催化--行动学习促动技术解析
《组织效能释放——行动学习》
金牌课程《组织效能释放——行动学习》课程背景企业的发展离不开“全员参与”下的“持续改善”，一味依靠行政指令下推动的“各自为政”的提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任。
而在这种环境下，组织内信息传递的有效性无法得到保障，导致大家的动力下降，无论是问题的发现与解决，还是工作中的反思与学习成长，都会遇到瓶颈。
组织变革难有成效、绩效无法得到改善，最终战略也将难以落地。
传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。
看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。
因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。
行动学习法作为国内、外众多500强企业实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。
《组织效能释放之——行动学习法》课程系统的解析了行动学习法的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，通过大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。
将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。
课程特点➢以实践活动为重点。
➢以学习团队为单位。
➢以真实案例为对象。
➢以角色扮演为手段。
课程受益➢学习“行动学习”、“促动师”、“促动技术”的基本概念及应用；➢改善心智模式，活化组织管理➢体验式学习促动技术，提高组织沟通效率，达成团队知行共识；➢掌握三种“促动师”能力以及流程设计➢掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识；➢推动组织难题的攻克；培训课时➢1~2天（6小时/天）课程纲要前言：思考：组织各层级人员不同角色下的真实情况解析：问题在哪里？产生的内因是什么？✧管理效果提升的三个发展阶段✧行动中的“完善组别化”趋势✧打通企业信息传递的“静脉”与“动脉”✧塑造企业持续发展的核心引擎——“动力要素”第一部分：行动学习与促动技术✧行动学习的起源与介绍✧行动学习的6要素✧行动学习中常用的促动技术✧“行动学习阶梯”✧“促动师”的角色定位和注意事项第二部分：组织信息传递的“动脉”与“静脉”✧聚焦式会话法✓什么是聚焦式会话法？为什么要使用它？✓聚焦式会话法案例分享和讲解✓演练聚焦式会话法、聚焦式会话法适用场景介绍✓结合真实课题，小组演练聚焦式会话法✓常用工具-ORID✧教练式提问法✓什么是教练式提问？为什么要使用它？✓教练式提问法案例分享与讲解✓演练教练式提问法第三部分：“行动”中的组织效能释放✧团队共创✓团队共创的原则：求同存异，促进对话✓团队共创的四个行为要求：一发言、两追求、三不许、四学习✓团队共创的方法与步骤◆选择行动学习的课题◆组建行动学习小组◆召开行动学习启动会◆研究问题，转变范式◆执行行动计划◆复盘评估，持续提升◆固化分享，融入文化✓促进团队共识的常用工具◆K.T分析法◆群策群力五步法◆矩阵分析法1、紧急、重要矩阵◆矩阵分析法2、难易、收益矩阵。
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习的催化实例
行动学习的催化实例行动学习的催化实例robin上海闵行区2021年7月19日（星期一）（注：出于保护企业机密的原因，以下文字内容中涉及企业具体细节的内容已进行过加工，工位名称及细节可能是在事实基础上再加工的）在南京江宁的某企业，组织了一次行动学习启动会。
由于有200人参加，划分为25个研讨小组，为了提供更好的服务，保证质量，共计5名资深催化师全数出席。
研讨时，我负责后面的6个小组，兼顾往前几个小组。
其中一个小组在研讨时，他们需要讨论解决方案的是：“如何解决轧工工位的堆放混乱现象？”先是让小组成员自行讨论，写满了一张大白纸。
我走过来，对研讨成果进行了仔细的研读，发现此组将此问题转化为“如何解决车间内的堆放混乱的现象”——很显然，他们给出的答案是更加笼统与抽象，无法直接转化为行动计划，以改进此工位的堆放混乱。
给他们指出：你们的答案经过讨论，相当好，但是也有缺点，就是适用于任何工位，过于笼统，不是高管们期望看到的成果。
首先，我给他们指出，其实，问题是限定于轧工工位的，所以，我就首先强调我是一名不懂的人士，所以，我问他们，这一工位的原料是什么？会不会引起堆放混乱？这一工位的产成品你们的习惯叫法是什么？会不会引起堆放混乱？答案是：这一工位的原料来源于仓库（最初始的原料），产成品他们的习惯叫法是“半成品”，由于原料是领一批轧一批，所以，不会产生明显的堆放混乱。
“半成品有没有大小形状的区别？”答：没有。
这一半成品是通用件，汽车空调的型号不同/形状不同，它们所使用的冷却片只是有数量上的差异，但形状大小是一样的。
只有一款。
——OK，问题得到聚焦，我们实际上面临的问题是“如何解决轧工工位的半成品堆放混乱现象？”如果我们将这一工位的所有活动视作一个“黑箱”，那么，它的输入端就是原料，输出端是半成品——半成品的去向是：各生产线的下一工位。
我们来这样思考一下：借助于安全库存的理念，我们能否找到这一工位的半成品的“安全数量”呢？答案是：可以的。
促动&行动学习课件
成功案例
世界咖啡收益
带动同步对话
彼得.圣吉在《第五项修炼》中 所谈到的团队学习的方法-深度汇 谈，其执行的细节就是“世界咖 啡”的具体实施。 Intel公司是设计制造IC芯片的 公司，却聘用了一群社会学家与 人类学家，参与新产品研究开发 ，不从技术角度而是从人类需求 角度出发，提出了人类需要无所 不在的利用计算机上网，因此 Intel发明了无线上网技术。
一. 群策群力
强调授权和行动力，在大型层级性组织被证实有直接且迅速的效率
成功案例
1988年，GE的CEO杰克· 韦尔 奇面临着企业以下的问题：工人有 点子，却无权执行；经理有权，却 无时间去评估和批核；形成组织的 瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最 佳状态去营运。 他决定在整个GE推行“群策群 力”计划，该计划使GE改变成为 “全球思想、快速转变组织”的主 要策略。没有引入前，GE的国际 性业务占18%，实施“群策群力” 后，这个数字是40%，并且很快要 达到50%。
分享共同知识 找到新的行动契机，在重要议题上为组织催生
出集体智能 世界咖啡步骤
创造热情友好的氛围 每位参与者的投入/贡献均得到鼓励 吸收多元文化，接受不同观点 不同的模式、观点和深层次的问题得到共同审议
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五、欣赏式探询：
搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此实现个人与群体、成 员与组织的共同发展。
以此来影响他们
不断强化组织系统正向潜能培育能力
欣赏式探询步骤
•新知探索（Discovery）。 调动整个系统，进 入积极探询的变革核心。 •梦想构筑（Dream）。 基于业已发现的潜能， 围绕更高的追求，构筑清晰的梦境。 •组织设计（Design）。 就如何构建理想化组织 提出各种建议。 •把握命运(Destiny)。 进一步强化整个系统积极 肯定的性征，满怀希望和动力，去实现更为远大 的组织目标。
促动技术——经典
• 团队列明法是一种结构化、系统化的多轮头脑
风暴，该方法结合了独立思考和相互辩论，幵 通过视觉研讨过程以提升研讨质量。
团队列名法—书写觃则
• • • • •
一张卡片上只写一个想法 每个想法不超过10个字
用深色的笔写
字体要大、粗 卡片横着书写
团队列名法——实施步骤
1.催化师准备
• 准备卡纸/笔/研讨墙 • 介绍卡片书写要求 • 陈述研讨问题 2.个人独立准备 • 独立思考提出观 点记录在纸上 第一轮头脑风暴
• 关键因素分析（或要素）分析
哪些是影响难题的原因（或要素）
投票确定关键因素（或要素）
逐列投票
GCAL第三步——设定目标
• 总目标是定义课题完成情冴的长期的、宽泛的目的。
总目标范例： 能够大幅度提升公司的利润水平 • 具体目标指具体的、量化的、可以实现的指标，可 以衡量一段时间内总目标的完成。 具体目标范例： 在接下来的六个月内将公司的利润相比去年同期 提升38%。
行动计划
6.学习迁移 个人团队
独立思考
解释回应 重构难题
GCAL第一步——陈述难题
• 课题背景：
为什么会提出这个课题？
• 课题研究意义
完成这个课题能给组织带来什么价值？
• 发起人期望
如果你是发起人，你期望什么样的结果？
• 界定课题性质
解决问题 挑战未来
GCAL第二步——重构难题
难题
陈述 难题 学习 迁移
难题所在
质疑 反思
重构 难题
小 组
创新 行动 他山 乊石
设定 目标
催化师
个体课题行动学习（ICAL）流程
1.陈述难题 3.设定目标 5.创新行动
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发课程背景：公司中是否还有这样的事情发生吗？行动学习产生的背景——企业面临三大挑战本课程专门针对企业实施行动学习各管理者必须掌握的促动技术，进行详细的讲解与演练。
课程大纲：一、行动学习定义1、什么是行动学习2、行动学习的五类应用解决问题创造业绩加强团队建设提升领导力促进个人发展建设学习型组织3、行动学习6个要素问题小组催化师质疑与反思的过程付诸行动学习承诺二、行动学习的促动工具与技术1、ORID聚焦式会话法（6小时）关于提问力聚焦式会话法如何促动有效沟通聚焦式会话法设计步骤聚焦式会话法运用案例练习：聚焦式会话法运用练习：聚焦式会话法过程指引2、团队共创（3小时）关于共识力利益攸关的不同个体如何达成共识团队共创的五步骤团队共创的墙面布局练习：团队共创解决问题3、群策群力（6小时）GE运用群策群力案例群策群力的作用群策群力的决策步骤与流程练习：用群策群力进行目标分解与工作计划4、世界咖啡（6小时）有助于团队创新的沟通模式世界咖啡的缘起与在企业中的运用世界咖啡的步骤与流程世界咖啡的沟通环境布置练习：用世界咖啡进行管理创新团队共创：世界咖啡可以运用的管理场景5、未来探索（6小时）企业的难题-----目标与愿景的统一未来探索的操作流程未来探索的环境布置未来探索的引导要点练习：用未来探索取得团队愿景共识6、鱼缸会议（6小时）团队建设5大障碍体验：用鱼缸会议检测你的团队状态鱼缸会议操作流程鱼缸会议中的反馈方式4个难点练习鱼缸会议的带導要点练习：带领鱼缸会议7、教练技术（12小时）经理进行人员辅导的挑战●教练的目的与作用●辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导企业教练的内涵●案例分析：做上级的痛苦●现场体验活动：马大姐与马教练●教练的角色●教练的基本功●视频案例解析教练的要点●教练是体系、支持、个性发展●从帮助到支持领导中的教练功法●做好教练型领导的5大信念●学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃深度倾听●深度倾听的3个步骤●回放练习：迅速建立亲和●确认练习：有效化解抱怨有力提问●有力提问的特点●有力提问的范例●对自己的有力提问练习●SMART提问练习：聚焦目标有效反馈●录像观摩：●有效反馈的3个要素●教练是一面镜子：区分行为与判断的练习●积极性反馈练习：以小见大●建设性反馈练习：对事不对人教练型领导技法—-五步法●录像案例：瑞恩说服对方签协议●厘清目标●反映真相●迁善心态●行动计划●GROW教练工具运用与练习情绪管理教练技巧●ABC情绪教练法●情绪教练的六个圈工具●案例：六个圈工具详解●应用练习：六个圈调整情绪与行为8、用设计思维进行问题重构（12小时）What’s Design Thinking/什么是设计思维？Design Thinking 是一种重构问题，解决复杂问题和引导创新的设计思维方式。
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID一、什么是ORID？1、定义：依成人的思维习惯，通过一个框架结构，按照顺序提出问题，把话题依次聚焦在客观信息、主观感受、理解启发、行动决定等四个层面，引导人们经历聚焦而开放的层层深入的发现对话，引发深度思考。
2、提问步骤（1）O：描述事实，恢复全貌。
可以从感官（看到的、听到的、闻到的、尝到的、触碰到的）所获得信息的角度进行提问，例如你看到了什么？还记得哪些话？发生了什么事情？主要的内容有哪些？哪些字或词吸引了你的注意？还有其他什么吸引了你的注意？（2）R：有感而发，感同身受。
可以从心境、情绪、情感、联想等角度进行提问，例如你感觉怎样？对哪些感到吃惊？对哪些感到愉快？你最不喜欢/最喜欢哪些地方？你还想到什么其他情景/类似经历？（3）I：分析原因，反思迭代。
可以从意义、目的、重要性、含义、规律等角度进行提问，例如这是关于什么的？这一切对我们有何意义？它会怎么影响我们的工作？我们从中学到了什么？这会给我们带来什么不同？哪些是我们以前没考虑到的问题？（4）D：聚焦行动，制定方案。
可以从方法、步骤、行动等角度进行提问，例如我们将会有什么不同的做法？我们可以做些什么？我们需要作出什么决定？我们下一步怎么进行？3、典型应用场景（1）年度总结：O（过去一年你经历了哪些大事件？）—R（让你最兴奋的/最受挫折打击的是哪件事？）—I（从这些事件中，我们学到什么经验？）—D（我们需要做出哪些改变？）（2）研讨会评估：O（你还记得哪些内容？）—R（让你感到兴奋的/困惑的是什么？）—I（这些内容是如何对我们现有的工作方式提出挑战的，或给予肯定的？）—D（下一步我们可以做什么？）（3）项目进展评估：O（把报告和我们的工作计划比较时，在哪些方面我们已经先于/落后于计划了？）—R（哪部分的工作进展得比较顺利/困难？）—I（主要争论点和主要问题表现在什么地方？）—D （我们需要哪些修改才能让事情和我们想要的操作方式一致？下一步工作是什么？）（4）分析销售统计：O（哪张图引起你的注意？引起你注意的那张表格讲了些什么？）—R（哪些统计数据令你感觉良好/担忧/惊奇？）—I（哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？哪些做的不好？为什么？）—D（我们需要采取什么行动？）（5）讨论培训视频：O（你还记得视频中的什么画面？什么话或句子引起你的注意？）—R（这个视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？）—I（视频中揭示的一些要点是什么？这个视频的哪些画面改变了你？你从中学到的什么东西是你以前不知道的？）—D（你想给这个视频加个什么标题？下一步你打算如何运用？）（6）进行绩效评估：O（自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？）—R（你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？）—I（你的希望和梦想是什么？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？你需要从我或从组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？）—D（你自己“下一步“的行动是什么？）（7）面试求职人员：O（你认为这项工作包含哪些内容？对这里说到的这个职位的工作内容和重点，你有什么问题吗？）—R（你曾经在哪里担任过类似的职位？这些工作中最困难的的部分是什么？最令人激动的部分是什么？）—I（你拥有哪些技能是你能够在这个职位上获的成功？你如何处理那些棘手问题的？在你的工作环境中，什么对你是重要的？）—D（你对我或我们有什么问题要问吗？就你目前所知，你如何总结你会给公司带来的优势？）。
行动学习理论及操作方法
行动学习的理论基础行动学习的理论基础之一：实用主义教育理论美国著名教育家杜威（John Dewey，1859—1952）创立的实用主义教育理论主张“教育即生活、教育即生长、教育即经验的改造和改组”，重视学员的思想上的质的转变；在教学上倡导“从做中学”。
行动学习的理论基础之二：库伯经验学习圈库伯（David Kolb，1984）提出“体验学习”的概念。
他认为：具体经验让学习者投入一种新的体验；反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念；到了主动实践阶段，学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。
行动学习的理论基础之三：现代建构主义学习理论学习是个体建构自己知识的过程，这意味着学习是主动的，学习者不是被动的刺激者，他要对外部信息做主动的选择和加工。
学习过程并不是简单的信息输入、存储和提取，而是新旧经验之间的双向的相互作用过程。
行动学习的理论基础之四：合作学习合作学习是指学生为了完成共同的任务，有明确的责任分工的互助性学习。
合作学习鼓励学生为集体的利益和个人的利益而一起工作，在完成共同任务的过程中实现自己的理想。
行动学习的理论基础之五：团队学习团队学习是指一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。
团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。
行动学习十步法行动学习项目要成功导入组织，需要有结构化方式予以保证，即行动学习需要遵循一定的流程，流程中的每一环节都将对行动学习效果产生重要影响。
1、聚焦主题。
经过与企业高层的深度汇谈，确定问题后，高层需要召集利益相关者，向大家说明所面临的困难、所要执行的任务。
2、成立小组。
行动学习小组成员可以由发起者、参与者、支持者组成，参与者既可以致力于同一个问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。
群策群力管理工具
共享、下一步行动等
层面
促进团队共识、创新想法、聚焦关键 明确主题/头脑风暴/分类排列/提取
行动领域、价值观重塑等
中心词/图示化赋予含义
促进问题解决、绩效提升；组织变革 ；快速产生行动方案、自动自发的负 责人，促进集体智慧
促进跨界创新、团队智慧分享、创新
问题提出/障碍分析/头脑风暴/盈利 矩阵/想法陈列/城镇会议/项目管理
——杰克·韦尔奇
群策群力流程示意图
11
4
今天我们要解决的问题是：
如何更高效的完成我们七月份销售目标？
小组角色的划分
角色
职责
组长
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
计时员 保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
姓名（分部名）： 七月总目标： 已完成目标： 完成目标占总目标的%：
成功因素分析：
失败因素分析：
请分析：是什么原因阻碍了或 导致了我们目标的实现？
2、提高了会议效率，并提供了可复制
的会议流程模式，上半年，该集团根据
本次会议流程，自行进行了各自下属公
司的细部行动计划的输出；
3、全场各业务板块高管深度互动，解
决跨部门沟通壁垒。
成功案例——某商业地产公司行动学习工作坊
［项目概述］ 该集团中高层管理人员就“如何打造具有忠诚度的核心团队”进行了两天
促动技术——培训落地技巧
个组织的发展。
4
行动学习的一般过程
行动学习的七个关键步骤
7
固化与分享
6
总结与评估
2 成立行动学 习小组
1
问题选择
5 执行行动学 习方案
3 行动学习启动 会
4 催化过程，澄 清问题并制定 方案
5
什么是促动
国际促动师协会的版本：什么是促动？ 促动（facilitation）的本意是“让事情变得简单，在会议、工作坊这些 群体互动过程中，特指促进人们真诚交流，群策群力，达成有效共识 与高质量决策的能力”。 促动技术是一种有效激发团队智慧，促进群体共识，提升整体执行力 的团队管理过程技术；而促动师，是掌握多种促动技术，促进群体有 效互动，达成共识与共同行动的专业人士。
什么是促动师
促动师扮演的角色？ 促动师（facilitator），是掌握多种促动技术，促进参与者有效互动， 达成共识与共同行动的专业人士。能让团队与组织更有效运作，群 策群力，达成综效。藉由提供流程上的领导，促动师协助团体更容 易达成任务上的了解与决策。促动师所着重的是团体与其需完成的 工作，在角色上是协助与指引，而非控制。促动师是「内容中立」 者，运用公平、公开、兼容并蓄的程序及方法完成团队工作，对于 团队会议的议题本身不表达立场或主张观点。促动师帮助团队深入 思考假设、信念与价值，以及系统程序与内容。卓越的促动师知道 如何带领团队建立持久性的共识。
22
23
世界咖啡演练步骤
1、氛围营造 （介绍世界咖啡的规则） 2、聚焦主题（问题收集、归类、筛选、重构） 3、制作桌布（主题分区汇谈可视化） 4、深度汇谈（问题/挑战、建议/应对 智慧连接、
行动学习的基本理念与经典技术
Step4 团队共创
Step5 行动计划
Step6 城镇会议
？
主题介绍 头脑风暴
排列组合 提炼中心词 行动模型
A. 思维快的稍等思维慢的 B. 讨论求深不求快 C. 请勿“一言堂” D. 尊重原创 E. 写切实可行的 F. 这不是一个儿戏
促动师： ➢ 要留心现场的声音，收集参与者对关键词的
9经验&规律
2最初的目标 3阶段目标
5不足
7成功要素
8失败原因
10行动计划
开始做 继续做 停止做
复盘如何落地——人员要求
领导者：率先示范
管理者：承上启下
高层
中层
基层员工：切实执行
基层
➢ 带头做复盘 ➢ 指引工作方向 ➢ 过程纠偏
➢ 率先学会工具方法 ➢ 分解目标到基层员工 ➢ 创建积极的团队氛围
➢ 实践复盘方法和工具 ➢ 改变行为，养成习惯 ➢ 发动群体智慧，工作创新
Step3 感性承诺
Step14 团队共创
Step15 行动计划
Step16 城镇会议
承诺书 如未完成本项目任务，我们将......
承诺人：小组成员全体签名
小组自行设定娱乐性惩罚 在遇到问题的时候堵住“退路”。
罚钱 降级 淘汰
3.2 群策群力（Work Out）
Step1 共启愿景
Step2 SWOT分析
无感觉或经验的决策，称之为“没激情或主人翁精神”
I
提出发掘当事人对事情的看法、或是探询意义、价值、影响、收获或感悟的问题？
无分析的决策，称之为“跟着感觉走”
D
提出由此事引发行动和决策的问题？
无决策，只是一场大讨论，称之为“务虚会”
行动学习与促动师、促动技术
行动学习与促动师、促动技术行动学习产生的背景：全球范围内工业的转型从19世纪80年代开始，源于科技的发展，客户不断上升的服务需求、市场的激励竞争产生的种种困扰，美国公司和组织纷纷寻求着转型与升级。
组织的“愿景”，或者说“梦想”，在转型过程中扮演了重要的角色。
团队的领导者与组织内的成员共同交流并发展共同愿景，这种愿景鼓励形成了组织文化，进而以某种形式影响组织中人们的行为。
在二十世纪末，随着全球化工业浪潮的席卷，与国际日益接轨，中国的产业也开始转型、升级，这对中国企业管理者的管理方式升级提出了迫切的要求。
行动学习简介行动学习产生于欧洲，提出者是英国管理学家雷格.瑞文斯（Reg Revans）。
瑞文斯在比利时工作时，为高潜能的管理人员设计了新的管理发展课程。
在课程中，每个参与者所在的机构分别提出一个比较棘手的难题，接着他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下组成学习团队。
团队成员之间互相支持，分享知识与经验，在较长时间内依靠学习团队解决这些棘手难题。
这次实践获得了成功，引起了国际的广泛关注，国际上称这种方法为“行动学习法”。
行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。
越来越多的商业机构意识到团队合作的方法可以获得更高的收益以及更大的成功，然而实践发现----实现从众多的个人组成的小组到具有强大凝聚力的团队的转变是极其困难的，甚至是痛苦的。
主要原因是绩效、表现评估系统、补贴、管理模式等方法和手段都植根于对个人的认识和期望上，而并不是以团队为基础。
此外，大多数领导者并不完全理解行动学习，同时也缺乏将个人组成的小组转变为有效工作团队所需的技巧，为使行动学习获得成功，团队实现质的转变，促动师（Facilitator）在这里起到了关键性作用，甚至可以说是团队学习的灵魂人物。
促动师：行动学习的灵魂促动师(Facilitator)是行动学习中非常重要的角色，Facilitator还有“引导师”、“催化师”、“促进师”、“建导师”等译法。
企业内训：行动学习催化师训练系统
企业内训：行动学习催化师训练系统系统简介行动学习催化师训练系统是一套为企业内部培训师和训练部门提供的培训辅助工具，旨在帮助企业更加高效地进行内部员工培训。
该系统为企业提供了一套科学的学习催化师培训方案，通过该方案，企业内部培训师可以掌握一系列针对员工学习行为的技能和方法，从而让员工更加主动开展学习行动，提升学习效果。
系统特点1. 科学的学习催化师培训方案系统针对内部培训师的特点，提供一套高效的学习催化师培训方案。
通过这一方案，培训师可以掌握一系列针对员工学习行为的技能和方法，从而让员工更加主动地开展学习行动。
2. 个性化学习计划该系统提供了一个个性化学习计划，能够根据学员的特点和需求，为其设计出一个独立的学习计划。
这种定制化学习计划，能够更好地满足学员的学习需求，让员工学习更加高效。
3. 强大的数据分析和反馈功能系统提供了一个强大的数据分析和反馈功能，能够帮助企业更好地评估学员的学习效果，并针对每个学员的学习行为，提供相应的建议和反馈。
系统优势1. 提高学习效果由于该系统采用行动学习模式，能够让员工更加主动地参与学习，更好地理解和掌握知识。
同时，系统提供的个性化学习计划和强大的数据分析功能，也能够为员工提供更加适合自己的学习方案，并针对个人的学习行为提供相应的改进建议，从而提高学习效果。
2. 降低培训成本由于该系统采用在线学习模式，能够节省企业的培训成本。
同时，由于该系统提供了个性化学习计划和反馈，能够让学员更加独立地进行学习，减轻培训师的工作量，从而降低了企业的培训成本和管理成本。
3. 提高员工满意度和忠诚度由于该系统能够提高员工的学习效果，让员工更加独立地进行学习，能够提高员工的满意度和忠诚度。
一方面，员工对于自己的工作感到更加有信心和满足，同时也能够提高员工对企业的忠诚度和归属感。
行动学习催化师训练系统是一套科学的员工内部培训辅助工具，旨在提高企业内部培训的效率和效果。
该系统采用了先进的行动学习理念，并提供了个性化学习计划和强大的数据分析功能，能够让员工更加主动地开展学习行动，提高学习效果，并降低企业的培训成本。
《高效管理者必备的5大促动技术》
高效管理者必备的5大促动技术课程背景：许多管理人员既往参加了很多管理培训，听了不少领导力、执行力方面的课程，也掌握了不少理论和概念，可在解决实际工作中的问题时往往感觉还是力不从心，欠缺很好的落地手段及方法，许多世界500强企业要求他们的管理者必须掌握有效的群体互动技能即促动技术（facilitation skill，也有翻译为“引导技术”或“催化技术”）。
本课程从九种促动技术中选取重点5项技术，重点解决管理者的提问力、共识力、对话力、共行力及反思力等问题，提升解决工作实际问题的能力。
通过切近身边的现实案例，还原日常工作场景，参照促动技术提供的方法，逐一破解分析，给出切实可行的计划方案，帮助管理者解决现实问题。
课程收益：●学习5大促动技术工具，拓展创新思维，有效提升分析问题解决问题的能力●聚焦问题核心，并利用程式化流程快速形成下一步行动方案●掌握“团队共创”，激发团队智慧，焦点问题快速达成共识，制定出切实可行的行动方案●学习“世界咖啡”，有利于跨部门沟通并就跨界问题进行团队智慧共享，形成新想法/方案●掌握“群策群力”，调动不同级别人员智慧聚焦选择主题进行讨论，形成可执行落地方案●掌握“鱼缸会议”，有利于营造团队内、跨团队之间真诚反馈氛围，促进真诚有效的沟通课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售、研发、生产及职能部门中高层管理人员课程方式：交互式讲授、案例讨论、问题互动、场景分析、工具练习、画布实践、简报课程特色：1. 聚焦真实问题、链接团队智慧、共创行动成果2. 管理思维结构化、活动行为强制化、分析思考工具化课程工具：课程大纲第一讲：团队管理者问题解决技能训练的关键点一、管理的基本职能1. 作为管理者的职能与角色定位2. 如何提升团队管理中的影响力1）权力影响力—硬权力2）非权力影响力—软权力3. 管理的首要任务—解决问题二、促动技术与问题分析解决1. “促动师”与问题分析解决2. 团队智慧的激发与绩效改善3. 行动学习与促动技术4. 如何使管理知识技能更好落地5. 五大促动技术核心第二讲：“提问力”——聚焦问题核心，形成关键对话一、什么是“聚焦式会话法ORID”？二、“聚焦式会话法ORID”场景应用1. 高效会议管理ORID。
赢在行动学习-基于行动学习的的问题分析与解决
赢在行动学习
基于行动学习的问题分析与解决
孙卫华
行动学习课程介绍
引入行动学习，推动高层管理人员的思想转变动员一切力量，开发和采集一切有助于变革的智慧。
——郭士纳（IBM CEO）行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
——陈新华（华润集团前董事长）群策群力（Work-Out）是使GE改变成为“全球思想、快速转变”组织的主要策略。
——杰克·韦尔奇（GE前CEO）【课程逻辑】
促动师
促动技术
【行动学习与传统培训】
传统培训
单方的传授；接受依赖个体的能力和兴趣
行动学习
【学习目标】
✧
聚焦团队中的真实问题并加以分析
✧
群策群力汇聚团队智慧，形成有效的解决方案及策略
✧通过实战掌握前沿的行动学习方法的流程、步骤、方法与工具
【课程特色】
聚焦：聚焦参与者真实问题，结合促动技术进行体验式学习，边学技术边解决问题实战：基于真实问题，有步骤有架构的互动，通过实战演练掌握并巩固促动技术互动：小组深度研讨，60-70%时间用于实战演练，巩固并深化促动技术
【时间安排】
1天（6小时/天）
【课程安排】
第一部分：行动学习与其他学习方法的比较
✧行动学习的起源与介绍
✧行动学习的背后核心原理解析
✧行动学习的三大关键与双核动力
✧促动师、引导师、催化师与培训师的区别
第二部分：提问力—聚焦式会话法
✧解决问题的第一步你需要知道究竟什么是问题！
✧聚焦式会话法让你从问题的表象发现问题的核心所在。
行动学习项目介绍
2
行动学习与传统培训模式的区别
行动学习与传统的培训模式最根本的区别，是前者以组织学习为导向，以学员学习-绩效结合为中心 （以知识转化与整合为主），而后者以个人学习为主，知识学习为中心（以知识传授为主）。 “知识习得”不一定转化为工作绩效。在行动学习项目中，学员在催化师引导下进行“学习”及“识转化 与整合”，而不仅仅是 “知识习得”。学员运用自己的头脑去“学习”，挑战自己的头脑，形成自己的结 论，并且最终积极的、自动自发的运用到现实环境中去。
行动学习项目介绍
1
行动学习如何提升企业竞争力
行动学习法（Action Learning）又称“做中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者 参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，来发展他们的能力，从而协助组织对变化做出更 有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思 进而制定下一步行动计划的循环学习过程。简单的说，行动学习就是一个“寓教于行”的 过程。
发展或重塑领导人
2
在行动学习中，通过集中专题研讨解决实际问题，开展搜集 资料、研究问题，辅助团队建设活动，提高参与者领导与问
题解决能力
3
团队能量整体提升 应用行动学习技术进行学习、会议与研讨，能建立良好团
队互动关系，实现目标愿景的能量整体提升
重塑组织文化
解决企业自身战略运营问题，重塑企业经营方式和企业文化
中自己解决问题的能力
课堂掌控能力
行为干预能力
对培训课程满意度负责，不关注培训与 对学习活动与行为改变和绩效提升关联负
行为改变、绩效提升的关联；主要针对 责，主要针对参与者行为变化、绩效提升、
培训需求进行培训课程的设计、开发、 组织绩效改善设计相应工作坊进行引导
行动学习——催化师训练
行动学习一催化师训练背景：越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。
工作任务书，奖励，绩效考核，补贴，360度评估系统等等管理模式的方法和手段都是根植在对员工个人的认识和期望之上，而不是团队为基础。
一个由个人构成的小组，而不是共同有效工作的团队对于认可和接受员工的个人小组转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，行动学习将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。
这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉” 的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。
只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而这拧成一股绳一般的团队智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
在知识经济时代，思维质量才是核心竞争力。
行动学习作为一种最高效的学习与发展方式，在提升人的思维质量方面，起到巨大作用。
催化反应的机理与动力学分析
催化反应的机理与动力学分析在化学世界中，催化反应扮演着至关重要的角色。
它就像是一位神奇的魔术师，能够以高效、精准的方式改变反应的进程和结果。
要深入理解催化反应，就必须探究其机理和动力学。
首先，让我们来聊聊催化反应的机理。
简单来说，催化反应的机理就是研究催化剂如何促使反应发生的详细过程。
这就好比要了解一场精彩表演背后的精心策划和排练。
催化剂能够参与反应，但在反应结束后又能恢复原状。
它通过与反应物之间的相互作用来发挥作用。
这种相互作用可以有多种形式。
一种常见的情况是，催化剂提供了一个新的反应路径，降低了反应的活化能。
活化能就像是一道高高的门槛，反应物要跨越它才能发生反应。
而催化剂的存在就像是在门槛旁边搭了一个斜坡，让反应物更容易跨越。
比如说，在一些氧化反应中，金属催化剂可以吸附反应物分子，使其化学键发生变形和弱化，从而降低了反应所需的能量。
另一种方式是，催化剂能够改变反应的中间步骤。
原本复杂的反应过程，在催化剂的作用下被分解成更容易进行的小步骤，每个小步骤的活化能都相对较低。
例如，在某些有机合成反应中，酶作为生物催化剂，能够精确地定位和作用于反应物分子的特定部位，引导反应朝着预期的方向进行。
了解催化反应的机理，有助于我们设计更高效、更有针对性的催化剂。
这就像是为一场演出设计更精彩的剧本和舞台布置。
接下来，咱们再深入探讨一下催化反应的动力学。
动力学主要关注的是反应的速率以及各种因素对反应速率的影响。
反应速率可以用单位时间内反应物浓度的减少或生成物浓度的增加来表示。
而影响反应速率的因素有很多。
反应物的浓度是一个重要因素。
一般来说，反应物浓度越高，反应速率就越快。
这就好比参加游戏的人越多，互动就越频繁，游戏进行得也就越快。
温度对反应速率的影响也不容忽视。
温度升高，分子的运动速度加快，碰撞的频率增加，而且碰撞时具有足够能量的分子比例也会增大，从而加快反应速率。
但也要注意，温度过高可能会导致催化剂失活。
压力在一些有气体参与的反应中会产生影响。
行动学习催化师技能训练--盛世骄阳管理咨询
行动学习催化师技能训练
【培训目标】
1、学习催化的基本知识
2、学习并训练催化师的六个核心技能
3、掌握行动学习的典型步骤及研讨会的设计
4、熟练掌握集体研讨方法及群策群力的催化。
【课程特色】
1、大量生动案例启发深层次思考。
2、充分互动激荡学员大脑，经验碰撞和困惑共享。
3、内容实用，通俗易懂，形式轻松活泼，快乐学习，理性反思自我。
【课程形式】讲授、演练、案例分析、小组讨论、视频、角色扮演、团队竞赛等
【课 时】6-12小时
【课程提纲】
一、行动学习的理论基础
1. 行动学习在中国
2. 行动学习的理论基础
3. 行动学习的四个定义
4. 行动学习的五类运用
5. 行动学习的六个要素
6、行动学习的七个步骤
二、群策群力解决问题的十步骤
1. 群策群力十步骤
2. 群策群力的作用
3. 群策群力的特点
三、集体研讨方法
1. 整体说明
2. 讨论 VS 深度汇谈
3. 头脑风暴 AND 团体列名
4. 六顶思考帽
四、高效催化师技能
1、理解催化
1）催化的定义
2）催化师做什么
3）催化师的信念系统
4）好的和坏的催化师行为
5）催化技巧层次
6）催化工作阶段
2、催化师六个核心技能
1）保持中立
2）倾听
3）发问
4）收集创意
5）解释澄清
6）验证假设
3、后勤及硬件配置
1） 活动挂图
2） 活动卡片
3） 工具箱
4） 10条后勤标准
5）走墙。
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行动学习促动技术解析
孙卫华
行动学习课程介绍
引入行动学习，推动高层管理人员的思想转变动员一切力量，开发和采集一切有助于变革的智慧。
——郭士纳（IBM CEO ）
行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
——陈新华（华润集团前董事长）
群策群力（Work-Out ）是使GE 改变成为“全球思想、快速转变”组织的主要策略。
——杰克·韦尔奇（GE 前CEO ）
【课程逻辑】
行动学习 促动师 促动技术
【行动学习与传统培训】
传统培训
灵魂人物
核心方法
❖ 设计行动学习 ❖ 组织行动学习 ❖ 实施行动学习 ❖ 在行动中学习，在 学习中行动。
有效改变传统培训“上课激动，课后冲动，回去不动”的被动培训模式。
❖ 聚焦团队真实问 题，激发及联接团队智慧，提升团队执行力。
❖ 聚焦式会话法 ❖ 世界咖啡 ❖ 团队共创
单方的传授；接受依赖个体的能力和兴趣 行动学习
【学习目标】
✧ 了解行动学习、促动师、促动技术的基本概念及应用
✧ 体验式学习三种促动技术：聚焦式提问、世界咖啡、团队共识，掌握三种促动师能力：提问力、对话力、共识力
✧ 掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识
✧ 学习和了解开放空间、群策群力、鱼缸会议等其他的促动技术
【课程特色】
聚焦：聚焦参与者真实问题，结合促动技术进行体验式学习，边学技术边解决问题 实战：基于真实问题，有步骤有架构的互动，通过实战演练掌握并巩固促动技术 互动：小组深度研讨，80%时间用于实战演练，巩固并深化促动技术
【时间安排】
1天（6小时/天）
★ 备注：为保证课程效果，学习课程实施前务必进行提前交流与沟通！
【课程安排】
第一部分：行动学习与促动技术
✧
行动学习的起源与介绍 ✧
行动学习中常用的促动技术 ✧
促动师的角色定位和价值 ✧
促动师与培训师的区别 链接 反思 行动 聚焦问题 个体知识技能经验 内向思考
团队的 行 动 力。