[管理学]Chapter5组织行为学
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组织行为学-第5章 团队管理
10
自我管理的优势 ：
（1）增进了员工的工作灵活性。 增进了员工的工作灵活性。 工作分类减少，操作效率提高。 （2）工作分类减少，操作效率提高。 （3）群体忠诚度和工作满意度提高。 群体忠诚度和工作满意度提高。
自我管理的不足： 自我管理的不足：
（1）需要较长时间建立自我管理型团队，经常需要 需要较长时间建立自我管理型团队， 跨年度才能形成。 跨年度才能形成。 自我管理型团队需要较高的培训投资。 （2）自我管理型团队需要较高的培训投资。 工作循环可能导致早期的低效率。 （3）工作循环可能导致早期的低效率。 缺勤率、离职率偏高。 （4）缺勤率、离职率偏高。 一些员工可能不能适应这样的团队结构， （5）一些员工可能不能适应这样的团队结构，它一 般需要工作成熟度较高的员工构成。 般需要工作成熟度较高的员工构成。
19
5.3.2 团队建设的一般途径
20
团队建设的途径选择因为团队的目标、 团队建设的途径选择因为团队的目标、 内容和成员对象的不同而不同。但归纳起来， 内容和成员对象的不同而不同。但归纳起来， 主要有角色途径 价值观途径、 角色途径、 主要有角色途径、价值观途径、任务导向途 径和人际关系途径4 径和人际关系途径4种。 1．角色途径 即侧重从团队角色或成员角色进行团队 建设，它是深受团队建设者喜爱的一种方法。 建设，它是深受团队建设者喜爱的一种方法。 在团队建设中， 在团队建设中，应注重团队角色和团队 成员角色的确定与分配。 成员角色的确定与分配。每个团队既承担一 种功能，又承担一种团队角色。 种功能，又承担一种团队角色。
5
团队包括以下几个基本要素： 团队包括以下几个基本要素： （1）互补的技能
①技术性或智能性的专业技能 ②解决问题的技能和决策的技能 ③人际关系的技能
自我管理的优势 ：
（1）增进了员工的工作灵活性。 增进了员工的工作灵活性。 工作分类减少，操作效率提高。 （2）工作分类减少，操作效率提高。 （3）群体忠诚度和工作满意度提高。 群体忠诚度和工作满意度提高。
自我管理的不足： 自我管理的不足：
（1）需要较长时间建立自我管理型团队，经常需要 需要较长时间建立自我管理型团队， 跨年度才能形成。 跨年度才能形成。 自我管理型团队需要较高的培训投资。 （2）自我管理型团队需要较高的培训投资。 工作循环可能导致早期的低效率。 （3）工作循环可能导致早期的低效率。 缺勤率、离职率偏高。 （4）缺勤率、离职率偏高。 一些员工可能不能适应这样的团队结构， （5）一些员工可能不能适应这样的团队结构，它一 般需要工作成熟度较高的员工构成。 般需要工作成熟度较高的员工构成。
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5.3.2 团队建设的一般途径
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团队建设的途径选择因为团队的目标、 团队建设的途径选择因为团队的目标、 内容和成员对象的不同而不同。但归纳起来， 内容和成员对象的不同而不同。但归纳起来， 主要有角色途径 价值观途径、 角色途径、 主要有角色途径、价值观途径、任务导向途 径和人际关系途径4 径和人际关系途径4种。 1．角色途径 即侧重从团队角色或成员角色进行团队 建设，它是深受团队建设者喜爱的一种方法。 建设，它是深受团队建设者喜爱的一种方法。 在团队建设中， 在团队建设中，应注重团队角色和团队 成员角色的确定与分配。 成员角色的确定与分配。每个团队既承担一 种功能，又承担一种团队角色。 种功能，又承担一种团队角色。
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团队包括以下几个基本要素： 团队包括以下几个基本要素： （1）互补的技能
①技术性或智能性的专业技能 ②解决问题的技能和决策的技能 ③人际关系的技能
组织行为学第五章
2.处理领导初任期的6个方法
1）开始就抓住最终目标 • 当一位领导离任时，这个机构的状况如何？
• 人们普遍关心的是什么？
• 该领导个人主张是什么？ • 该领导的作风和行动为机构创造了何种氛围？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
2）摸清情况
• 谁是权力集团中的人？
• 谁享有信誉？为什么？ • 非正式沟通是如何运作的？ • 人们最重视的是什么？ • 决策是如何作出的？
4）引起冲突的因素
（1）组织因素：
• 对稀缺资源的竞争。
• 职责或权限的不清晰。 • 组织变革。
J IUHUA
C O N S U L T I N G
（2）群体间因素： • 部门或群体间的相互依赖关系。 • 部门或群体目标上的不相容。
（3）人际因素： • 对潜在冲突方的归因。 • 沟通障碍。
• 人际知觉的偏见。
• 哪些资源短缺束缚了公司的发展？
• 资源是如何分配的？
J IUHUA
C O N S U L T I N G
关键点：
（1）组织机构究竟如何运作？
（2）人们对不同的领导行为如何作出不同的反应？ （3）如何调动全体成员和各种力量，产生更多经济效益？
“从内部你是永远也发现不了所有的弊端的。我通常是通过与
F、障碍（噪声）
G、背景
J IUHUA
C O N S U L T I N G
低高 慢快
面谈 电视会议
电话交谈
语言信箱 电子邮件
非正式信件或备忘录
个 性 化 程 度
反 馈 的 速 度
组织自有的音像手段 正式的书面文件
正式匿名文件
简单 标准化 几种沟通渠道的比较
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感哇塞，读完组织行为学第五章，我这小心肝可是被震得“扑通扑通”的！这一章真的是让我大开眼界，也让我这脑袋瓜子转得跟个陀螺似的。
你说这一章里讲的那些个关于个体决策的东西，我一开始还觉得，哎呀，不就是做个决定嘛，能有多复杂？可仔细一瞧，我去，这里头的门道可多了去了！就拿那理性决策模型来说吧，也许在理想状态下，它能让我们做出最完美的决定，可现实中呢？咱们哪能掌握那么全的信息呀，对吧？有时候我觉得自己可能能像个超级理性的大神一样思考，可实际上，一遇到事儿，说不定就慌了神，啥理性都抛到九霄云外去了。
还有那直觉决策，我就在想，这玩意儿到底靠不靠谱啊？有时候跟着直觉走，好像还真能误打误撞做出不错的选择；可有时候又觉得，哎呀，这直觉是不是在忽悠我呢？我到底能不能信它呀？真让人纠结得要死！再说这决策过程中的偏见和错误，我就忍不住要吐槽一下自己了。
我可能经常就陷入了过度自信的坑里，觉得自己啥都能行，啥都能搞定，结果呢？被现实啪啪打脸！还有那确认偏差，一旦我心里有了个想法，就拼命找支持它的证据，对那些反对的声音充耳不闻，这不是自欺欺人嘛！不过读完这一章，我也在反思，以后自己做决定的时候，可得多长点心眼儿，不能再那么莽撞了。
但话说回来，谁能保证自己每次都能做出最明智的选择呢？我觉得吧，可能在不断犯错和反思中，才能慢慢成长，你们说是不是这个理儿？篇二组织行为学第五章读后感哎呀妈呀，组织行为学第五章，可把我给整得够呛！这一章讲的个体决策，真的是让我又爱又恨。
你瞧，那理性决策模型，听起来好像很牛掰的样子，啥都考虑得面面俱到，可现实中谁能做到啊？我就问问，谁能？也许只有那些超级聪明的学霸或者经验丰富的大佬能行吧，像我这种小菜鸟，只能望尘莫及。
直觉决策呢？有时候我觉得它就像个神秘的小精灵，突然在我脑子里冒出来个念头，然后我就跟着走了。
可万一这小精灵不靠谱呢？我不就掉坑里啦？就像上次我决定参加那个社团活动，就是凭直觉觉得会很有趣，结果呢？累得要死，还啥也没学到！这能怪谁？只能怪我自己太相信直觉啦！还有那些偏见和错误，我觉得我自己简直就是个“犯错大王”！过度自信的时候，觉得自己无所不能，结果一做事，傻眼了。
组织行为学-组织行为学第五章
• 最优管理者：高权力需要，低归属需要。 22
成就激励理论的启示
• 高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反 馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高 度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独 立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀 管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是 高成就需要者。
27
第六节 亚当斯的公平理论
• 公平理论是由美国学者亚当斯（ J.S.Adams） 于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研 究报酬对人们工作积极性的影响的理论。
• 基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不 仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。 进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结 果将直接影响今后工作的积极性。
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个 人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
28
横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教 育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与 组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
23
第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿 的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的 比值进行比较。相等时认为公平。
成就激励理论的启示
• 高成就需要者喜欢独立负责，希望获得信息反 馈和中度风险的工作环境。独当一面可以被高 度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独 立部门以及处理销售业务等方面颇有建树 。
• 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀 管理者。大型组织的优秀管理者，也未必就是 高成就需要者。
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第六节 亚当斯的公平理论
• 公平理论是由美国学者亚当斯（ J.S.Adams） 于60年代提出的，又称社会比较理论，它是研 究报酬对人们工作积极性的影响的理论。
• 基本观点：一个人做出成绩取得报酬以后，不 仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬相对量。 进行比较确定自己所获报酬是否合理，比较结 果将直接影响今后工作的积极性。
• 主观评价和相互比较的方法来进行考察 个人对自己所得感觉 /对自己投入的感觉==个 人对他人所得感觉/ 个人对他人投入的感觉
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横向比较与纵向比较
• 横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作 安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教 育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与 组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。
• 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可 以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训 对自己原有的下属进行培养。
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第五节 佛隆的期望理论
• 期望理论是佛隆（Victor H. Vroom）1964年在 他的《工作与激励》一书中提出的。其内容是：
–某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
• 纵向比较：把自己目前投入的努力与所获报偿 的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的 比值进行比较。相等时认为公平。
组织行为学第五章
（4） 情感因素 （3） 能力因素 （2） 知识因素
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
三、领导者影响力的构成要素
（三）正确运用权力性影响力 和非权力性影响力
1. 正确运用权
力性影响力
2. 正确运用非
权力性影响力
曾国藩在硝烟弥漫的戎马倥偬中，每天 都坚持写日记、读书、独自思考和反省，这 种习惯几十年保持不变。正是依靠这种不断 学习的习惯，曾国藩无论在见识上还是在办 事能力上，都远远超越了他的同僚们， 成为晚清的重臣。 任务情境：
他回答：“是在退休前选定了自己的接班人——伊梅尔特。” 有人说：“请您总结一个重要的用人规律。”
他回答：“一般来说，在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的
人 是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善 于
用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位，以
便 实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态70%的人。这个用人规 律，我称之为‘活力曲线’。”
9.9 型团队式管理：表示对工作和对人都极为关心。这种领导方式能使组织的目标 和个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激 励，使群体合作，从而获得较高工作效率。
1.9
1.9 型俱乐部式管理：对人极为关心，注重搞 好人际关系，但忽略工作效率。
9.9
5.5
三、领导方格理论
理。
三、途径—目标理论 4. 1.
指示型领导方 式
3.
参与型领导方式
成就指向型领导 方式
2.
支持型领导方式
领导者的角色演变
知
识 链 接
劳伦斯·米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩 张、成熟、衰退、结束七个阶段，领导者在每一个阶段都扮演着不同 的角色。 第一阶段，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未 见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人跟随。直白地说， 领导者就是有人愿意跟随。 到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”， 带领员工冲锋陷阵、攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧准 确，坚持到底。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权利必须集中， 用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主。 到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后， “野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原来的“游击队”改制为 “正规军”。
组织行为学(第五章new)
1、概念： 人们对在某 个社会性单位中占有某 个职位的人所期望的一 系列行为模式。
四、群体中的角色
2、个体的角色获得过程
• 群体对这个角色赋予一定的期望 • 在群体其他成员与他的交往中表现出对他的这种 期望 • 个体知觉到群体对他的这种期望 • 按群体的期望去实现角色行为
群体中的角色种类
• • • • • • • • • • • 从完成任务的角度看 发起者：对群体的目标或有关问题提出建议 信息搜集者：搜集解决问题的信息 信息提供者：从个人角度提供解决问题的经验 协调者：把群体内各派成员的活动协调起来 评价者：对建议的逻辑性、现实性做出评价 从维护群体关系的角度看 鼓舞着：表扬、赞同或接受别人的意见 调和者：缓和矛盾、调节冲突 追随者：消极被动地随大流 观察者：置身于群体以外，客观地评价群体的活动
•
群体规模与离职率的关系
国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。
5、确定群体规模应遵循的一般原则
（1）应根据工作任务的性质确定群体人数 的下限，这个下限应保证能一般地完成 工作任务。 （2）应确定群体规模的最适当人数，这个 人数能保证群体的工作效率达到最佳程 度。 （3）群体规模的上限应确定在这样的人数 上，如果超过了这个人数，群体的工作 效率会急剧下降。
群体发展的理想模式
人 际 关 系
忧 惧 依 赖 目标？ 方法？
形成
混乱 冲突 谁做什么 综 合
组织
结 合 团 结 分享信息 出主意
集力
相互友爱 依 存 解决问题 完成任务
成熟
职 能 任 务
复习思考题 1. 什么是群体？群体有哪些功能？ 2. 群体动力学机制有哪些 ？ 3. 确定群体规模应遵循哪些原则？ 4. 什么是群体压力？导致顺从现象的因素有哪 些？ 5. 什么是同质结构和异质结构？ 6. 什么是群体内聚力？影响群体内聚力的因素 有哪些？凝聚力的作用是什么？ 7. 什么是社会助长作用与社会抑制作用 8. 群体的发展阶段有哪些？发展的指标是什么？ 9. 为什么“三个和尚没水吃”？ 10. “三个臭皮匠”真的“顶一个诸葛亮”吗？
四、群体中的角色
2、个体的角色获得过程
• 群体对这个角色赋予一定的期望 • 在群体其他成员与他的交往中表现出对他的这种 期望 • 个体知觉到群体对他的这种期望 • 按群体的期望去实现角色行为
群体中的角色种类
• • • • • • • • • • • 从完成任务的角度看 发起者：对群体的目标或有关问题提出建议 信息搜集者：搜集解决问题的信息 信息提供者：从个人角度提供解决问题的经验 协调者：把群体内各派成员的活动协调起来 评价者：对建议的逻辑性、现实性做出评价 从维护群体关系的角度看 鼓舞着：表扬、赞同或接受别人的意见 调和者：缓和矛盾、调节冲突 追随者：消极被动地随大流 观察者：置身于群体以外，客观地评价群体的活动
•
群体规模与离职率的关系
国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。
5、确定群体规模应遵循的一般原则
（1）应根据工作任务的性质确定群体人数 的下限，这个下限应保证能一般地完成 工作任务。 （2）应确定群体规模的最适当人数，这个 人数能保证群体的工作效率达到最佳程 度。 （3）群体规模的上限应确定在这样的人数 上，如果超过了这个人数，群体的工作 效率会急剧下降。
群体发展的理想模式
人 际 关 系
忧 惧 依 赖 目标？ 方法？
形成
混乱 冲突 谁做什么 综 合
组织
结 合 团 结 分享信息 出主意
集力
相互友爱 依 存 解决问题 完成任务
成熟
职 能 任 务
复习思考题 1. 什么是群体？群体有哪些功能？ 2. 群体动力学机制有哪些 ？ 3. 确定群体规模应遵循哪些原则？ 4. 什么是群体压力？导致顺从现象的因素有哪 些？ 5. 什么是同质结构和异质结构？ 6. 什么是群体内聚力？影响群体内聚力的因素 有哪些？凝聚力的作用是什么？ 7. 什么是社会助长作用与社会抑制作用 8. 群体的发展阶段有哪些？发展的指标是什么？ 9. 为什么“三个和尚没水吃”？ 10. “三个臭皮匠”真的“顶一个诸葛亮”吗？
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感最近读了组织行为学的第五章，哎呀，真的是让我感触颇多！这一章讲的东西，也许对有些人来说可能有点枯燥，但对我来说，就像是打开了一扇新的大门。
一开始，我觉得这东西不就是一堆理论嘛，能有啥实际用处？可能就是老师们拿来为难我们的。
但当我深入读下去，我发现我错得离谱！比如说，里面提到的关于团队合作的部分。
我就想到了我们之前做小组作业的时候，那简直就是一场“灾难”！大家各有各的想法，谁也不服谁，最后弄得乱七八糟。
这不就正好印证了书里说的，团队合作需要有效的沟通和明确的分工嘛。
我就想啊，如果当时我们能早点读到这部分内容，也许就不会那么惨了。
不过呢，我又觉得书里说的也不是全对。
也许在理想情况下，那些理论是完美的，可在现实中，哪有那么容易？人都是有脾气有个性的，怎么可能都按照书上说的来？就像我们班的那个“刺头”，谁能管得了他？但是再仔细想想，虽然现实复杂，可这些理论还是有指导意义的。
就像在黑暗中摸索，好歹给了我们一点光亮。
也许不能完全解决问题，但至少能让我们少走点弯路。
读了这一章，我觉得自己对组织中的行为有了新的认识。
也许未来在工作中，我能用上这些知识，谁知道呢？但不管怎样，这一趟阅读之旅，还挺有意思的！篇二组织行为学第五章读后感嘿，朋友们！今天我想跟你们聊聊组织行为学第五章，这可真是让我大开眼界啊！一开始接触这一章，我心里直犯嘀咕：“这能有啥新鲜的？”结果读着读着，我发现自己大错特错！书里讲的那些关于激励机制的内容，让我不禁想起了自己打工的那段经历。
那时候，老板天天画大饼，说什么好好干就有奖励，可最后啥也没有。
这不就和书里说的那种无效激励一个样嘛！我当时心里那个气啊，干活都没劲儿了。
还有关于领导风格的部分，我就在想，我们班主任算哪种风格呢？有时候凶巴巴的，像个专制型领导；有时候又和我们打成一片，好像是民主型的。
这可真让人摸不着头脑。
不过，我也在想，这书里说的是不是太绝对了？比如，难道就没有一种情况是需要灵活变换领导风格的吗？也许有时候专制能快速解决问题，有时候民主又能激发大家的创造力。
组织行为学Chapter 5 群体行为与团队管理58页PPT
组织行为学Chapter 5 群体行为与团 队管理
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
组织行为学第五章
• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
第23页/共24页
感谢您的观看！
第24页/共24页
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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组织行为学第5章课件
• 把态度看作是由3部分组成有助于我们理解它的复 杂性，但态度主要是指3种成分中的情感部分。
PPT学习交流
5
态度的一致性
• 研究得出的一般结论是，人们在某些情况下 会寻求态度之间的一致性以及态度和行为之 间的一致性。这就意味着个体试图消除态度 的分歧并保持态度和行为的协调一致，以便 使自己表现出理性和一致性。
PPT学习交流
9
导致不协调的因素的重要性
• 如果导致不协调的因素相对而言不太 重要，则改变这种不平衡的压力就比 较低。
PPT学习交流
10
个人认为他对于这些因素的影响程度
• 如果他们认为这种不协调是一种不可控制的 结果——他们没有选择的余地——他们就不 太可能去改变态度。例如，如果不协调产生 的行为是老板指令的结果，这种减少不协调 的压力就将比由于个人自发的行为所带来的 不协调要小。尽管失调存在，但它可以被合 理化或被辩解。
PPT学习交流
14
认知失调理论
• 认知失调理论对组织有什么意义呢?它有助于 预测员工态度和行为改变的倾向性，即在什 么情况下员工有改变自己态度和行为的压力。
• 尽管具体情形复杂，但至少可以肯定，这种 不协调的程度越大——被重要性、个人影响 程度和奖赏因素调整以后——减少不协调的 压力也就越大，想消除这种不平衡的动力就 越强。
• 费斯廷格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的， 个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个 体将寻找使不协调最少的稳定状态。
PPT学习交流
8
认知失调理论
• 费斯廷格的研究认为：当出现不协调之后， 人们会不会设法降低不协调还取决于下面3 个因素：
• 导致不协调的因素的重要性 • 个人认为他对于这些因素的影响程度 • 不协调可能带来的后果
PPT学习交流
5
态度的一致性
• 研究得出的一般结论是，人们在某些情况下 会寻求态度之间的一致性以及态度和行为之 间的一致性。这就意味着个体试图消除态度 的分歧并保持态度和行为的协调一致，以便 使自己表现出理性和一致性。
PPT学习交流
9
导致不协调的因素的重要性
• 如果导致不协调的因素相对而言不太 重要，则改变这种不平衡的压力就比 较低。
PPT学习交流
10
个人认为他对于这些因素的影响程度
• 如果他们认为这种不协调是一种不可控制的 结果——他们没有选择的余地——他们就不 太可能去改变态度。例如，如果不协调产生 的行为是老板指令的结果，这种减少不协调 的压力就将比由于个人自发的行为所带来的 不协调要小。尽管失调存在，但它可以被合 理化或被辩解。
PPT学习交流
14
认知失调理论
• 认知失调理论对组织有什么意义呢?它有助于 预测员工态度和行为改变的倾向性，即在什 么情况下员工有改变自己态度和行为的压力。
• 尽管具体情形复杂，但至少可以肯定，这种 不协调的程度越大——被重要性、个人影响 程度和奖赏因素调整以后——减少不协调的 压力也就越大，想消除这种不平衡的动力就 越强。
• 费斯廷格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的， 个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个 体将寻找使不协调最少的稳定状态。
PPT学习交流
8
认知失调理论
• 费斯廷格的研究认为：当出现不协调之后， 人们会不会设法降低不协调还取决于下面3 个因素：
• 导致不协调的因素的重要性 • 个人认为他对于这些因素的影响程度 • 不协调可能带来的后果
组织行为学第五章
赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（ Readiness） 概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任 务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育 程度等。 他们将下属的成熟度划分为下列四个等级： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力 也无自信。 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们 有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
这三者是一个曲线关系，如下图所示。
领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具 备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度 的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领 导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要 降低关系行为。在图中， 第一象限表示，当下属成熟度较低（在R1阶段）时，下 属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低 关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的 沟通方式为主。 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达R2阶段）， 则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作 行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽 量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下， 除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。
二、费德勒的权变理论
费德勒模型 费德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有 效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属 相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响 程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 （least preferred coworker questionnaire, LPC）， 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 另外，他还分离出3项情境因素—领导者—成员关系、任 务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导 者的行为取向进行恰当匹配。
组织行为学第五章领导行为与管理
(二） 非权力影响力
1， 2， 3， 4， 品格因素。道德、品行、人格、作风 才能因素。才干与能力 知识因素。专业是与技能 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
第二节 领导的权威观
权威=权力+威望
一、领导特质理论 （一） 传统领导特质理论 领导者的特质与生具有----治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国的10条品质：
（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用
二、 授权艺术
（一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制
（三）授权的方法
1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励
三、时间运筹艺术
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。青年教师 还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师 已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的 是“授权式”。
2，整批时间法
3，统筹法
4，日程表法
领导的决策能力
（一） （二） （三） （四） （五） （六） 分析问题的能力 逻辑判断的能力 直觉判断的能力 独立判断的能力 开拓创新的能力 联系群众的能力
案
列
分
析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是 新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具 体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的 身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进 行分析。
[管理学]Chapter5组织行为学
![[管理学]Chapter5组织行为学](https://img.taocdn.com/s3/m/6247a7ce4afe04a1b071de2b.png)
信息用途 达成人----岗匹配 提升考评的公平性和客观性 使激励政策更加有的放矢 增加用人制度的科学性 降低培训成本、提升培训效果
保险推销员的素质测评指标体系
人员素质结构 智力 创造力 气质 具体测评标准 语言智商分数较高 创造力分数搞 多血质、外向型为优 权重（%） 5 3 12
性格
需要 社会适应性 人际能力 自我管理能力 职业兴趣
职业素质测试
•
• • • • • •
• •
职业能力： 创造力 特殊语言文字能力 特殊人际交往能力 领导能力 特殊的心理承受力 职业性格 职业兴趣
《90项症状自评量表》--心理健康水平监测工具 《霍兰德职业性格测验》--性格与职业间的桥梁
笔试（知识考试）
百科知识考试，又称广度考试 专业知识考试，又称深度考试 相关知识考试，又称结构考试
智力的内涵
智力的内涵
语言理解能力
说
明
个体对语言、文字的理解和推理等能力
思维速度及流畅性
数字能力 空间知觉能力
标志着个体思维过程的发展水平
与数字有关的活动中的速度和准确性 对空间关系以及运动的知觉
记忆能力
学习能力 知觉能力 抽象推理能力 计划能力
迅速记忆、长时间记忆能力
不断发展和接受新的适应性信息，将其纳入到自 身的行为模式中，达到改善处境的目的 迅速准确的把握细节变化并做出反应的能力 归纳和演绎能力 根据目标要求，制定可行性计划的能力
三、招聘工作的创新
招聘工作向战略高度发展 招聘是在获得一种资源 筛选工作的地位越来越重要 计算机等新工具被普遍采用 招聘工作越来越下放到各个职能和 专业部门 招聘工作的内容越来越扩大
第二节 招聘的程序
组织行为学 陈春花 05 第五章 激励 第3版 华南理工大学 工商管理学院
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度。 当激励力量达到一 定强度的时候，才 能让个体把愿望转 化成动机，从而产 生行为。 是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大， 吸引力越强，个体 的积极性也就越高。 是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 组织 行 为学 人们的积极性。
成就需要
• 争取成功，希 望做得最好的 需要 • 具有强烈的成 就需要的人渴 望将事情做得 更为完美，提 高工作效率， 获得更大的成 功
权力需要
• 影响或控制他 人且不受他人 控制的需要 • 不同人对权力 的渴望程度也 有所不同。权 力需要较高的 人喜欢支配、 影响他人，注 重争取地位和 影响力。
归属需要
赫兹伯格的双因素理论保健因素外在因素激励因素内在因素公司企业的政策与行政管理技术监督系统与上级主管之间的人际关系与同级之间的人际关系与下级之间的人际关系工作环境或条件薪金个人的生活职务地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长晋升的机会与人们不满情绪有关的因素处理不好会引起不满意的情绪不能起激励作用能够促使人们产生工作满意感的因素这类需要的满足往往能够给员工的行为带来推动力产生工作的满足感4
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
【管理类】组织行为学(5)
(!)facilitating it’s survival;(2)increasing the predictability
of the behavior; (3)reduces embarrassing interpersonal
problems;(4)central value expressing & clarifying identity
• Interest group-- Those working together to attain a specific objective with which each is concerned
• Friendship group--Those brought together because they share one or more common characteristic
• Why do people join group?----Security,Status, Self-esteem,Affiliation,Power,Goal Achievement
rmal Group
• A group that is neither formally structured nor organizationally determined;appears in response to the need for social contract
Class 7. Foundation of Group Behavior
§7.2 Stages of Group development
1. The 5-Stage Model
From the mid-1960s
• Forming--characterized by much uncertainty
[管理学]组织行为学第5章
![[管理学]组织行为学第5章](https://img.taocdn.com/s3/m/0e14b699f121dd36a32d8252.png)
第五章能力学习与情绪716201220情感由具体的事件引起持续时间很短更为具体和多样化通常伴随明确的面部表情实质是行为导向诱因通常是概括性的不清晰的比情绪持续时间长更为广泛通常没有具体的表情实质是一种认知第五章能力学习与情绪716201221愤怒轻蔑热情嫉妒懊恼失望厌恶害怕挫败快乐憎恨希望欢快幸福热爱骄傲惊奇和悲伤等
2/25/2019 2
第五章 能力、学习与情绪
二、能力的类型
1、体质能力：（Physical
Abilities）
对于那些技能要求较少而规范化程度较高
的工作，体质能力对工作的成功十分重要。 基本的体质能力：
力量：耐力、爆发力 柔韧性： 协调和平衡能力等
2/25/2019
3
第五章 能力、学习与情绪
的复杂行为不能用该理论来解释。
2、操作性条件反射理论（斯金纳）
操作性行为是指主动的或习得的行为。 员工的许多工作都是操作性行为。 如果行为出现后能得到令人满意的结果，就会
增加这种行为发生的频率。（强化）
2/25/2019 19
第五章 能力、学习与情绪
3、社会学习理论（班杜拉Albert Bandura ）
2/25/2019 12
第五章 能力、学习与情绪
好奇性（14题）
1)
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
10)
11) 12) 13) 14)
我喜欢仔细地观察我没有见过的东西，以了解详细的情形。 做功课时我喜欢参考各种不同的资料，以便得到多方面的了解。 我喜欢做许多新鲜的事情。 我不喜欢交新朋友。（反） 我常想要知道别人正在想什么。 有许多事情我都很想亲自去尝试。 我喜欢翻箱倒柜，看看有什么东西在里面。 画图时，我很喜欢改变各种东西的颜色和形状。 玩猜谜之类的游戏很有趣，因为我想知道结果如何。 我对机器感兴趣，也很想知道它里面是什么样子，以及它是怎样转动的。 我喜欢可以折开来玩的玩具。 我喜欢翻阅书籍与杂志，但只想大致了解一下。 我不喜欢探寻事情发生的各种原因。（反） 我喜欢问一些别人没有想到的问题。
2/25/2019 2
第五章 能力、学习与情绪
二、能力的类型
1、体质能力：（Physical
Abilities）
对于那些技能要求较少而规范化程度较高
的工作，体质能力对工作的成功十分重要。 基本的体质能力：
力量：耐力、爆发力 柔韧性： 协调和平衡能力等
2/25/2019
3
第五章 能力、学习与情绪
的复杂行为不能用该理论来解释。
2、操作性条件反射理论（斯金纳）
操作性行为是指主动的或习得的行为。 员工的许多工作都是操作性行为。 如果行为出现后能得到令人满意的结果，就会
增加这种行为发生的频率。（强化）
2/25/2019 19
第五章 能力、学习与情绪
3、社会学习理论（班杜拉Albert Bandura ）
2/25/2019 12
第五章 能力、学习与情绪
好奇性（14题）
1)
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
10)
11) 12) 13) 14)
我喜欢仔细地观察我没有见过的东西，以了解详细的情形。 做功课时我喜欢参考各种不同的资料，以便得到多方面的了解。 我喜欢做许多新鲜的事情。 我不喜欢交新朋友。（反） 我常想要知道别人正在想什么。 有许多事情我都很想亲自去尝试。 我喜欢翻箱倒柜，看看有什么东西在里面。 画图时，我很喜欢改变各种东西的颜色和形状。 玩猜谜之类的游戏很有趣，因为我想知道结果如何。 我对机器感兴趣，也很想知道它里面是什么样子，以及它是怎样转动的。 我喜欢可以折开来玩的玩具。 我喜欢翻阅书籍与杂志，但只想大致了解一下。 我不喜欢探寻事情发生的各种原因。（反） 我喜欢问一些别人没有想到的问题。
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招聘包括：征召、筛选和聘用三个 阶段。
2021/2/6
3
二、招聘的意义
招聘员工的素质是企业成败的关键。 “得人者昌、失人者亡”（例如微软）
招聘是非常复杂的工作。宋朝陆九渊 “事之至难,莫如知人，事之至大，莫如 知人，诚能知人，则天下无余事矣”。
减少不必要的人员流失。 节约一定的培训费和开发费。
21
各招募渠道比较分析
渠道 人员类别
报刊广告 私营中介 雇员推荐
校园招募
管理职位
80%
75%
65%
专业技术职位 75%
70%
75%
一般工作人员 80%
70%
90%
2021/2/6
22
各种征召渠道比较
来源 内部征召
报纸广告
员工引见
公共就业机 构 猎头公司
校园征召
优点 花费少；有利于提高员工士 气；申请者了解企业情况 覆盖面广；有利于提高企业 的知名度 对应聘者较了解；成功率较 大；应聘者就职后稳定 花费比较合理；有时还能免 费 对“猎取”高级和临时人才 特别有用 针对性比较强；能够吸引比 较大量的求职者
2021/2/6
17
2、外部招募渠道选择
• 自荐 • 雇员推荐 • 广告征召（见下页） • 职业介绍服务机构（优缺点） • 专业猎头公司 • 校园招募 • 计算机网络征召
2021/2/6
18
广告征召
指企业通过广播、报纸、电视和行 业出版物等媒体对空缺职位进行广 告招聘。具体形式如下:
1、报纸广告（见下页优缺点） 2、行业或者专业杂志广告 3、广播电视广告 广告设计原则（见下页）
2021/2/6
4
三、招聘的原则
双向选择的原则 效率优先的原则 公平竞争,择优录用 公正原则
2021/2/6
5
三、招聘工作的创新
招聘工作向战略高度发展 招聘是在获得一种资源 筛选工作的地位越来越重要 计算机等新工具被普遍采用 招聘工作越来越下放到各个职能和
专业部门 招聘工作的内容越来越扩大
2021/2/6
12
（一）内部招募
1、内部招募的优缺点
优点:1、激励员工 2、成本低 3、人员可信,磨合期短
缺点：1、近亲繁衍 2、过度竞争
2021/2/6
13
2、内部招募的方法
工作布告 包括:职位公告和职位投标 推荐法 档案法
2021/2/6
14
工作公告
编号：____________
200 1200
2021/2/6
招聘金字塔
新雇用人数 接到录取通知书的人数（2:1） 实际接受面试的人数（3:2） 接到面试通知书的人数（4:3） 招募引来的求职人数（6:1）
9
二、制定招聘策略
1、招聘地点的选择
2、招聘时间的选择
招聘日期=用人日期-准备周期
=用人周期-培训周期-招聘周期
3、招聘渠道和方法的选择
2021/2/6
6
第二节 招聘的程序
制 定 招 聘 计 划
确
定
征
筛
招
聘
策
召
选
略
聘 用 与 试 用
招 聘 评 估
2021/2/6
7
一、制定招聘计划
包括:招聘人数、招聘标准、招聘对 象、招聘时间和招聘预算。
需要计算投入——产出比。例如： 招聘产出金字塔（见下页）
2021/2/6
8
50
100 150
4、招聘中的组织宣传
2021/2/6
10
三、征召 就是吸引和寻找候选人的过程,主要
工作包括:确定征召的来源和方法。 四、筛选 主要包括：心理测试、笔迹学法、
知识考试、情景模拟、面试等 五、聘用与试用 六、招聘评估
2021/2/6
11
第三节 员工征召的来源和方法
内部招募 外部招募
缺点 供给有限
会吸引许多不合格者，对应聘 者了解差；招聘压力大 容易参杂人情关系，录用后难 以辞退 对应聘者了解较少；成功率 低；难以招到优秀人才 费用高；容易受骗
应聘者缺乏实际操作能力；可 能有比较高的流失率
2021/2/6
23
第四节 员工的筛选与测试
又名人员素质测评,在一定理论的指 导下，使用科学而系统的方法，全 面或部分地对人员素质进行量化分 析与评价的技术
2021/2/6
15
3、内部招募的渠道
晋升（内部提升） 职位转换（工作调换、工作
轮换、内部人重新聘任）。
2021/2/6
16
(二)外部招募
1、外部招募的优缺点
优点:
（1）因事求才,广招贤人。 （2）为企业注入新鲜血液。
缺点：
（1）磨合期长。 （2）挫败内部员工积极性。 （3）成本费用高。
公告日期：______________
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
___________
甄选工作负责人： 机会面前，人人平等。
第五章 招聘
第一节 招聘的概述 第二节 招聘的基本程序 第三节 员工征召的来源和
方法 第四节 员工的筛选与测试 第五节 招聘工作评估
2021/2/6
1
第一节 招聘的概述
一、招聘的定义 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘工作的创新
2021/2/6
2
一、招聘的定义
定义:企业采用一些科学的办法寻找、 吸引具备资格的个人到本企业来任 职,并从中选出适宜人员予以聘用的 过程。
特点:科学性
数量化
2021/2/6
24
人员素质结构分析
基本素质:智力或一般反应能力
一般个能力
一般心理健康水平
职业素质：职业能力、职业性格、职业兴趣
2021/2/6
25
筛选的程序
2021/2/6
19
各类招募广告媒体比较
媒体种类
电视、广播 报纸 杂志
网络
优点 1.强入式信息传播 2.发掘“跳槽”欲望 3.兼做企业广告 1.广告大小有选择余地 2.可限定招募区域
1.保存期长，可不断重读 2.广告大小弹性可变 3.专业性杂志，将信息传递到特定职业区域
1.图文效果优越 2.传递速度快 3.可统计浏览人数
缺点 1.昂贵 2.短暂 3.传播的盲目性 1.容易被人忽略 2.没有特定的读者群
1.难以在短时间达到招募效果 2.地域界限小
1.信息过多容易被忽略 2.需上网条件
2021/2/6
20
广告设计原则
1、要准确 2、吸引人（创意） 3、注重激发应聘者对职位的兴趣 4、条件要清楚
2021/2/6
2021/2/6
3
二、招聘的意义
招聘员工的素质是企业成败的关键。 “得人者昌、失人者亡”（例如微软）
招聘是非常复杂的工作。宋朝陆九渊 “事之至难,莫如知人，事之至大，莫如 知人，诚能知人，则天下无余事矣”。
减少不必要的人员流失。 节约一定的培训费和开发费。
21
各招募渠道比较分析
渠道 人员类别
报刊广告 私营中介 雇员推荐
校园招募
管理职位
80%
75%
65%
专业技术职位 75%
70%
75%
一般工作人员 80%
70%
90%
2021/2/6
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各种征召渠道比较
来源 内部征召
报纸广告
员工引见
公共就业机 构 猎头公司
校园征召
优点 花费少；有利于提高员工士 气；申请者了解企业情况 覆盖面广；有利于提高企业 的知名度 对应聘者较了解；成功率较 大；应聘者就职后稳定 花费比较合理；有时还能免 费 对“猎取”高级和临时人才 特别有用 针对性比较强；能够吸引比 较大量的求职者
2021/2/6
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2、外部招募渠道选择
• 自荐 • 雇员推荐 • 广告征召（见下页） • 职业介绍服务机构（优缺点） • 专业猎头公司 • 校园招募 • 计算机网络征召
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18
广告征召
指企业通过广播、报纸、电视和行 业出版物等媒体对空缺职位进行广 告招聘。具体形式如下:
1、报纸广告（见下页优缺点） 2、行业或者专业杂志广告 3、广播电视广告 广告设计原则（见下页）
2021/2/6
4
三、招聘的原则
双向选择的原则 效率优先的原则 公平竞争,择优录用 公正原则
2021/2/6
5
三、招聘工作的创新
招聘工作向战略高度发展 招聘是在获得一种资源 筛选工作的地位越来越重要 计算机等新工具被普遍采用 招聘工作越来越下放到各个职能和
专业部门 招聘工作的内容越来越扩大
2021/2/6
12
（一）内部招募
1、内部招募的优缺点
优点:1、激励员工 2、成本低 3、人员可信,磨合期短
缺点：1、近亲繁衍 2、过度竞争
2021/2/6
13
2、内部招募的方法
工作布告 包括:职位公告和职位投标 推荐法 档案法
2021/2/6
14
工作公告
编号：____________
200 1200
2021/2/6
招聘金字塔
新雇用人数 接到录取通知书的人数（2:1） 实际接受面试的人数（3:2） 接到面试通知书的人数（4:3） 招募引来的求职人数（6:1）
9
二、制定招聘策略
1、招聘地点的选择
2、招聘时间的选择
招聘日期=用人日期-准备周期
=用人周期-培训周期-招聘周期
3、招聘渠道和方法的选择
2021/2/6
6
第二节 招聘的程序
制 定 招 聘 计 划
确
定
征
筛
招
聘
策
召
选
略
聘 用 与 试 用
招 聘 评 估
2021/2/6
7
一、制定招聘计划
包括:招聘人数、招聘标准、招聘对 象、招聘时间和招聘预算。
需要计算投入——产出比。例如： 招聘产出金字塔（见下页）
2021/2/6
8
50
100 150
4、招聘中的组织宣传
2021/2/6
10
三、征召 就是吸引和寻找候选人的过程,主要
工作包括:确定征召的来源和方法。 四、筛选 主要包括：心理测试、笔迹学法、
知识考试、情景模拟、面试等 五、聘用与试用 六、招聘评估
2021/2/6
11
第三节 员工征召的来源和方法
内部招募 外部招募
缺点 供给有限
会吸引许多不合格者，对应聘 者了解差；招聘压力大 容易参杂人情关系，录用后难 以辞退 对应聘者了解较少；成功率 低；难以招到优秀人才 费用高；容易受骗
应聘者缺乏实际操作能力；可 能有比较高的流失率
2021/2/6
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第四节 员工的筛选与测试
又名人员素质测评,在一定理论的指 导下，使用科学而系统的方法，全 面或部分地对人员素质进行量化分 析与评价的技术
2021/2/6
15
3、内部招募的渠道
晋升（内部提升） 职位转换（工作调换、工作
轮换、内部人重新聘任）。
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(二)外部招募
1、外部招募的优缺点
优点:
（1）因事求才,广招贤人。 （2）为企业注入新鲜血液。
缺点：
（1）磨合期长。 （2）挫败内部员工积极性。 （3）成本费用高。
公告日期：______________
结束日期：______________
在
部门中
职位可供申请。
薪资水平：
元
职责（参见岗位说明书）
可优先考虑的技术或能力：
申请方式：
1、电话申请可致电
。
2、将填写好的内部工作申请表连同履历表一同寄至
。
对于所有的申请人就以上条件进行初步审查。
___________
甄选工作负责人： 机会面前，人人平等。
第五章 招聘
第一节 招聘的概述 第二节 招聘的基本程序 第三节 员工征召的来源和
方法 第四节 员工的筛选与测试 第五节 招聘工作评估
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第一节 招聘的概述
一、招聘的定义 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘工作的创新
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一、招聘的定义
定义:企业采用一些科学的办法寻找、 吸引具备资格的个人到本企业来任 职,并从中选出适宜人员予以聘用的 过程。
特点:科学性
数量化
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人员素质结构分析
基本素质:智力或一般反应能力
一般个能力
一般心理健康水平
职业素质：职业能力、职业性格、职业兴趣
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筛选的程序
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各类招募广告媒体比较
媒体种类
电视、广播 报纸 杂志
网络
优点 1.强入式信息传播 2.发掘“跳槽”欲望 3.兼做企业广告 1.广告大小有选择余地 2.可限定招募区域
1.保存期长，可不断重读 2.广告大小弹性可变 3.专业性杂志，将信息传递到特定职业区域
1.图文效果优越 2.传递速度快 3.可统计浏览人数
缺点 1.昂贵 2.短暂 3.传播的盲目性 1.容易被人忽略 2.没有特定的读者群
1.难以在短时间达到招募效果 2.地域界限小
1.信息过多容易被忽略 2.需上网条件
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广告设计原则
1、要准确 2、吸引人（创意） 3、注重激发应聘者对职位的兴趣 4、条件要清楚
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