和微信小程序等，与品牌商合作销售商品。
腾讯从中获取销售佣金和广告费用。
5. 云服务：腾讯提供云计算服务，包括云存储、云虚拟主机等。
腾讯云为企业和个人提供基于互联网的各种云服务，从而实现了收费模式，并通过客户付费使用这些服务获取利润。
6. 社交网络增值服务：腾讯的社交媒体平台提供了许多增值服务，例如会员服务、表情包、个性化装扮等。
用户可以通过购买这些增值服务来提升社交体验，从而为腾讯带来收入。
7. 在线音乐和视频服务：腾讯拥有在线音乐服务QQ音乐和视频服务腾讯视频。
用户可以购买会员服务或观看广告来获取更好的音乐和视频体验，从中腾讯获得广告费和会员费用。
总之，腾讯通过多元化的业务模式和不同领域的收入来源，如广告、游戏、金融科技、电子商务、云服务以及社交网络增值服务等，实现了持续的盈利和收入增长。
这使得腾讯成为中国互联网行业最具竞争力和成功的企业之一。
腾讯商业模式分析解读
研发实力雄厚
拥有高效的管理团队 海量用户支持
6、管理团队
富有探索与创新精神：在长达10多年的中国互联网 历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照 的公司；腾讯注定成为中国互联网生态圈中真正 的“探索者”。 良好的经营理念； 管理理念：关心员工成长； 企业精神：锐意进取，追求卓越； 完善的腾讯人才培养理念与体系。
富有探索与创新精神：在长达10多年的中国互联网 历史上，腾讯几乎是唯一没有成长“模板”可供参照 的公司；腾讯注定成为中国互联网生态圈中真正的“ 探索者”。
海量用户的运营经验。腾讯很好的用户关系链，除 此之外，还有稳定的基础服务，首先接纳海量用户
的同时在线的技术积累，很多公司不具备的；其次 在服务受到影响的时候能做到有损服务，例如QQ秀 坏了不能影响我QQ正常聊天；再次是备份容灾机制 ，在出现机器损坏的时候要保证数据业务的安全性
总部地点：深圳
成立时间：1998年11月
经营范围：互联网
公司性质：股份制
公司口号：打造精彩在线生活
员工总数：10000人
企业愿景：最受尊敬的互联网企业 注册地点：开曼群岛
商业模式的要素：
价值体现：消费者为什么买你的产品； 盈利模式：如何赚钱; 市场机会：目标市场、市场容量； 竞争环境：目标市场的竞争性企业（直接的竞争企业
2、盈利模式
腾讯的盈利模式主要有如下四种：
第一、互联网增值服务 第二、移动及电信增值服务 第三、网络广告
第四、其它服务
移动及电信增值服务
移动QQ为移动电话QQ服务 让用户通过移动电话
腾讯公司外部环境分析
腾讯公司外部环境分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN腾讯公司外部环境分析一、公司概况腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
目前，腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户网站腾讯网（）、QQ即时通讯工具、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ空间已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ形象Show、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台——拍拍网已经上线，并完成了和整个社区平台的无缝整合。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。
因此，腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。
2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（），专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。
腾讯产品方法论：从产品思维到用户体验,从敏捷开发到动态运营
于是，腾讯的组织架构也是面向产品的。
进而，如何搭建一个企业的组织架构也是非常重要的。
只有当你的组织架构是面向产品的，你的公司才是孵化出极致产品的土壤，才会源源不断地产生出优秀的产品。
再对这三个问题进行解剖，我们得到了下面的一个逻辑回路：用户是所有产品的核心，用户产生需求，需求被译为一个特性，而不是功能。
比如说用户要一件干净的衣服，一定不是要一个洗衣机。
如果只将洗衣机定义为一个能够清洗衣服的机器，而不是一个能给用户将旧衣服轻松洗干净的特性，那么用户也不能够很好的感知这个产品。
用户不一定要的是一个洗衣机，有可能是别的产品。
所以，只有聚焦在特性上，你才会发现用户需要其他隐形的需求。
洗衣机只是解决洗衣服的一个方案，还有洗衣服之后的熨烫，衣服上留香、衣服的递送以及衣服的晒干等等都是产品的特性。
当用户使用这些特性之后，用户才能够产生体验，从而感知产品的特性。
用户能够感知到的是洗白了，挺美的，而不能感知到洗衣机的转速是多少。
总之，只有特性才能产生体验。
何为产品化一切奚丹在腾讯做一个绩效体系，也是用一个成熟的产品迭代思维去做。
经历了三次灰度，历时1.5年将最终的产品发布到每个人手上。
这就是产品化一切的思维，不是把一个规章制度硬性的搬出去，而是把此当做一个产品，先灰度发布一些用户，让一小群人提出产品体验的看法和建议。
然后经过这些反馈，去改进产品，然后慢慢扩大使用范围，再次优化，进而迭代。
最后，会发现这样的产品才会让用户，也就是公司员工，更好的接受它。
它的推行也会更加容易，产品已经变得更加柔和。
如何搭建产品的组织架构？抽取出一个模型出来，腾讯的组织架构都是面向用户的，不是面向马化腾老板。
用户有怎样的需求，那么腾讯就去打造怎样的产品。
不同的产品需要聚合，需要分成不同的族群。
腾讯将此组织成不同的事业群，每个事业群都有自己团队，有不同的产品：有的是主打产品，有的是孵化产品，有的是创新产品。
一个新产品在打造时，会有一个完整的团队来负责，与之相关的产品资源会聚合在一起，行程事业群BG.以用户为中心——从发明需求到发现需求腾讯的产品之所以打造如此好，不是因为发明需求，而是以用户为中心，发现用户真实需求；不是闭门造车，而是有效的洞察用户。
1.4亿在线背后的故事 —— 腾讯 QQ IM后台架构的演化与启示
号段5-6
号段3-4
号段1-2
问题分析和解决（3）
监控机制原始、报警设置不全，出事了都不知道
CPU 100%的故事
解决方法
完善监控和报警
完善监控和报警
完善监控和报警
完善监控和报警
完善监控和报警
完善监控和报警
问题分析和解决（4）
运维操作通过vim或者mysql进行，非常容易失误
Grandy的故事
OnlineIndex 0 1 LocalOnlineRecord
UIN 10001 LEVEL 1, POS 1 UIN 10004 LEVEL 1, POS 3 UIN 10002 @ServerID 3 UIN 10003 @ServerID 5
RemoteOnlineRecord
10001 10002 10003 10004
业务命令流
业务集群 @ IDC1
业务集群 @ IDC2
设备状态流
接入集群
问题分析和解决（2）
每周有新代码发布，BUG不断出现，严重影响服务
大部分子系统每周发布一个版本的新代码
解决方法
代码review 灰度发布
灰度发布演示
第一周 周一 周四 周三 周二 第一周 周末 原来
周一
周二
周三
周四
号段7-8
同步集群
同步集群
长连接集群
接入集群
接入集群
长连接集群
启示：千万级在线的关键技术
对外提供高可用性的服务 对内提供高可运维性的系统 灰度发布 运营监控 容灾 运维自动化/半自动化
高可用性；高可运维性
腾讯大讲堂走进北航
2011.10.31
1.4亿在线背后的故事(2)
腾讯的服务及盈利模式分析
5.几点思考
1. 随着移动互联的发展，在移动互联端除了网络入口和用户流量有没有可 能出现其他决定性因素，使得互联网企业在竞争中处于优势地位？ 2. 随着O2O模式的深入发展和应用，传统工业产品企业有没有能使用O2O 概念找到新的盈利模式或者盈利点的可能性？如何实现？ 3. 在互联网时代中传统产业想转型的核心是什么？
谢谢！
盈利模式分类： 1.互联网增值服务
2.网络广告
3.电子商务交易业务
1.互联网增值服务
腾讯的互联网增值服务包含会员服务、社区服务游戏娱乐三大类，利用其在用户流量和平 台性的优势，通过免费策略占领和培育市场，并低于竞争者，通过增值业务服务“QQ会 员”“游戏增值内容”等丰富增值内容的出售来获取利润，互联网增值服务是腾讯最主要的收 入来源。
4.总结
用户流量和网络入口是每个互联网公司建立自己盈利模式主要营收的公司”,那么可以理解为“腾讯是以游戏为主要营收的公司”， 但这三家中任何一家互联网公司的成功都无一例外的掌握了这两个关键词。
腾讯最核心的竞争力是客户端渠道的垄断优势，导致腾讯每横向拓展 一个新的盈利阵地无需太多创新，甚至无需太多的市场投入。仅凭客户端渠 道的垄断性优势一点，就能获得另对手羡慕的回报。腾讯为达成其为客户提 供“一站式在线生活服务”的战略目标，一直以来在整个产业链条中都坚持 建立自己的平台和产品，虽然这让腾讯拥有了一体化平台的优势，这也使得 腾讯整个平台和产品的链条处于“重模式”的境地，在面对某个单独领域的 竞争对手处于较于疲软的状态。有一点值得注意，近期腾讯入股京东，与大 众点名和乐居等垂直领域的企业合作，都表明腾讯在O2O生态链的建设步 伐越来越快，而O2O的盈利模式与利润点仍然有很多可能性。
腾讯公司客户服务管理制度
一、总则第一条为规范腾讯公司客户服务管理工作，提高客户服务质量，提升客户满意度，特制定本制度。
第二条本制度适用于腾讯公司所有客户服务相关岗位及人员。
第三条客户服务管理工作应遵循以下原则：（一）以客户为中心，全心全意为用户提供优质服务；（二）规范服务流程，提高服务效率；（三）强化团队协作，提升服务能力；（四）持续改进，追求卓越。
二、客户服务团队建设第四条腾讯公司应建立一支专业、高效的客户服务团队，包括客服代表、客服主管、客服经理等岗位。
第五条客服人员选拔应遵循以下标准：（一）具备良好的沟通能力、应变能力和服务意识；（二）熟悉公司产品和服务，了解行业动态；（三）具备一定的计算机操作技能；（四）有团队合作精神和敬业精神。
第六条对客服人员进行定期培训，提高其业务水平和综合素质。
三、客户服务流程第七条腾讯公司应建立健全客户服务流程，确保客户问题得到及时、准确、有效的解决。
第八条客户服务流程包括：（一）接待客户：热情、礼貌地接待客户，了解客户需求，引导客户使用合适的服务渠道；（二）咨询解答：为客户提供专业、详细的解答，确保客户满意；（三）问题处理：对客户问题进行分类、分析和解决，确保问题得到有效解决；（四）售后服务：跟踪客户问题解决情况，确保客户满意。
四、客户服务规范第九条客服人员应严格遵守以下服务规范：（一）尊重客户，礼貌待人，热情服务；（二）认真倾听客户需求，耐心解答客户疑问；（三）遵循公司规定，为客户提供合法、合规的服务；（四）保护客户隐私，不得泄露客户信息；（五）积极向上，勇于承担责任。
五、客户服务考核与激励第十条腾讯公司应建立客户服务考核制度，对客服人员进行定期考核。
第十一条考核内容主要包括：（一）服务质量：客户满意度、问题解决率等；（二）工作效率：处理客户问题的时间、处理数量等；（三）业务水平：对产品、服务的了解程度等；（四）团队合作：与其他部门、同事的协作情况等。
第十二条对考核优秀的客服人员给予奖励，对考核不合格的客服人员给予培训和指导。
腾讯企业文化
简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一， 也是中国服务用户最多的互联网企业之一。目前，腾讯把为用户提供“一站 式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服 务和网络广告服务。构建了腾讯网，QQ，QQ游戏以及拍拍网这四大网络平 台，形成中国规模最大的。通过即时通信QQ、腾讯网（）、腾讯游 戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯 打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务 等方面的需求。截至2010年3月31日， QQ即时通信的活跃帐户数达到5.686 亿，最高同时在线帐户数达到1.053亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以 亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应 用前景。
腾讯内部的架构划分不合理，用 “集团公司”来形容，我们完全可以把腾讯 当成是几十个公司来看，这些公司之间，业务上互相依赖，同时又互相竞争。 有报道就说过：“进军电子商务的腾讯，电商部门归B2线管理，而财付通属 于B0线，两条线分属不同的领导，电商部门向卖家收取2万元的保证金，但付 款是在财付通，但如果商家不在腾讯开店了，却是要与财付通沟通。但电商和 财付通各有自己的客服，电商的客服并不回答关于财付通付款的问题。这造成 了极大的不便。” 腾讯网打出淘宝的广告，而不是把广告位给拍拍，让不同部门互相拆台的事情 公开化。 一支强有力的战斗部门，不管他如何多兵种合成，他每一个层次上，必然有一 个强有力的核心，所有的部门，都按照统帅部的计划分工实施，可是腾讯不是 这样，腾讯就像是一堆山大王，大家各自为战，年终按照抢来的财产比例进行 分红。 其实在腾讯蛋糕做大的哪天开始，必然面对的是如何分蛋糕的局面。 众所周知，腾讯是一个团队创业的，虽然马化腾在团队中占得比例最大，但却 不是绝对的股份优势，那么其他创始人互相间能否紧密合作就有些问题。
面向IT高性能的精益运维体系
运维研发
• 关注运维的优化点在用应户用侧运的
面向自己专业运维管• 理维平价台值的体研现发，并建立持续面的向驱应动用机运制维的服务化驱动下层
的运
维能力的不断优化
建立以应用运维＋运维研发为核心的IT运营管理体系
精益运维之八大实践
自动化一切 持续迭代/交付
端到端的服务监控 客户(内部客户和外部客 户)价值为依归
90%的成本，10%的利润，如何进一步增加利润？
①提高销售额 ②增加销售量 ③降低成本
→ × （由市场价格决定） → × （竞争激烈，实施困难） → ○ （由运维方式决定）
（销售价）
利润 成本
利润 成本
利润 成本
成本中心到效益中心
精益运维之拒绝浪费
01
库存-》库存
03
等待-》延迟
05
动作-》动作
缺陷-》缺陷
OpsStore OpsDeploy
智能监控
私有
自动化一切
数据化一切
IT产
品交
付
全栈DevOps运维平台
以CMDB为基础，驱动整个运维能力闭环
平台化，从碎片到整体
成本优化能力 故障自愈能力
业务服务优化能力 性能优化能力
质量优化能力 用户体验优化能力
效率提升能力 连续服务能力
持续交付平台
智能监控平台
基于ITIL的流程化ITSM需要升级到DevOps运维
精益运维之标准化／平台化
CMDB，是数据共享的最佳承载
OS
集群
服务
资源 业务层
工具
应用
包
流程
• 面向业务的服务管理，即业务 信息管理平台
• 面向资源的资产管理，即CMDB
腾讯公司战略分析
摘要腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。
腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。
本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。
接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。
最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。
关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策目录一、公司简介 (1)（一）企业愿景 (1)（二）企业使命 (2)使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2)（三）价值观 (2)（四）经营理念 (2)二、外部环境分析 (3)（一）宏观环境分析 (3)1.政治法律环境分析 (3)2.经济环境分析 (3)3.社会文化环境分析 (4)4.技术环境分析 (5)（二）产业环境分析 (5)1.行业内竞争者现在的竞争能力 (5)2.供应商的讨价还价能力 (6)3. 替代品的替代能力 (6)4.顾客的讨价还价能力 (6)5.潜在竞争者进入的能力 (6)（三）竞争环境分析 (7)1.世界范围内 (7)2.中国范围内 (7)（四）市场需求分析 (8)三、内部环境分析 (9)（一）资源分析 (9)1.人力资源 (9)2.财务资源 (9)3.实物资源 (9)（二）核心竞争力分析 (9)（三）品牌价值分析 (10)四、SWOT 分析 (11)（一）S（优势） (11)（二）W（劣势） (11)（三）O（机会） (11)（四）T（威胁） (12)五、总体战略分析 (12)（一）密集型战略 (12)1.市场渗透 (12)2.市场开发 (13)3.产品开发 (13)（二）多元化战略 (13)六、业务单位（竞争）战略 (14)（一）成本领先战略 (14)（二）差异化战略 (14)七、职能战略——产品战略（以网络游戏产品为例） (15)（一）产品发展战略——产品扩张战略 (15)（二）产品竞争战略 (15)1.产品差别化战略 (15)2.价格战略 (15)3.时间战略 (16)八、组织架构 (16)（一）社交领域 (17)（二）游戏领域 (17)（三）新媒体领域 (18)（四）无线领域 (18)（五）电商领域 (18)（六）搜索领域 (19)九、公司战略实施对策 (19)（一）积极开拓互联网市场 (19)（二）重视核心技术创新 (20)（三）强化内部组织管理 (20)（四）加强人力资源建设 (20)（五）营造强大的企业文化 (20)（六）提升品牌影响力 (20)十、总结 (21)参考文献 (22)腾讯公司战略分析一、公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
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技术价值观之二：动态运营
• 动态运营
– 动态运营的核心思想就是敏捷迭代， 所谓小步快跑，对用户的需 求快速反应。 – 动态运营的思路就是用户概念，敏捷设计，开发和测试，运营和 验证。 – 迭代模型：以产品特性为中心，缺乏持续改进。 – 运营模型：以运营为中心，关注反馈和持续改进,永远是beta版本。 – 从产品出发：产品需求中的“思想”比“做法”更重要； – 让整个团队明确ApplicationDefinitionStatement(产品定义描述)； – 有新的想法应该尽快实现，在迭代中进化，并通过用户验证； – 一个好想法，推迟2个月实现，可能已经不再适应当前用户的需求， 也就一文不值了，甚至拉低产品的质量。 – 优秀的团队=团队能力*迭代速度。 – 总体上来说，动态运营就是快速求证对用户猜想的过程，这个过 程是建立在以”运营”为中心的设计开发验证模式。
腾讯海量服务之道
Alex Huo
写在前面的话
• • • • 几个产品概览 海量服务之道 例子 总结
• 期望
• 很多内容都听过， 关键是落实和做到 极致。
产品一:创新型产品
– 无KPI压力，有做出东西的压力 – 语音助手产品，类似Siri – 微信电话本/与cntv合作的未来电视/指尖搜索/微信CRM平台/号码 检索/视频检索 – 注重用户场景，体验产品 – 3RD1PM而QA资源是借的 – 使用MVP理论 – 抓数据/服务/精度/召回 – 手机管家也在用微信电话本相关的服务 – 目标：服务化 – 沟通利器：RTX，邮件跟踪，周报，电话沟通，视频会议 – 优势：小团队，机动性，灵活性，坐的近 – 领导层的信任：充分授权 – PM的职责：从头到尾负责，甚至包括机器机房的申请
技术价值观之一：有损服务
• 有损服务
– 【有损】：腾讯特色，通过精心细分场景，选择牺牲一部分数据 一致性、完整性。 – 举例：UGC产品 – 类比：小明的故事
• 好钢用在刀刃上，在资源一定的前提下，在网络条件千变万化 的场景中，量力而为，满足用户【快-不要我等】、【简-不要 我想】、【了胜于无】的核心需求，设计具备可伸缩、可调度 的【柔性系统】成为选择，此所谓【伸缩调度、降级服务】的 思想渊源。 • 腾讯【有损服务】价值观的核心思想是：【放弃绝对一致，追 求速度极致】【万有一失，用户重试】【伸缩调度，降级服务】
技术手段之六：灰度发布
• 产品的发布过程不是一蹴而就，而是逐步扩大使用用户的范围， 从公司内部用户->忠诚度较高的种子用户->更大范围的活跃用 户->所有用户。 • 在此过程中，产品团队根据用户的反馈及时完善产品相关功能。 • 灰度发布带来的好处是巨大的：
– 灰度发布能降低发布出问题的影响； – 降低发布正常时的用户感知； – 降低对测试的依赖。
意识之二：干干净净
• 干干净净可以说是开发人员的一个编程态度。 • 干干净净于产品而言，我们经常会看到很多产品从初期简单清晰的功 能规划，不断叠加产品逻辑、不断推出新的功能、给用户更多更全的 特性入口。而这些不断叠加的逻辑、功能、特性，是否是用户所真正 所需要的，往往会被忽视，所以我们需要干干净净的态度对待产品， 善于用减法的思路对待产品。 • 干干净净于架构而言，很多产品设计之初的架构都比较容易做到清晰 高效，而运营过程中，为了应对一些临时的活动，或针对一些初期未 考虑到的特殊情况，等等，新的差异化于初期架构因素会不断被引入， 架构层次及定位逐渐不再清晰，最终很大程度上造成架构效率的降低。 • 干干净净于开发而言，我们会看到在开发不断交接更替的情况下，程 序中会不断有带有个人风格的代码库、中间件等被引入，在长期发展 情况下，不及时清理干净，最终会变得臃肿而难以承接。 • 干干净净于运营而言，高效的运营需要清晰的运营架构和有序明了的 运营环境，实际工作中如因为交替等因素，会造成运营环境中的脚本、 目录，甚至进程、端口处于无序的状态，这些都会给后续的运营工作 带来很大的风险和低效。
技术手段之一：容灾
• 从互联网常见事故看容灾方法： (全网调度)
– 光纤断/机房停电 异地部署 – 服务器硬件故障死机 热备 – 网络环境恶劣（不同ISP互联） 异地部署就近 服务 – 黑客攻击 DNS建设 – 服务雪崩 负载均衡、流量拥塞控制、频率控制 – 程序core 自动拉起
技术手段之一：容灾
• 动态调节
– 动态调节的核心思想是系统运营时通过持续监 控业务状态数据寻找【平衡点】，形成一个正 向动态反馈的循环：业务正常状态-> 过载保护 状态 -> 业务灰度恢复直到完全解除过载保护。
技术手段之三：负载均衡
• 过载保护考虑的是防止后面的服务器的雪崩。 • 负载均衡考虑的是把请求合理分配到后台服务器上。
产品四：网页搜索
– 在线，离线，相关性，下载 – 模块团队2-3周迭代 – 各团队接口人每周定期沟通 进度（类似Scrum of Scrums） – 20+PM/200+RD/30+QA/10OP – 持续集成 – OP自动化发布 – 部门老大强烈关注用户体验， 每天20+badcase – 部门老大技术出身 – 每次策略上线需要验证 BadCase/GoodCase – 跨部门协作由PM或者PjM 负责 – 监控系统很强大 – 自动化测试工具 – CODE系统 – TAPD管理平台 – Jenkins平台 – 各个部门有研发管理/研发 质量团队负责公共资源的 管理 – Build from Source（尽量避 免二进制依赖） – 主干开发主干发布生成TAG – 灰度发布
– 一般来说，一个SET模型部署在一个IDC之内。高内聚，或者说自治系统— —这是模块化的体现。 – 视角更上一层，从业务部署观点看，SET模型是业务部署方法。按照容灾 原则，系统中一般应避免单点；同样，业务也往往需要部署两个或以上 SET模型。 – 同一业务的不同SET间通信：SET间专线窄带化。这是降低业务对专线带宽 占用，同时也是降低专线抖动对业务的影响，提高业务的专线抖动免役 力。即使SET间专线故障，独立SET也应至少提供基础服务，而不致停服。
腾讯海量服务之道
尝试这样来定义海量
• --当在线超过千万； • --当索引超过百亿； • --当数据超过百P；
李开复曾说过，如果google采用IBM的行业解决方案的话，google将会破产，因 为在传统行业中，每个交易的造价是很昂贵的，它没有办法放量到这样的级别。 这就决定了做海量服务的架构取向，我们不可以依赖硬件，也不可以依赖中间 件，因为这些都是为比较小的量级的行业所设计的。 不同量级的服务，需要不同的系统架构进行应对，同时每增加一个量级，都 会有无数的需要优化的地方。打一个比方，在建筑领域，平房、小高层、100 米以下楼房和摩天大厦对地基、地震、消防、安防的要求都不一样，而随着 楼层的增高，这些要求都是呈几何数的增加。
技术手段之四：柔性可用
• 柔性可用是在有损服务价值观支撑下面的一种方法。 • 实现上会结合用户使用场景，根据资源消耗，调整 产品策略，设计几个级别的、不同的用户体验。 • 最大程度的保证关键服务的可用性。 • 对应互联网服务来说就是要实现两点：
– 要尽可能成功返回关键数据 – 要尽可能正常接收请求，不能堵死。
• 这个和有损服务强调的原则是一样的，即不保证完 美体验，对非关键路径进行有损，提升系统的可用 性。
技术手段之五：Set化部署
• Set化部署主要为海量服务的运营和部署提供支持，为业务部署建立统 一的衡量标准和规则。 • 第一：从业务层面来看到是一组服务器的处理能力，处理能力有两个 量来描述，PCU（万人/在线）和存储（GB）； • 第二：来自于成本层面，即这一组服务器有多少台机器和外网带宽。 综合评估设定合理的单位服务支撑能力。 • Set模型有点类似于集装箱。集装箱通过“三化”（标准化、规模化、 模块化），使货运各个环节做到极致，提高货运全流程效率，甚至大 力推动了经济全球化进程。 • SET模型的特点：
• 容灾主要分为逻辑层容灾和数据层容灾。 • 独立逻辑的逻辑层，被接入层负载均衡调用。
• 分号段逻辑的逻辑层，每个逻辑层只能处理指 定号段的请求。 • 数据层容灾常用方法。
– 写唯一式同步，业务写请求只发给数据层主机，由 主机采用快、慢同步结合的方式同步给各台备机。 – 同时写式同步,业务将写请求发给所有数据层服务 器，得到所有/多数确认才算写完成。
技术手段之二：过载保护
• 轻重分离
– 轻重分离的主旨是对服务的内容进行细分，按照高 内聚低耦合的方式部署服务，使得局部的过载不扩 散到整个系统。 – 渠道分离：如有线、无线服务的分离； – 部署分离：如电信、联通、教育、海外服务的分离； – 快慢分离：如文字、图片、视频、下载等服务的分 离； – 用户分离：按set划分系统为用户提供服务，常用 的方式是按游戏世界（互娱）、按UIN号段、按UIN 取模等方式做到服务的逻辑直至物理的隔离；
技术手段之二：过载保护
• 及早拒绝
– 问题解决的阶段越早，成本越低，影响越小。 – 系统的设计原则：【前端保护后端，后端不信 任前端】，在发现系统有过载趋势时，前端系 统就要开始拒绝新的用户请求接入。
技术手段之二：过载保护
• 量力而为
– 过载保护是立体工程，各个层级都要首先做好 自我保护，再考虑对关联系统的保护。 – 运营时要有容量管理。
意识之一：大系统小做
• 大系统小做的核心思想是将功能复杂较大 的系统，化大为小，减少模块耦合，降低 相关联性，用多个独立的模块来实现整体 系统的功能。 • 大系统小做采用的是化繁为简、分而治之， 便于开发和迅速实现；同时当某个模块出 了问题时，因为相互独立，能将影响降到 最低，不至于扩大影响范围。 • 反例：Over-Design（过度设计）
– – – – – – 轮循均衡（Round Robin） 权重轮循均衡（Weighted Round Robin） 随机均衡（Random） 响应速度均衡（Response Time） 最少连接数均衡（Least Connection） 处理能力均衡