业务单元产业专业化集团战略地图客户客户价值主张分析

业务单元产业专业化集团战略地图客户客户价值主张分析

客户价值主张分析是业务增长路径识别展开的同时，业务单元/产业专业化集团战略地图客户维度分析另外一个重要内容，它决定性地影响业务增长路径策略能否顺利实现。

所谓“客户价值主张”是指客户的价值诉求，其本质会影响到客户购买的决策。在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有性能、质量、售服、品牌等多方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察，同时其满足程度将直接影响客户满意度。

在业务单元/产业专业化集团战略规划中，如何满足客户价值主张本质上就是其盈利模式的选择。分析者需要充分地考虑竞争对手：既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。

在业务单元/产业专业化集团竞争战略模式选择上，著名战略学家迈克尔·波特将竞争战略分为：

1、总成本领先战略（Overall cost leadership）；

2、差异化战略又称别具一格战略（differentiation）；

3、集中化战略又称聚集战略、专一化战略（focus）

第一种战略采取努力降低成本。通过满足客户在“价格”上的价值主张，以维持其低成本的竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低成本费用的指标，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于自身的成本底线远远低于竞争对手，因此一旦打起行业价格战，当价格突破竞争对手的底线时就意味着对方出局。

第二种战略是指企业提供的产品或服务别具一格。这种模式往往强调满足客户对产品或服务的性能、质量、功能、技术参数等价值主张的领先性或差异性。这种战略强调别具一格，一旦实施成功它就会成为在行业中赢得超常收益的战略，因为它能利用客户对品牌等方面的忠诚而处于竞争优势。

第三种战略是将自己的产品与服务聚焦于某个特定的客户群，或从事某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。实施该战略的前提是：专业化集团拥有以更高效率、更好效果的为某一狭窄对象服务的能力，从而超过在更广阔领域内的竞争对手。实施该战略往往拥有很多赢得超过行业平均水平收益的机会。

在业务单元/产业专业化集团战略地图开发时，我们应当擅长运用客户价值主张做战略选择：

首先：对客户价值主张现状与发展趋势作分析，如果有必要我们可以开展客户需求与价值取向的调查；

其次：根据调查的结果，罗列出客户的所有价值主张的评价指标，并按照其优先程度进行排序；

再次：结合企业内部优劣势分析，判断企业所能擅长的客户价值主张。

在第三步中，我们需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。

第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力推导的主要来源之一；

第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平；

第二层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。

Robert S. Kaplan 和David P. Norton在其专著《战略地图》给出一般企业客户价值主张的分类元素。确认客户价值主张要求你能引导你公司高级经理回答一个问题，那就是：我们的这些客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们产品时候关注什么？(我们将这些关注点称为"客户价值主张")。

事实上你在进行客户价值主张的确认时，应当重点考虑在你们所罗列出的所有客户价值主张中，那些是你们在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是你公司已经达到或要通过培育达到行业一流水平的竞争优势，是价格的优势？还是售服的优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是你公司低于行业一般水平的，是产品功能？还是品牌？

下图客户维度中C2（C2：提升客户满意度）战略主题是EDD中国公司客户价值主张分析成果在战略地图中演绎的例子，它有效地支持了C1战略主题的实现，进而驱动、决定着F3——确保主营业务收入增长这一战略财务目标的实现。

图：EDD中国公司战略地图-客户价值主张分析