企业CT案例-打造组织能力,实现基业长青
中国企业基业长青之道---管控结果全流程体系方法
中国企业基业长青之道---管控结果全流程体系方法第一、中国成长型企业普遍面临的问题当前中国相当一批1至１6个亿左右的成长、发展型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！企业普遍面临的问题是：不是没有战略方向，而是有战略方向，而执行不出来的问题！不是没有目标，而是有目标,执行实现不了的问题！不是没有法制，而是有法制，不执行的问题！不是没有流程，而是有流程,不执行的问题！不是没有文化，而是有文化,不执行的问题！问题的实质是什么？从生存到发展，普遍选择第三方力量咨询来提供智力支持，渴望从中得到突破！其结果是咨询报告非常好，却无法落地执行！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型的顺利过渡！而管理主导型的核心就是每一天、每一个人、每一件事情都执行出结果！成长型企业——应该抓什么？核心的管理问题有两个：1.在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的每一天、每一个人、每一件事要有结果的思维方式与做事方法。
2.在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的规范的事前、事中、事后的执行体系。
为什么管控执行问题如此重要？IBM郭士纳说：“我们不迷信咨询，我们只崇拜执行落地。
从战略到执行，核心是执行落地！”所以，结论是：成长、发展型企业必须抓管控执行结果！！！没有执行结果的战略是假战略没有执行结果的目标是假目标---李哲贤由此我们必须能够回答两个问题：1.企业及员工做结果的源头导向是什么？2.以结果为导向的管控体系怎么实现？只有从根本上回答了这两个问题，我们才能在管理实践中发展出一套靠体系、流程、法治、文化支撑的基业长青发展之道！第二、成长、发展型企业困惑解决之道一、企业及员工做结果的源头导向是什么？换句话讲就是结果最终是以谁为导向？要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。
这些公司没有达到顶峰之前都是以客户为导向，狼性十足，日夜奋斗；而当这些公司达到顶峰后就开始变得固步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，于是就衰落了。
#电子分销企业如何实现基业常青
电子分销商企业如何做到基业长青导语企业如何做到基业长青，这是一个很大的命题。
大家都知道有本畅销书的书名就叫《基业长青》，这本书是享誉美国的领导力研究专家、培训大师约翰•马克斯韦尔的力作，一本倡导领导力思想的管理书籍，很值得一读。
本人浅薄理解，基业长青更多的是抛出了一个问题，丢给广大的企业管理朋友去思考探索。
企业如何做到基业长青，这不仅仅是一个领导力问题所能全部解决的，还涉及到管理之外如市场、营销、资本等方面的很多问题。
企业如何做到基业长青，就是一个企业怎样才能保持长期、持续的盈利或者具有盈利能力。
正如时下热谈“企业的蓝海和红海”一样，“基业长青”即企业如何做到长期、持续盈利也开始引起了很多业界朋友的强烈关注。
今天我们重点分享的是作为专业提供电子零件产品的电子分销商企业如何实现基业长青的话题。
纵观国内整个电子产业的结构和供应链，作为贸易分销这一环的电子分销商企业既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其因为灵活、无孔不入的特点渗透到整个产业和供应链的方方面面，起到了联接上游原材料生产提供商和下游成品制造需求商的桥梁作用。
电子分销商企业更多的是一群中小型企业，很难有上百亿、数千人的经营规模，经常要面临企业经营管理、进货渠道、库存压力、销售价格、合同回款等等一堆棘手的问题。
本人结合多年来分销工作的经验和行业观察，认为象我们这样的电子分销商企业，要想达到长期、持续获取利润的目标，成为生意场上的常青树，就应该保证把企业做强做大，提高企业核心竞争力，加大企业抗风险的能力。
那么，该如何去做强做大呢？在讨论这个话题之前，我们先来了解目前的行业现状。
只有了解我们的市场环境，知己知彼，才能百战不殆，获取切实的商机。
微利时代，竞争在加剧“竞争越来越大，市场越来越规范化，而且现在信息传递的比较快，价格透明化了。
”联嘉祥北京办事处总经理张必根说，“未来市场已经不是分销商的天堂了，行业洗牌将是必然的趋势”。
2004年以后，分销商已经明显感觉到格局的变化，竞争的不断加剧，使得市场销售开始变得吃紧。
能够提升组织管理能力的典型事例
《提升组织管理能力的典型事例》在组织管理的实践中，我们经常会遇到各种各样的挑战和问题。
有时候，我们可能会感到困惑和无助，不知道该如何有效地应对和解决这些问题。
然而，通过学习和借鉴一些成功的典型事例，我们可以获得宝贵的启发和经验，从而提升自己的组织管理能力。
1. 制定明确的目标和规划在提升组织管理能力的典型事例中，一个重要的因素就是制定明确的目标和规划。
某公司在面临市场竞争激烈的情况下，成功制定了具有前瞻性和可操作性的发展战略，明确了未来一段时间内的销售目标和市场份额增长计划。
这样的规划能够帮助公司明确方向，集中资源，确保全体员工朝着共同的目标努力。
2. 建立协作和沟通的机制另一个提升组织管理能力的典型事例是建立协作和沟通的机制。
有的公司在推行项目管理时，注重团队成员之间的沟通和协作，通过定期的项目汇报和沟通会议，确保各部门之间的协调一致，有效解决了项目推进中的协同难题，提升了整体项目效率。
3. 注重员工培训和激励机制一些成功的组织管理案例还表明，注重员工培训和激励机制对于提升管理能力至关重要。
某家企业在发现员工技能不足和工作积极性不高时，开展了针对性的培训和提升计划，并设计了激励机制，激励员工不断提升技能和工作效率，从而为企业带来了良好的经营业绩。
4. 建立健全的绩效评估体系一个值得借鉴的案例是建立健全的绩效评估体系。
某公司通过设计了科学合理的绩效考核办法，明确了工作评价标准和绩效奖惩措施，有效激发了员工的工作热情和创造力，提高了团队整体执行力和业绩。
总结回顾以上列举的典型事例，都展现了在组织管理中能够提升管理能力的重要因素和策略。
在实践中，我们可以从这些事例中学习到制定明确目标和规划的重要性，以及建立协作机制、注重员工培训和激励，建立健全的绩效评估体系等管理实践案例。
这些案例不仅为我们提供了宝贵的经验，也为我们提供了思路和方法，帮助我们更好地提升自身的组织管理能力。
个人观点和理解在我看来，能够提升组织管理能力的典型事例不仅帮助我们了解如何应对具体管理问题，更重要的是提供了一种管理思维和方法论。
《组织能力的杨三角》读书笔记
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
构建基业长青的组织
激发创新意识与变革精神
01
02
03
创新奖励机制
建立创新奖励机制，鼓励 员工提出创新性的想法和 建议。
创新氛围
营造积极向上的创新氛围 ，让员工敢于尝试和冒险 。
创新实践
鼓励员工将创新想法付诸 实践，不断优化和改进产 品和服务。
04
构建高效的组织结构
优化组织治理结构
明确权责关系
确保组织内部各个部门和岗位的 权责明晰，避免权责交叉和重叠 ，减少决策过程中的推诿和延误
3. 优秀的企业文化
积极向上的企业文化可以吸引和 留住人才，提高员工的凝聚力和 向心力，为组织的长期发展提供
强大的精神支持。
1. 强大的领导力
领导者需要具备远见卓识、坚定 的意志和优秀的领导能力，以引 导组织在复杂的市场环境中保持
正确的发展方向。
4. 有效的战略规划
组织需要制定科学合理的战略规 划，明确发展目标、路径和措施 ，以指导组织的长期发展。
详细描述：组织的可持续发展是构建长青基 业的关键。一个长青的组织需要关注社会、 环境和经济等多方面的利益，制定符合可持 续发展目标的战略。这包括在业务运营中采 用环保措施、关注员工福利和职业发展、加 强与利益相关者的沟通和合作等方面。通过 实施可持续发展战略，组织可以实现长期的
经济价值和社会贡献。
03
打造学习型组织
培养组织学习能力
建立学习文化
鼓励员工持续学习，为个人和组织的发展提供源源 不断的动力。
提升员工技能
通过培训和实践，提高员工的专业技能和综合素质 。
知识共享平台
建立内部知识共享平台，让员工之间的知识和经验 得到更好的传播和利用。
鼓励员工持续发展
80%
打造企业的常青之树 实现快速发展
打造企业的常青之树实现快速发展我听过这么一个理论，很有意思，讲给大家听听：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。
这是联想的柳传志提出的鸵鸟理论。
这个故事在做人做事做企业上都给人很多启迪。
如果你是地平线上的一棵小草，你有什么理由让别人在遥远的地方发现你？如果你想要吸引眼球，惹人注意，你就必须成为地平线上一棵参天大树。
做人如此，做企业更是如此。
怎样才能把企业打造成常青之树，实现快速发展？可以从以下十个方面入手。
一、一个原则: PDCA原则。
可以说，一个企业生存发展的关键就在于是否有高效的执行力，因为，执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。
PDCA原则则是一个企业执行力的保证体系，贯彻此原则，才能真正拥有高效的执行力。
P：（Plan）工作目标，工作计划，作为一个企业，你的梦想、你的目标是什么？目标是人生中的一种追求，是成功路上的里程碑，它能给企业和员工带来一种责任，一种激情，一种希望，它会使工作更有价值，更快地把工作本身转移到工作成果上，具体、清晰的目标，是凝聚团队的一面旗臶，也是指引企业前进的灯塔。
世界零售巨头沃尔玛公司从成立发展到现在，堪称是靠明确目标走向成功的楷模。
D：（Do）目标计划的执行即干好的标准什么？标准有三个，有没有速度、细节是否做到完美、是否遵守了该守的纪律。
怎么样才能干好？谋划努力的方向也有三个，那就是做好制度保障、持续创新、有凝聚力的团队。
C：（Check）目标检查，是指，要检查你的目标是不是实现了，你的制度是不被贯彻了，纪律大家是不是都遵守了。
检查即监控，这是企业的电子眼，是企业执行力的灵魂，监控能确保一个组织按照规划的时间进度安排去实现目标，保证贯彻执行。
要注意的一点是，监督者从管理层做起，管理者要以身作则，率先示范。
做企业怎样才能基业长青.doc
正确的包装是非常有必要的。
有人觉得消费者不需要包装，但其实不然，这涉及到消费习惯和消费心理的问题。
二、做正确的事，降低失败概率我认为，所谓的“道”就是Do right things，也就是做正确的事；“术”则是Do things right，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢我觉得“道”应该先于“术”，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
举一个我自己的例子有一次我在美国，要去机场接一位同事。
一开始估计要在机场等一个小时，于是便在机场停车场投了一小时收费的币，结果同事提前半小时就来了。
这时问题来了，我到底应该选择直接将车开走还是继续等将剩下的半小时时间消耗完呢结论其实不言而喻，现实中人们通常会选择开车走人。
但是同样的道理，很多人在涉及到企业的实际决策时，就会犯继续等下去的愚蠢的错误。
聪明往往和“小”联系在一起，而智慧往往和“大”放在一块。
所谓“小聪明”、“大智慧”有些人很聪明，可以把事情做对，但是没有做对的事情。
如果把美国比作一个企业，把制度和公信力比作企业文化，所有的事情都有规矩去做，美国200多年的历史拥有现在的发展水平，中国拥有5000年历史进程，不说走，爬也超过了美国了。
比如当年我们生产的超级VCD实际清晰度只有350线，而竞争对手说自己有500线，这时如果我们说有500线就是蒙骗消费者，如果不说有500线，消费者又去买竞争对手的产品了。
企业CT案例-打造组织能力,实现基业长青
企业CT案例-打造组织能力，实现基业长青企业的成功取决于两个关键因素，一个是要有正确的战略方向，另外一个是人和组织要有比竞争对手更快、更有效执行战略的能力，也就是一个企业的组织能力。
国内的很多企业，战略非常清晰，但常常难以推动和持续成功，主要原因就是：公司没有建立匹配战略的、扎实的组织能力。
作为企业主和中高层管理干部，只有具备企业CT的诊断技能，才能真正地站在战略层面来分析和规划企业的组织发展和人才发展，从而推动企业业务的成长，成为CEO的商业伙伴。
（1）组织能力和员工能力建立组织能力是什么？就是在产品、服务和经营质量上面，能持续做到胜过同业竞争对手的能力，其他的都可以再谈。
员工能力是什么？就是在市场调研、研发设计、生产制造、销售与营销、客服等环节，能匹配到公司战略发展之迫切需要的能力。
组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。
基本思路是这样的。
首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
例如，中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。
但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。
员工能力，要跟组织能力匹配。
比如，假设组织能力被定为“创新”，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等，而对于追求低成本能力的组织来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。
显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给与再多的培训，也勉为其难。
常亮领导力：基业长青高绩效团队的锻造
基业长青高绩效团队的锻造【课程主讲】著名领导力培训专家常亮【标准课时】2天模式【专家实力图示一】这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。
20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。
至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。
最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。
【专家实力图示二】我们可以找到外聘专家为华为数十人甚至近百人上课的图片，但很难找到为700名世界级优秀的华为工程师上课的图片（华为3年以内工程师均为新员工）【培训收获】1、高绩效团队的持续稳定力量源泉与系统结构2、把握高绩效团队的锻造路径和成功密码3、明确中国员工团队锻造的核心短板4、清晰高绩效团队的领导者的行为特征5、清晰经理人如何树立愿景和构筑团队6、清晰员工价值观的澄清重点与策略7、懂得定位工作并系统规划与执行8、把握经理人以身作则的真谛9、如何实施卓有成效的沟通10、把握卓有成效的激励策略11、把握复制训练有素的人才队伍的策略12、把握有效的评估策略【课程特点】根植于组织变革与团队整合的生命体验，根植于二十多年的世界级企业与本土企业运营与管理实践，根源于十数年企业中高层团队领导与运营的经验，根植于向世界级领导变革大师和领导力大师学习的实践。
课程设计非常讲究科学性、系统性、操作性和生动性，课中安排案例研讨、实战互动；讲授理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去，演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。
【培训课程规划】（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式）模块与单元内容时间第一单元以战略视野看高绩效团队的打造说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。
行动学习——组织绩效提升
在对立的两极之间存在过渡性连续体
行动学习：学习和绩效双提升的统一体
学习周期 团队
支持
过往经验
质疑 反思
任务周期
采取行动
新的计划
经验反思
计划下一步
产生结果
得出结论
获得 技能
解决 问题
反思结果
行动学习连续体范式模型
组织变量
（结构变量和情景变量）
绩效范式：
主导 学习范式： 范式 -- 个人学习 以绩效为导向的学习
行动学习兴起的必然性
传统理论无法解释和指导二十一世纪的复杂性和不确
定性，唯有先行后知
中国革命和建设实践的实证
– 毛主席：‚在战争中学习战争，在游泳中学习游泳‛
–
小平同志：摸着石头过河‛
作为团队学习的方法论，打通个体学习和组织学习
要使培训（团队学习）成为集团日常的工作方法，使中粮成为
一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方
行动学习
Action Learning
组织能力提升新境界
团队 支持 质疑 反思
New Horizon of Organization Capability Enhancement
获得 技能
解决 问题
有这样一家公司„
‚如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公 司会在未来50-100年继续成功和适应，我们会把 赌注下在3M上。‛
日程表上吗？ 3.行动学习团队成员需要发展的具体能力能够界
定出来吗？ 4.对行动的承诺是切实可行的吗？ 5.组织内外具有合格的行动学习团队教练人才吗？
高层支持
48
行动的承诺
49
行动学习载体的管理问题的界定
企业基业常青话题的思考
企业经营管理
2011 年 6 月增刊
企业“基业常青”话题的思考
■ 黄旭东1 ，朱子君2
（1.中国电力顾问集团西北电力设计院， 陕西 西安 710055；2.中国建筑股份有限公司， 北京 100125）
[摘 要] “基业常青”是管理领域当中一个老生常谈的主题 。 作者从企业赢利模式的构建、组织能力的培养
es issues about establishing the evergreen business from three sides: the building of the corporate profit model, the
strengthening of organization capacity, and the fostering of the corporate culture.
危机”，尤其是在大型的国企或者是大型跨国企业中工作 卓越企业共有的一些特点：
的职业人更是如此。大多数员工都会认为“裁员”、“倒闭”、
其一是“造钟，不是报时”，也就是说，长寿企业的创
“破产”是一件遥远的事情。但是，在市场经济条件下，企业 始人或者管理者绝对不是通过企业将自己打扮成一个
的“倒闭”、 “破产”却是每天都在发生的事件。
理想”。即使作为一个盈利组织（business organization），企 业一定要有超越于利润这一经济指标之上的道义指标。
吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在 1994 年出版的《基业
其三是保存核心，刺激进步。永远不变的是变化，听
[作者简介] 黄旭东，男，生于1968年，湖南长沙人，中国电力顾问集团西北电力设计院，高级工程师，研究方向：建设工程管理。 朱子君，男，生于1971年，甘肃临夏人，中国建筑股份有限公司企业策划与管理部副总经理，教授级高工，博士，研究方向：企业管理。
企业成功的关键因素
企业成功的关键因素要想让企业获得成功，单单靠一个人的努力是不够的，而是需要多方面的因素一切作用下才有可能实现企业的成功。
店铺精心为大家搜集整理了企业成功的关键因素，大家一起来看看吧。
企业成功的关键因素篇1：企业持续成功的两大关键虽然新一代的中国企业得天独厚，能享受天时地利的优势，但面对竞争越来越激烈、变化速度越来越快、客户要求越来越高的经营环境，要取得持续的成功实属不易。
企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。
故此可以把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略× 组织能力这两个因素之间是相乘关系(而不是相加关系)，其中一项不行，企业就无法获得成功。
如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。
例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。
反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
国内环境商机无限。
很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。
格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所的认证。
构建组织能力 走向基业长青-19.12.29
内建 build
外购 buy
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
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3.1：能力规划
1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要 什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必 须具备什么能力？
2、能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具 备什么能力？要实现公司未来3年战略目标，这些人 才数量是否足够，在质量上的主要差距在哪里？
何为组织能力？
组织能力（organizational capability）指的不是 个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是 100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组 织）竞争力的DNA，是一个团队某些方面能够明显超 越竞争对手、为客户创造价值的能力。
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组织能力特点
1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 2、为客户创造价值 3、超越竞争对手
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3.1：能力规划
3、能力提升：了解到员工目前能力水平与未来所要求水平 的差距后，要有效提升员工能力，可采取以下5个方式 （5B）： 内建（build）： 内部培养现有人才 外购（buy）： 外部招聘合适人才 解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才 留才（bind）： 保留关键人才 外借（borrow）：借用外面公司人才
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3.2：构建能力模型
构建能力模型的方法：行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法等 构建能力模型流程（以BEI访谈法为例）
行为事件面谈（公司优秀主管/员工）
公司能力素质词典
能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）
正面与负面的行为例子（针对不同层级） 工具应用（招聘、培训与发展、
绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）
小公司也能做得基业长青
小公司也能做得基业长青和朋友聊天，无意中问起我们公司的规模，我说，基本上和五年前一样，还是在20个人以内。
朋友就笑，说，你们怎么做了这么多年，还是这么点儿大？我说，很简单，就两个原因：一是我们所有的同事都很享受小公司的快乐；第二就是我坚信，小公司一样可以做到基业长青。
朋友不解，于是我就把我的观点和他详细叙述了一遍。
朋友听后点头称：有道理。
以下是我与朋友聊天时的基本观点：俗话说，观念决定理念，思路决定出路。
事实上，每个人、每个企业都是受自己的观念、理念和价值观支配的。
作为一个快乐的、有生命力的小企业，我们拥有如下的观念、理念和价值观：首先，关于工作。
1.我们一直坚信：为了工作而工作的人，是不可能体会到工作的快乐的，而体会不到工作快乐的人，是不可能把自己的心思投入到个人成长、享受工作、专注于研究客户并为客户切实创造价值的。
2.我们的团队成员一致认为，个人成长、客户价值创造和工作生活平衡比赚钱更重要。
我们应该永远做自己的主人和工作的主人，坚决不做金钱或工作本身的奴隶。
我们从不与别人比较我们赚了多少钱，企业有多大。
我们经常问自己这样的问题：“从今天的工作中/从这个项目中，我是不是真正学到了东西、获得了成长、得到了提高？”“我们真的感受到了工作本身的乐趣吗？”“我们的客户是不是真的从与我们的合作中得到了成长、提高并且和我们分享了他们的成长的快乐？”第二，关于团队1.因为追求工作本身带来的快乐，所以，我们非但不追求团队的规模扩张，反而会刻意限制团队的规模，也许60人就是我们能够承受的极限。
我们刻意选择把团队做小做精，是希望我们拥有一批志趣相投、彼此心心相印、心有灵犀的工作伙伴，他们能够促进我们的成长、进步和提高，并且在工作中带给我们快乐。
太多引入团队成员会妨碍我们的相互了解、熟悉和那种心灵上的默契。
我们希望我们每周最多包五个羽毛球的双打场地，就能够让我们的全体员工一起在一个工作日的下午快乐健身、尽情交流。
2.我们精心挑选团队成员。
吴建国：艰难时期活下去，靠的是组织力
吴建国：艰难时期活下去，靠的是组织力文/吴建国深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问【导言】：不确定时代，任何业务都很难生生不息。
企业要想跨越周期生存下去，只有靠组织力。
华为在锻造组织力上的宝贵经验，是中国企业应该共同拥有的财富。
索尼社长吉田宪一郎访问华为的时候，询问任正非的企业哲学是什么？任正非谈了他30多年来的二点感悟：第一点是要有方向感，包括客户需求的方向感，未来技术创新的方向感。
第二，组织要充满活力，就是要敢于在内部组织与人员中迭代更新。
以上二点用一个公式来表达就是：业务能力╳组织能力=企业成功。
业务能力，简单说就是选择做什么事，以及用什么方法把事给做成。
但是，事都是人做的，选择什么样的人，以及如何把这帮人组织起来做成事，这就是组织能力。
这二项能力哪个更重要呢？你或许会说，既然是乘法，必须都重要。
如果非要选其中一项的话，从长期看组织能力更加重要。
道理不难理解，绝大多数企业，选择的赛道OK、目标和方向也大致OK，否则投资人就不乐意了，你也不会把自己的钱扔到坑里去。
但当老大带着大伙朝着目标前进的时候，发现要么目标的达成率很低，要么只见规模不见效益，赚钱能力不行。
这说明你的队伍干活水平出现了问题，组织力严重滞后于业务力了。
也就是吉姆·柯林斯在《基业长青》和《卓越基因》里面讲的成就卓越的第一条原则：先人后事。
组织力滞后的四种典型表现观察下来，组织力弱主要有四种表现。
1第一种表现就是“铁路警察各管一段”，无法形成合力。
老大很清楚，创业靠个人或者少数几个人就行了，但要想实现商业模式的规模化复制，必须靠组织、靠团队。
统计显示，超过150人的企业，少数几个人的力量就不足以支撑企业的发展，必须把权力下放给各个功能中心/部门。
这个时候，多个团队的领导是否同心？也就是价值观是否一致；是否协力？也就是能不能配合作战，就变得极其重要。
但要做到同心协力太难，三个和尚没水吃，讲的就是这个道理。
2第二种表现就是天天忙着做事情，在选人用人方面的投入严重不足。
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企业CT案例-打造组织能力，实现基业长青企业的成功取决于两个关键因素，一个是要有正
确的战略方向，另外一个是人和组织要有比竞争对手
更快、更有效执行战略的能力，也就是一个企业的组
织能力。
国内的很多企业，战略非常清晰，但常常难
以推动和持续成功，主要原因就是：公司没有建立匹配战略的、扎实的组织能力。
作为企业主和中高层管理干部，只有具备企业CT的诊断技能，才能真正地站在战略层面来分析和规划企业的组织发展和人才发展，从而推动企业业务的成长，成为CEO的商业伙伴。
（1）组织能力和员工能力建立
组织能力是什么？就是在产品、服务和经营质量上面，能持续做到胜过同业竞争对手的能力，其他的都可以再谈。
员工能力是什么？就是在市场调研、研发设计、生产制造、销售与营销、客服等环节，能匹配到公司战略发展之迫切需要的能力。
组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。
基本思路是这样的。
首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些问题后，接着就要确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何实现这些价值的变现；最后，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
例如，中国企业以前是低成本制造，代表的是工业经济。
但是，现在，在全球化竞争升级、消费者需求占主导地位的环境中，他们要向微笑曲线的两端爬升，要实现自主技术、树立自己的品牌，而这样的战略转型，就需要与以往不同的组织能力去匹配，比如敏捷应对变化的能力、持续创新能力。
员工能力，要跟组织能力匹配。
比如，假设组织能力被定为“创新”，那么，就需要员工具有活跃的创意思路、挑战权威的自信、对市场需求的本能敏感度、持续学习的能力等，而对于追求低成本能力的组织来说，则要求员工具有很强的执行力、能吃苦耐劳等。
显然，要让具备后一种能力的员工去成就创新组织力，即使给与再多的培训，也勉为其难。
（2）了解员工思维模式，高效管理与沟通
怎样识别与组织能力匹配的员工？聘用或提拔之后，怎么管理？
我们可从了解人性出发，查看人才对名与利的欲望，发掘员工内心欲望，就容易做到“投其所好”，进而明白要把员工摆到什么位置上。
名，职级职位；利，工资福利待遇甚至股份分红。
然后跟上辅助手段。
例如，员工有成就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，需要用核心价值观、文化之类的形而上的东西以及由此诞生的一些管理手段去引导员工，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情，与公司所需的能力匹配。
比如强调创新能力的迈瑞公司，就用“赢得全球客户的尊重和信赖”的价值观以及“迈瑞产品要面向全球，与全球一流对手抗衡”的标准来激励员工，同时，还对创新进行了细节的绩效考核，让大家明确了创新的方向以及创新的成果，并享受到创新给个人发展带来的好处。
接着高效管理与沟通，有主题，就好做。
这个主题就是员工能力锻造过程中的各种心得体会、暴露的问题。
如：外向开朗却又不够负责的员工，怎么安排合适的岗位？情绪脆弱但业务能力较强的员工，怎么帮她疏导职场情绪情感？带着这个话题，让我们一起测《中国职场个性量表》，开启企业人性化管理旅程。
（3）组织能力诊断工具技能学习
老板可以实际操作一下企业CT的组织诊断。
它的内容包括：领导、战略策划、以顾客为关注焦点、以员工为本、以运营为关注焦点、测量分析和知识管理、结果等7个维度。
发现几个比较严重的问题后，制度流程的重要性，远远不及“找对人”来得重要。
一定要深入个人及部门团队层面挖需求，内容包括：管理能力、职场个性，和职场核心能力、基本管理常识等。
两头搞好了，思路就比较清晰。
反例：企业主对经营管理问题心里有底，但只能干看着事态发展，没有精力管、没有动力管。
大家想想：您是不是有类似体会？后来您想了一个什么办法解决了呢？。