价值主张
鲨鱼股份价值主张
品牌定位：家居行业，为您省钱的伙伴
为用户省1分钱的成本，就是为用户创造1分钱的净利润。
品牌理念：成本领先
成本领先，不同于价格领先，是在敢于同任何品牌的产品进行同质、同期、同工艺检测对比的基础上，为用户提供更具价格优势的产品。
品牌内涵：创新、自信、坚持
1、创新：在接近完美的基础上，不断提升自己，让创新成为企业发展进步的源源动力。
2、自信：将有实力的产品、团队、员工，以及有竞争力的产品价格，作为自信的资本。
3、坚持：凡事都需从点滴做起，只要持之以恒，就能累积到足以摘取成功果实的高度。
雇主价值主张：打动你的客户
雇主价值主张：打动你的客户 一个没有价值主张的品牌，就像一个没有灵魂的肉身，不会引起任何情感。对于雇主品牌而言，拥有独一无二的雇主价值主张（EVP，Employer Value Proposition）在这个竞争日趋激烈的人才市场至关重要。 求职市场已经发生变化，未来寻找的不是工作，而是雇主。作为雇主，你的独特点是什么？EVP衍生自客户价值主张，探究的是员工为什么会选择你的公司而非其他公司？你的企业究竟能提供什么来吸引、保留并激励所需员工？与竞争对手相比，你的企业有何差异性？等等的问题。 EVP的优势 EVP是一个用于衡量员工付出与回报的心理度量指标，包含两个方面，一是“给”，一是“得”，即企业对员工的工作所抱有的期望以及目标达成能够带给员工带来的利益。通过EVP，公司不但可以留住内部的人才，还可以吸引外界的潜在员工，一如苹果公司的“非凡伟业，共创盛举”，在这个竞争白热化的人才市场，依然可以吸引人才争先恐后，前赴后继。“EVP是一个双向的过程，它要考量员工如何看公司，发现员工对公司的‘期望’，如薪酬、职业生涯发展、培训与学习、工作环境等，然后公司根据自身情况，通过加薪、晋升、规划职业发展路径等方式回报员工的‘期望’与‘付出’。”马士基航运中国公司华东区人力资源总监荣涛指出，EVP已经成为马士基吸引和保留人才的秘密武器。 如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出，他对企业的满意度和忠诚度就更高。根据CLC公司的调查显示，一个经过深思熟虑之后实施的EVP项目可以使员工对企业的忠诚度提高29%。一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，突出与竞争对手的差异优势，使应聘者在应聘过程之外进行自我选择。据统计，若企业拥有较好的EVP，企业还可以通过较少的薪资吸引到优秀的人才，这一差距在14%。 此外，通过EVP项目亦可帮助人力资源工作者找到工作的重心，因为你会理解对于员工和候选人而言最重要的要素，从而更有序地开展那些有助于吸引、发展、保留人才的工作，提升人力资源工作的价值。 EVP缘何重要 海尔的张瑞敏曾提出一个倒逼理论，即客户个性化的需求倒逼企业改变营销、改变流程。而随着互联网时代的到来，年轻一代员工在诉求上发生了很大的变化，越来越个性化，对企业形成“倒逼”，人力资源管理者们需要进行变革和调整。 “现在的招聘就像场恋爱，双方都在相互评判，相互抉择，需要保持适度的透明并加深了解，有助于双方做出正确的选择。如果只是一厢情愿，则联姻很可能无法实现。”诺华招聘副总监田璐表示，职业人开始表现出越来越鲜明的个性，他们更注重自我，“薪酬福利”已不是企业吸引他们的唯一砝码，越来越多的应聘者着迷于企业是否有强大的实力，令人心仪的企业文化以及职业发展空间。如何让候选人的选择更加明智，并将日后的磨合风险降低？这无疑对人力资源部提出了新的挑战。“招聘是一个双向的过程，不是我们自己说自己有多好，而是我们的人才关心什么，我们把自己做成什么样的雇主吸引人才。”诺华中国高级人力资源总监洪朝阳补充道。 “员工都是活生生的个体，管理者要最重要的就是发现他们的诉求。” 中信信用卡中心培训与发展中心总经理刘惠认为，“把员工当客户，倾听他们的声音，帮助他们减轻压力和建立自豪感，最终会激发他们的主人翁意识，增进员工对企业的忠诚度。” 萃取你的EVP
价值主张：打动你的企业客户
价值主张：打动你的企业客户 作者:詹姆斯·安德森（James C. Anderson）詹姆斯·纳鲁斯（James A. Narus）沃特·范罗苏姆（Wouter van Rossum）发表于:2006-10-01 近年来，"客户价值主张"已成为企业市场中最流行的名词之一。然而，关于客户价值主张的组成要素--或者说哪些内容使得价值主张具有说服力--人们的 看法不尽相同。虽然大多数价值主张都宣称能为客户节省费用，带来种种好处，但都没有什么证据。供应商若不能证明自己的说法，客户很可能会将它的价值主张视为营销中的夸夸其谈。 过去两年中，本文作者在欧洲和美国进行了管理实践研究。文中，他们根据几家工业品供应商的最佳实践，提出了一种系统化的方法，使公司能够针对目标客户制定价值主张，并集中精力为客户创造价值。 作者认为，供应商制定"价值主张"的方法通常有如下三种： 罗列全部优点当需要制定客户价值主张时，大多数经理们只是将自己认为产品可能给目标客户带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：经理们声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。 宣传有利差异点这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。供应商必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求公司对次优替代品了如指掌。然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果对客户需求和偏好缺乏深入的了解，供应商可能会将工作重点放在那些对目标客户价值较低的差异点上。 突出共鸣点想要提供这样的客户价值主张，供应商必须抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在
为顾客创造价值
为顾客创造价值 “为顾客创造价值”已经成为广为人知的理念、口号和广告词，“顾客就是上帝”被奉为服务经典。然而，经验告诉我们，将理念变为行动和赢利能力是漫长而曲折的过程。这一过程的第一步，首先要定义价值是什么。经济学、营销学、经管学对此有不同的定义，从顾客角度来看，作者认为詹姆斯?赫斯克特（Heskett,J.L.）提出的价值等式最简 单、准确而实用。 价值＝为顾客创造的服务效用＋服务过程质量）/（服务的价格＋获得服务的成本）本文在价值等式的基础上围绕如何为顾客创造价值的主题进行讨论。 一、寻找目标顾客 相对于那些“半月谈”的恋爱方式，寻找目标顾客永比寻找终身伴侣困难。计算机发展之初，IBM将客户定位于大型客户，并预测全世界的计算机需求量只需要5台――如果不是后来调整策略，IBM几乎与20世纪最大的商机失之交臂。 目标顾客不清晰是危险的。我们不知道创造什么样的核心价值，通过什么媒介与顾客交流，建立何种销售渠道将产品和服务以减少顾客获得成本，培养什么核心竞争能力维持顾客忠诚度并支持企业持续赢利，竞争对手在哪里如何与之展开竞争。 澳视公司正面临这一问题。视美乐公司被视为我国大学生创业的最成功案例之一，2000年4月，澳柯玛集团投资3000万元与之合资成立澳视公司。自1999年视美乐公司成立至今的四年间，澳视公司的核心产品――数字投影机，一直没有明确定位公司的目标顾客。数字投影机具有投影仪和电视机双重功能，可接收计算机、DVD、VCD、录象机等各种信号源。在投影仪领域（专业用户），澳视直接面对SONY、SHARP和PHILIPS等世界一流跨国公司的竞争，竞争劣势明显；在电视机领域（家庭用户），澳视面对一个尚未成熟的市场，受巨额市场的诱惑而不能释怀，但缺乏资金实力培育市场的澳视担心重蹈万燕VCD的覆辙。澳视“夹在中间”的战略地位，使得市场在广告媒体选择、销售渠道建设、服务能力培养、产品开发方向等方面左右不定、徒耗资源。
解析成功商业模式的三个维度
解析成功商业模式的三个维度 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 一、我到底能为客户提供什么？ 所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。 “提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。 但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于是就有了下一个维度。 二、商业模式的创新
客户分析报告-模板
客户分析报告模板 客户分析的目的： - 与客户产生共鸣，让我们从他们的视角看问题，也就是说，当我们更充分地理解他们的需求并知道如何帮助他们时，我们就可以更好地为他们服务 - 判断该客户对我们的有多大的吸引力，也就是说，我们是否值得花费更多的时间和资金赢得和推动与该客户的业务发展呢 - 判断我们有多大的可能性赢得和推动与他们的业务发展，也就是说，我们的资源和能力是否充分；我们自身的成长情况，是否足以持续地向提供客户需要的产品、服务和满足其他方面的要求。 - 使我们掌握了解和分析客户情况的方法,获得查询信息的广泛渠道。 客户基本信息： - 公司名称： - 国家： - 业务类型： - 员工数 - 营业额： - 增长率：（过去5年的每年度营业额） - 经营场地和资产情况： - 股本结构和主要股东及其背景资料： - 客户的企业组织结构： - 与我司联系人：（姓名、年龄、性别、个性、爱好等） - 采购决策流程及相关人员： - 分支机构： - 其他方面： 客户关系： - 与我司联络起始时间： - 与我司首份合约起始时间： - 历年来按月的出货统计： - 上年度和本年度客户来访中国的人员和时间： - 历年来客户重大投诉和索赔情况： - 其他方面： 业务信息： - 产品线及产品组合情况： - 向我司采购产品情况： - 对产品的特殊要求、设计和品质标准等： - 交货时间： - 支付条件： - 定价情况：
- 物流情况： - 历年来每年的平均每个订单的金额: - 客户对其供应商的要求： - 竞争对手情况及其在客户方的地位： - 其他方面： 促销和采购节奏： 我方满足客户需求的能力： - 数量： - 交货时间： - 定价： - 质量： - 设计/特殊要求： - 符合其它要求： - 有助于客户的业务发展： - 相对与客户的要求，我方供应厂商所必须具备的能力： - 与竞争对手相比的优势和不足： - 其他方面： 深入剖析： - 客户的客户（如零售商-细分市场及其定位）： - 客户的价值主张： - 客户的主要竞争对手： - 客户目前的业绩： - 客户的市场地位和份额：（包括其整体产品和服务的情况，我司相关产品的情况）- 客户的关键成功因素： - 客户对供应商要求和期望： - 近期财务年报： - 近期媒体报道： - 其他方面： 客户评估： - 对我们公司的吸引力： - 如何巩固和增进客户关系： - 赢利成长性： - 保持长期业务来往的可能性： - 我方资源和能力的适应性、改进和提高要求： - 其他方面： 本分析报告的修订计划： -
(方案)小米商业模式分析-小米的顾客价值.doc
小米商业模式分析 一、小米简介 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。下面是一组市场数据：·2013年9月，中国10款最活跃的安卓机器里面，只有两个品牌，一个是三星（占6款），一个是小米（占4款） ·2013年第二季度，小米已经成为全球第13大手机制造商，排在摩托罗拉移动的前面。·四项第一： 单店销售额第一：5.5亿 单店破亿速度第一 手机和影音电器类单店销售额第一 手机品牌关注度第一 ·十万台手机，几分钟就能卖完 二、模式分析一 雷军强调小米公司的未来是一个做“铁人三项”：硬件+软件+互联网。这是小米的具体商业模式，具体来说： 1、软件： 1）通过软件和服务提升体验，每周发布miui新版本，定制主题，开设小米应用商店，超越客户心理预期。 2）米聊：曾经影响力最大的移动即时通讯工具（比微信早）。 2、硬件： 1）小米手机以性能最好的配置，卖中档的价格，让用户感受到性价比的诱惑。 2）硬件不只有手机，还包括：小米盒子、小米电视、紫米pad、银米电脑。 3、互联网： 1）电子商务：通过互联网直销砍掉传统实体店成本，支持整体的低价战略。 2）米粉文化：小米论坛每天80万人访问量。 在上述服务中、收益可有来源于硬件产品的销售利润、软件带来的长尾收益和售后服务的收益等等。在这个模式中，对于消费者最大的卖点其实是“性价比”。而小米产品的性价比主要体现在两个方面：高端领先的硬件配置和超级低廉的价格。 三、模式分析二 1、管理架构 1）核心能力——“高配置，低价格” 目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式，当然还有大量的“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
顾客的价值()
顾客的价值 顾客的价值，即顾客购买你的产品给你贡献的利润。一位顾客带给企业的价值要远远超出你的想象。 在一家比萨店，服务员见到顾客进门，心中就会默念，又一个要送我8000美金的人来了，我要好好地为他服务。8000美金，指的就是一位吃比萨的顾客的终身价值。 对顾客价值，营销人不能只从顾客本次购买产品为你贡献多少利润来衡量。要朝前看，看看顾客未来还能为你贡献多少利润。顾客价值包括三个部分：历史价值，过去给你贡献过多少利润；现在价值，现在能为你贡献多少利润；未来价值，未来顾客还能为你贡献多少利润。这就是顾客终身价值。销售工作不能只着眼于一笔交易的达成，更要努力挖掘顾客的终身价值。 在给一家奶粉企业进行培训时，我为经销商算了一笔账。他的产品适用于0～4岁儿童，如果每个儿童每月消费8袋奶粉，4年共消费近400袋奶粉。这就是：让顾客在4年内都购买我们的奶粉。 顾客终身价值体现的是一种精神：和顾客单笔交易的完成，并不是关系的终结，而恰恰是一个开始。企业应该着眼于发展与现有顾客的长期关系，因为忠诚顾客价格敏感度较低，较易产生重复购买，并能为产品开拓新顾客带来口耳相传的效应。保留现有顾客的成本，通常要低于获取新顾客，而现有顾客保留率的增加，通常能比吸引新顾客带来更多的利润。 顾客终身价值告诉我们，企业和顾客保持关系的时间越长，顾客给企业贡献的利润就越多。美国一个调查显示，对工业品而言，第一年从顾客身上得到45美元利
润，第二年可以得到99美元，第三年得到121美元，第四年得到144美元，第五年得到168美元的利润。 顾客终身价值理论，提出了考核销售工作的新标准：顾客保持率和顾客占有率。销售工作做得好坏，不只看你卖了多少产品，实现了多少销量，还要看顾客保持率，就是你与顾客保持业务关系时间的长短。 步骤1：做好研究。永远不要向潜在客户问一个在互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜在客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。 步骤2：问一个探索性的问题。通过提问一个有助于潜在客户理清他或她的想法和思路的问题，从一开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放在理解潜在客户的立场上。 步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜在客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜在客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。 步骤4：提供一次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜在客户所说的话，以确认你真的在聆听潜在客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜在客户在向你讲述的内容的方式。 步骤5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回一个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和一种合作的客户关系，这是协商性销售的核心要素。 步骤6：回到步骤2。进行必要的重复，直到你理解了客户脑子里在想些什么以及客户公司的情况。这里最重要的事情是更多的去倾听，而不是侃侃而谈，但适当的回应同样重要。
打造商业模式的4个关键要素
打造商业模式的4个关键要素 经过多年驻企辅导经验，发现企业家对商业模式的理解可能还停留在：我是做什么的？我靠什么来赚钱？这些问题是商业模式的一部分，但是不是商业模式的全部。 有个最好的解释，来自哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授：商业模式，是创造和传递客户价值和公司价值的系统。 商业模式包含了以下4个关键要素： 要素1.客户价值主张：商业模式的核心 客户价值主张是商业模式的第一个要素，同时也是核心要素，是其他几个要素的重要预设前提。商业模式的问题企业一定要搞清楚（即使你认为已经很清楚，也需要重复问自己）：你的目标客户是谁？（如果你知道是谁，那么可以改成：企业的目标客户还能是谁？企业能不能开发更多的目标客户？）；企业能够为客户什么样的价值？企业需要完成一个思维转变，才能真正地赚到钱：那就是从“卖产品”“卖服务”“卖技术”到“卖价值”的转变。 有的企业成立，就是因为可以生产制造东西，企业会有这样一个误区：只要产品够好、服务够完善、技术够强，那么就会有客户来买单。 但是这种思维的错误几乎是致命的，这也是很多中小公司甚至大公司对自己的战略产生迷茫的原因：明明我的产品很好啊，明明我们的技术很优秀啊，明明我们的服务很强啊。事实上，市场需求和你的产品好不好是两回事，世界上有很多非常炫、非常酷的东西卖不出去。 答案很简单：没有市场。没有市场，客户不需要。或者企业没有让客户意识到他们需要。或者有更能满足客户需要的东西。建议重新定位你的价值主张，因为它是企业战略成功的开始。 重新定位你的价值主张，思考你的产品，除了现有的表面上的价值，还有什么深层次的价值，是使企业战略变得更明确的核心之一。 对于【客户价值主张】，企业的竞争优势来源于：出色的、有价值的、创新的客户价值主张。 要素2.盈利模式：企业的收入模式和成本结构合理吗？ 仅仅有客户价值主张是不够的，你能带给客户价值，不代表你能赚到钱。这是许多互联网创业公司非常容易走进的误区：他们往往喜欢描述说：当我们的用户达到2000万时，其中就会有10%的人愿意付费，那时我们就能赚到1XXXXX的钱！想法是很好的，但是实
业务单元产业专业化集团战略地图客户客户价值主张分析
业务单元产业专业化集团战略地图客户客户价值主张分析 客户价值主张分析是业务增长路径识别展开的同时，业务单元/产业专业化集团战略地图客户维度分析另外一个重要内容，它决定性地影响业务增长路径策略能否顺利实现。 所谓“客户价值主张”是指客户的价值诉求，其本质会影响到客户购买的决策。在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有性能、质量、售服、品牌等多方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察，同时其满足程度将直接影响客户满意度。 在业务单元/产业专业化集团战略规划中，如何满足客户价值主张本质上就是其盈利模式的选择。分析者需要充分地考虑竞争对手：既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。 在业务单元/产业专业化集团竞争战略模式选择上，著名战略学家迈克尔·波特将竞争战略分为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership）； 2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）； 3、集中化战略又称聚集战略、专一化战略（focus） 第一种战略采取努力降低成本。通过满足客户在“价格”上的价值主张，以维持其低成本的竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低成本费用的指标，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于自身的成本底线远远低于竞争对手，因此一旦打起行业价格战，当价格突破竞争对手的底线时就意味着对方出局。
第二种战略是指企业提供的产品或服务别具一格。这种模式往往强调满足客户对产品或服务的性能、质量、功能、技术参数等价值主张的领先性或差异性。这种战略强调别具一格，一旦实施成功它就会成为在行业中赢得超常收益的战略，因为它能利用客户对品牌等方面的忠诚而处于竞争优势。 第三种战略是将自己的产品与服务聚焦于某个特定的客户群，或从事某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。实施该战略的前提是：专业化集团拥有以更高效率、更好效果的为某一狭窄对象服务的能力，从而超过在更广阔领域内的竞争对手。实施该战略往往拥有很多赢得超过行业平均水平收益的机会。 在业务单元/产业专业化集团战略地图开发时，我们应当擅长运用客户价值主张做战略选择： 首先：对客户价值主张现状与发展趋势作分析，如果有必要我们可以开展客户需求与价值取向的调查； 其次：根据调查的结果，罗列出客户的所有价值主张的评价指标，并按照其优先程度进行排序； 再次：结合企业内部优劣势分析，判断企业所能擅长的客户价值主张。 在第三步中，我们需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。 第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力推导的主要来源之一； 第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平； 第二层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。
如何找准你的客户价值主张.
如何找准你的客户价值主张 如果你能持续推动公司的内生式生长,那么这种增长的价值将是无与伦比的, 尤其是在客户群增长有限、人们总是忠于自己挚爱的品牌的成熟行业。许多公司都希望通过推出自己的新产品或服务来扩大市场, 如果它们能以更完善的客户价值主张为基础,建立起内生式增长框架,结果将不可同日而语。 我们所说的“客户价值主张” ,是指客户能够得到的一切,既包括有形的, 也包括无形的。这个定义可以用一个等式来表示:客户价值 =(产品性能 +提供的服务 +形象 /支付的价格。 以快餐业为例。根据博斯公司 (Booz &Company 最近的研究, 快餐业顾客可按选择快餐店总体原因的不同, 细分为五个基础群体。有的顾客希望体验愉悦的用餐过程, 有的对价格敏感, 有的希望越方便越好, 有的则想放任自己大快朵颐。还有一小部分顾客所有这些都想要,除此之外,还希望能有利于健康。快餐连锁店总是不断地开发适合不同细分客户群的新产品和新服务。博斯公司在此项研究中还发现,麦当劳(McDonald's 、塔可钟(Taco Bell 和汉堡王 (Burger King 擅长为价格敏感型顾客开发产品,而肯德基(KFC 和必胜客 (Pizza Hut 往往能为顾客提供大快朵颐的体验。任何希望实现内生式增长的快餐公司,都必须为自己已经引领的细分市场制定更完善的价值主张 (从而扩大市场份额 ,或者为自己目前尚未引领的细分市场制定新的价值主张。 我们以全球最大的汉堡连锁餐厅之一温迪国际 (Wendy's International Inc. 为例。在举例之前,我们先发表一项免责声明:本文并没有来自温迪的一手材料, 纯粹是一次假想的演习, 其主要依据是我们外部人士所做的分析。我们还忽略了快餐行业的一些竞争现状, 比如店址是影响顾客选择的一个最重要的因素。当顾客要在自己最喜爱的快餐店消费时, 竞争对手想让顾客再换家店, 机会就非常渺茫了。撇开这些因素不谈, 我们对温迪连锁餐厅的建议仍具有启发性, 因为无论处于哪个行业,公司思考客户价值主张的方式都是相同的。
什么是商业模式
何谓商业模式 商业模式由四个密切相关的要素构成，这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，目前来说最重要的是创造价值。 客户价值主张（customer value proposition, CVP）凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户完成某项重要工作的方法。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个根本性问题。只要了解了工作的含义以及工作的各个维度（包括如何完成工作的整个过程），我们就可以为客户设计解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，你的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越是卓越。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计都未考虑到真正的工作需求，而你此时却可以设计出圆满地、真正地完成这一工作的解决方案。 赢利模式（profit formula）赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素： * 收益模式：价格×数量 * 成本结构：直接成本，间接成本，规模效益。成本结构主要取决于商业模式所需要的关键资源的成本。 * 利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润所要求每笔交易贡献的收益。 * 利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率，并且还要从总体上考虑我们该如何利用好资源。 人们往往把“赢利模式”和“商业模式”概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。 关键资源（key resources）关键资源（又称资产）是指向目标客户群体传递价值主张所需的人员、技术、产品、厂房、设备和品牌，这里我们关注的是那些可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。（每个公司都有一般资源，但这些资源无法创造出差异化竞争优势）
多渠道零售的价值主张——麦肯锡
多渠道零售的价值主张 消费者喜欢低价格，但是，零售商不可忽视购物者在线购物和商店购物时感受价值的方式。 2011年5月? Jeffrey Helbling, Josh Leibowitz, and Aaron Rettaliata来源：营销及销售业务 这可能是零售商最糟糕的噩梦：消费者站在平板电视墙前，盘算着购买决定，并掏出智能手机查看在别处购买是否更划算。这种景象越来越常见，它们可能凸显了零售商对于被拖入无休无止的最低价竞赛中的恐惧。但是，尽管价格竞争非常激烈，但我们的消费者研究和客户体验显示，在日益复杂的多渠道销售环境中，价值感受依旧非常重要。零售商可以利用经过验证的策略，影响消费者的感受，并利用消费者在购物时考虑的事情要远多于价签这一事实。 我们最近的调查1显示，价格只是消费者在购买产品时考虑的众多因素中的一个：他们还会考虑对零售商的信任度，零售商商品的花色品种，以及以前的购买体验（图表1）。因此，即使在消费电子设备等竞争最为激烈的产品类别中，零售商也可以把目光投向价格之外，积极地塑造它们提供的价值感受。但这一切都不是可以偶然获得的，零售商可以通过实施战略举措，赢得提供卓越价值的名声。 比如，我们可以看看消费者是如何看待美国领先的妇女服饰销售商的（图表2）。尽管柯尔（Kohl’s）公司和彭尼公司（JCPenney）的实际平均价格类似（x轴），消费者却
可以清楚地感受到柯尔提供的价格更低（y轴）。亚马逊网站（https://www.360docs.net/doc/598427685.html,）——通常跻身消费电子产品等类别的最低价格之列——可对于相似类型服饰的收费却比柯尔和彭尼高，但亚马逊在我们调查的消费者中却依旧享有价值“光环”。 根据我们与数十家离线、在线和多渠道零售商合作的经历，我们发现，它们可以运用 某些定价举措来打价值牌。首先是确定关键价值产品——那些对于价值感受影响最大的产品。比如，在消费电子产品中，平板电视和计算机硬盘是吸引消费者光顾商店或者网站的热门产品。第二，必须给这些产品制定具有竞争力的价格，以创建该零售商提供出色价值的公众感受，而对这些产品所打的价格折扣可以通过提高那些关注度不太高的产品价格来补偿。最后，无论消费者选择何种零售渠道：店铺里的价格、网站上的价格或产品目录上的价格应该保持一致。 零售商还可以精心设计商品花色品种的搭配布局，影响顾客的价值感受。比如，采用 明显的“好”、“更好”和“最好”的范围来排列某种产品——比如平板电视——零售商可以把各种型号的电视并排摆设，对好的型号，用热销低价来吸引消费者，然后，通过明确地宣传更好和最好的型号的特性和优势，来鼓励消费者升级购买。事实证明，对在线销售而言，这一战略与店铺销售一样有效。
6A法则：价值主张的共赢机制
6A 法则法则：：价值主张的共赢机制价值主张的共赢机制 2011年10月25日 手机用户手机用户、、广告主广告主、、移动媒体平台三大主体构成了移动营销价值的闭环移动媒体平台三大主体构成了移动营销价值的闭环。。相比WAP 广告、短信短信、、彩信Push 等单向传播的1.0时代时代，，移动营销2.0时代为这个价值链条注入了更多的活力与机会更多的活力与机会。。 三大主体的价值诉求 三大主体的价值诉求 以App 为标志的移动互联网2.0时代，信息爆炸进一步呈现。广告形式的多元化和手机用户接收广告信息的时间碎片化，使手机用户筛选有价值且具较强时效性的资讯，进而引发购买需求的过程变得极为艰难。 从目标客户群来看，手机用户的消费兴趣和意愿、接受广告信息的习惯均渐趋多元化，这就要求营销推广的策略必须趋向个性化的精准；广告信息接触时间的碎片化特征、广告信息需求的个性化趋势，使得广告主更加难以把握目标客户群的兴趣度，也难以保持精准的价值沟通。 从广告主来看，移动互联网技术的突飞猛进，对目标客户群定向的难度系数逐渐减小，这是现阶段对企业营销策略的最大挑战，也是实现营销突破的好时机，即目标客户出现在哪里，营销目标就指向哪里。所以，已经有越来越多的广告主开始关注移动营销的新技术和工具，寻求一种更为有效、精准、互动的解决方案。 从移动媒体或移动广告平台来看，如今已经是“大互联网”时代，手机、平板电脑、Netbook 等移动便携终端和传统平媒、电波媒体的无缝渗透，彩信、短信和WAP、手机报刊、App 等媒介的进一步融合，使品牌有机会全面覆盖信息通路，屹立于真正的大平台。 6A 法则谋标准 法则谋标准 产业链的健康发展离不开利益方的价值共赢。栖息在同一移动互联网2.0平台下，百分通联认为只要目标客户价值、广告平台价值、广告主的营销价值三者同步达成，实现移动营销的良性循环发展将会顺理成章。 在目标客户价值层面，通过洞察其兴趣度、分布的地域及消费行为轨迹，建立实时化的沟通渠道，形成贴身、高效的沟通氛围，吸引主动关注；在广告平台价值层面，通过整合多种媒介和媒体资源，奠定多方利益共赢的基础，使广告平台的商业价值和应用价值达到可衡量和协同化；在广告主的营销价值层面，通过增强广告投放的精准度、提高媒体的性价比节约广告费用、广告效果分析，达到更具表现力和价值交流的传播，把广告主的每一分钱都花在刀刃上。 综上所述，我们归纳出移动营销价值链上最为重要的6大关键词：贴身（Any Time/Where）、关注（All Fun）、可衡量（All Effect）、整合（All Cross）、互动（All Interaction）、精准（All Interaction），简称为6A 法则。六大法则互为一体，成为驱动三大主体价值共赢的核心机制。 促成产业链健康发展 促成产业链健康发展
商业模式创新中顾客价值主张研究
商业模式创新中顾客价值主张研究 近年来,商业模式创新因其在创业企业发展壮大和成熟企业战略转型过程中的决定性作用,得到了业界和学界的广泛关注,学者们普遍认为商业模式创新更能让企业与众不同并创造战略性竞争优势。特别是随着新技术的快速发展和市场的剧烈变化,传统企业比以往任何时候都更为迫切的需要通过商业模式创新实现企业的转型升级。尽管学术界对商业模式及商业模式创新的概念尚未达成统一共识,但都一致认为商业模式创新的核心理念是“如何为顾客和企业自身创造价值”,在构成商业模式的基本要素中,最一致认同的要素是“顾客价值主张”。顾客价值主张是企业最重要的组织原则,鲜明、独特、清晰的顾客价值主张是商业模式创新的源头、引领和基石,商业模式创新的各个环节都要围绕顾客价值主张进行。 目前学者们的研究焦点主要放在了商业模式创新的价值创造、价值传递和价值俘获环节,对其源头——顾客价值主张的研究较少,同时,现有的顾客价值主张研究也忽略了对传统企业的关注。以此为背景,本研究以我国传统企业为研究对象,在对现有文献细致深入的回顾基础上,采用案例研究、扎根理论以及统计检验的分析方法,从传统商业模式创新企业发现独特顾客价值主张的“例外现象”出发,围绕商业模式创新中顾客价值主张这一核心概念,开展了三个阶段的研究工作：(1)商业模式创新中顾客价值主张的概念化及其操作化测量研究；(2)商业模式创新中顾客价值主张的影响因素研究；(3)商业模式创新中顾客价值主张对商业模式创新绩效的影响研究。首先,本研究通过探索性案例研究和对商业模式创新及顾客价值主张等文献的系统回顾基础上,结合对企业高层管理者的定性访谈,发现了商业模式创新中顾客价值主张是一个多维度概念,具体由颠覆性、共振性、多边性和专业性四大维度构成。在定性研究的基础上,作者还利用定量实证研究方法,通过从企业高层管理者处获取的样本数据,开发了具有良好信度和效度的商业模式创新中顾客价值主张测量量表。 接着,本研究通过探索性案例研究、验证性案例研究以及文献比对,识别出创新文化、高层管理者推动和驱动市场导向三个影响商业模式创新中顾客价值主张的关键前因。研究结果表明,创新文化对商业模式创新中顾客价值主张的影响作用最大,驱动市场导向的作用次之,高层管理者推动与前两个影响因素相比,作用关系相对较弱。研究认为,如果企业在商业模式创新过程中想要创建具有一定特
如何提出差异化的客户价值主张
如何提出差异化的客户价值主张 “要么差异化，要么死亡，”在竞争激烈的市场中，这已经成为一个非常残酷的商业规则。差异化，也可理解为企业独特的客户价值主张。 通常一家企业可以从以下三个角度看客户价值主张：产品或服务本身的属性，包括：价格、质量、可获得性、可选择性、功能；客户关系，包括：服务和伙伴关系；企业形象，即品牌。要实现令人信服的市场优势，未必代表公司必须在某个差异化方面走向极端。在很多情况下，具备一个包含多种差异化特征的最佳组合会造就更大的市场优势。 宜家吸引客户和击败对手的方法就是提供好几种重要的差异化特征： 第一，产品拥有非常可靠的质量，但价格低廉（对于同等质量的产品，宜家价格一般比竞争对手便宜20%～30%）。 第二，顾客得到的是欢乐和不受“威胁”的经历。他们可以在充满视觉刺激的商店内闲逛，当他们觉得需要时店员才会上前帮忙。而传统家具商店的购物者在店员紧逼之下经常感到紧张和害怕。 第三，努力即时满足顾客的需要。具体而言，在每一家宜家分店，都准备了大量存货，让顾客可以将货物直接取回家，或者安排即日送货。传统家具店往往选择在店内陈列样品，而每一张订单常需等候6～10个星期才能送货。 差异化的客户价值主张，可以通过三个步骤进行系统思考。 步骤1：搜索可能的差异化要素 搜索差异化要素，可以从以下几个角度： * 企业当前采用的差异化是什么？ * 行业内其他企业分别采用的差异化是什么？ * 相关行业采用的差异化定位是什么？ * 未来的差异化要素是什么？ 步骤2：评价差异化要素 对于步骤1选出来的差异化要素，要进行综合评估，此时需要考虑以下几个方面的因素： * 差异化要素的市场吸引力； * 差异化要素在市场上被满足的程度；
什么是客户价值
什么是客户价值 说一下今天上午我到华润万家超市，看到一种鸵鸟毛的毽子很好，价格是9.8元。很贵的，可我实在喜欢，每天都锻炼，买两只。在收费口等了好长时间，到了交款时，收银员把条形码看了又看，说看不清，这时又过来两个服务员，一起看了半天，就很生气的打电话给理货的，我说得等多半天啊，其中一个说，你等等吧，一会他们就过来。三个服务员为了两只毽子忙了有十几分钟，还对理货的很愤怒的抱怨，就是对我这个顾客【给他们送钱的人】，没有一个人说一句“对不起”之类的礼貌用语。我愤怒了，把你们值班经理叫来，这么大的超市，这么点小事都办不好。可她们还是说，一会就到，就是不说“对不起”。原因可能是她们认为是理货员的错，可我对的是华润万家，我愤然离开，当我走时，一个员工跟了几步，可没有一点道歉的意思，我很生气的下了楼。 我们说的"客户价值"是什么，是客户想要的，并超越客户期望的。华润万家的员工没做到，三个人也努力了，可没有结果。是她们不懂做“客户价值”。通过我讲的这个小事，是不是一句“对不起”“你好”“你好，欢迎光临”很重要，很是低成本，高价值。为什么我们宏拓人不把他做到极致呢？我们在消费时，很想受到尊重，那顾客到宏拓来消费，我们要更加倍的尊重我们的顾客。我们的顾客才会越来越多。 通过一个小故事，我们是不是能得到启发。我们既然加入了宏拓，就要爱护宏拓。顾客进入我们的店，看到的是产品，看到的是你的笑脸和你的热情服务，不会谅解你做的不好是你同事的错，还是其它原因。因为现 在你代表的就是宏拓，顾客看到的你就是宏拓 客户真正价值就是：质量，服务，价格，网络 大部分的营销人都知道，营销应该以客户为需求为出发点，对客户的信息进行挖掘。但是怎么挖呢？我凭什么来实现客户价值呢?也许专业人士拿出来的调查方案与内容都差距不多，在这人才流动、信息流动的年代，不单单产品同质化严重，连顾问咨询业也是如此。如果仅看策划提纲，你找不出两个公司的不同之处，但是为什么会在同一事件中得到不同的调查数据并形成不同的战略或商业模式。这就是回归到“考古需求学”中对客户价值主张的还原能力了。
开甜品店的重要举措 了解顾客价值主张
开甜品店的重要举措了解顾客价值主张 在日常生活中，我们会经常到小餐馆、甜品店吃东西，抱着花钱享受服务的心理，希望体验愉悦的用餐过程，用餐过后，还会对该店所提供的服务、食品质量、形象进行综合评价，考量一下这一餐消费的是否物有所值。消费顾客的这种心理，我们称之为，顾客价值主张。 顾客价值主张，是指客户在消费过程中所得到的一切，包括有形的和无形的，这个定义用等式来表示就是：客户价值=(产品性能+提供的服务+形象)/支付的价格。以开甜品店为例，顾客进甜品店消费，出发点是想尝试新鲜好吃的甜点，为了满足顾客的需求，对甜品师进行甜品培训是必须的。其次是享受优质的服务，三是感受甜品店温馨舒适的环境。当然，还有一部分人，希望花最低的消费价格，享受最好的服务，这种想法虽然不切实际，但是也代表了这一部分人的价值主张。对自主开甜品店的人来说，想要获取更多的客源和回头率，就不能忽略任何一个顾客价值主张。 开甜品店要注意什么？如今越来越多的甜品店希望通过新产品和服务来扩大市场，甜品培训不断，有创新的甜点层出不穷，却忽略了顾客真正想要什么，这样一来，付出与希望得到的反馈不成正比。其实，要想保持市场活力，获得良好的可持续发展，最好的办法是创建成功的顾客价值主张。 开甜品店的首要关键是创建成功的顾客价值主张，其有三个重要的举措：
市场回溯分析：对消费者的市场调查不能但看表面数据，还要观其行，调查消费者的个人偏好和未来行为预期，将数据与有关消费者实际行为的信息相结合，比如不少消费者点了热卖甜品的原因是随大流呢还是真的喜欢。为消费者提供了一系列的甜品功能和价格组合，然后根据他们的选择来推断哪些甜品的功效对他们最重要。第三种方法是模拟购物体验，尽可能再现消费者在真实市场环境中面临的选择。 达尔文竞争审查：每个行业都存在或大或小的竞争力，在压力下，可观察在多个市场见效的客户价值主张，以及已经在这些领域站稳脚跟的竞争对手，及时调整经营模式。除此以外，还可以向其他行业求取真经，比如许多行业都有靠专业客户服务来支持高价政策，或者成为环保领先者的价值主张。 能力前瞻评估：能力系统是流程、实践、技巧、能力、技术和文化的集合，甜品店可以依靠这个系统，提供具有竞争优势的独特价值主张。根据自身能力系统，思考自身的能力可为你发开适合当前市场的哪种新产品或服务，需要投资、收购哪些能力来推出新的客户价值主张。 以上三种重要举措，市场回溯分析保证了市场的规模与回头客的百分比，达尔文竞争审查帮助发现竞争壁垒和潜在机会，能力前瞻评估确保公司高效实现短期目标。这三点举措，是开甜品店保持市场活力，推出新产品和服务的创新源泉。
企业文化与客户价值主张
企业文化与客户价值主张 做好客户管理不是让企业把客户像上帝一样供起来。客户不是上帝，上帝是神，是看不到摸不着的，是不会给企业创造利润的。 要做好客户管理，企业首先要明确自身的使命，即企业为什么而存在？目标客户是谁？企业能为客户做什么？进而通过以客户为中心的实际行动为客户提供产品和服务，满足客户的需求，帮助客户创造更多的价值。仅仅着眼于客户开发是远远不够的，很多企业只注重了客户开发，忽视了客户管理，最终反而失去了固有的客户群。客户有其双重性:企业管理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；管理不好，他会对企业造成损失。客户管理的目的就是要培养能够给企业带来价值的好客户。 一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的上帝服务时，没有客户会感觉他是在被上帝般的对待。首先应该通过强大的数据收集管理系统，寻找到企业的20%vip 客户，这是核心，所有的或大部分的工作都将围绕实现这部分客户满意为工作目的。其次，强大的数据收集管理系统的运行必须依托完善的客户信息获取以及信息交流的工作流程，对于10万客户的管理运营搭建符合企业自身特点的信息业务流程显得尢为重要。实现的手段可以是灵活多样的，会刊、网站、呼叫中心……但笔者认为更重要的一点是企业文化与crm 的融合!企业文化虽然不同于企业制度那样对员工有强制约束力，但作为企业全体成员共同的思维和行为习惯，对企业的影响力是毋庸置疑的。成功的实施及应用crm系统，必须要有与之相适应的企业文化支撑。实施crm的核心是怎样让决策层、管理层以及实施层都能从思维和行为习惯上真正聚焦到客户身上。 笔者认为，客户组织不过是客户满意上的企业文化的一个具象的载体，是我们企业文化价值主张的一部分，我们的企业文化从来不缺乏这样的价值主张，只不过我们在适当的时期用适当的手段将我们企业文化的价值主张用更丰富的交流载体表现出来，让更多的客户分享而已。