把员工变聪明的管理新魔法(ppt 25)

往來對象
Leabharlann Baidu
與450家企業往 來零件
消費者及銀行二端
人力投入
一部車需要不 到100個員工
信用卡需要150個人
生產時間
10小時做好一 輛
發卡需要4-6天
如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準
那麼可以多帶來多少的客戶？省下多少成本？
用精算刪除浪費和多餘庫存-2
• TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪 除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細 胞式（CELL）生產概念
• 豐田給員工真正思考空間，引導出他們的 智慧
豐田新思維一 主管要感謝員工犯錯--巨大機械
• 導入豐田管理時，引進「警示燈管理」，但執行 了三個月，看板警示燈從未亮過
• 三個月後，看板警示燈第一次亮了起來，有一名 員工在裝配零件時出錯。 錯誤發生後，總經理並 未責罵該名員工並向其致謝。
• 總經理的小舉動，揭示了新的公司價值。此後， 巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤，巨大 因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制。
• 允許錯誤，不等於放縱錯誤
豐田新思維二 丟掉虛擬數字目標--台達電
• 台達電評估工廠的生產效率是以每件產品的產出 時間為基準，並以每季降低5.5%做目標
• 各工廠為免挨罵，多寧可增加人力，只求完成任 務。表面上看，各廠都能圓滿達成任務，但實際 上成本因此增加。
識革命-lean thinking
– 第一個步驟：建立即時的豐田生產方式—TPS – 第二個步驟：全面品質改善系統—TQM
• 哈佛商業評論：「豐田最可怕的是一種原 則的力量，一種追求極致的思維，而不是 生產工具與方法而已。」
豐田汽車製造流程和信用卡發卡流程
汽車
信用卡
元件方面 三萬個零件
消費者申請資料約五十項
姆勒克萊斯勒獲利總和還高 • 世界第二大汽車廠：2005年銷售量811.5萬台，僅次於
通用 • 2006年品牌價值279.41億美元，擠下迪士尼和麥當勞
成為全球第七
豐田管理的驚人成效
• 日本機場造價減半
– 日本第三國際機場，造價比同規模的關西機場 少1200億日圓
• 郵局人力省兩成
– 東京越谷郵區豐田小組進駐，將發信、取信、 走動、等動作錄影並反覆觀察，提出370個改 善建議
– 不生產多餘庫存 – 不浪費多餘人力 – 客戶需要多少再生產多少，而不是大量生產後，
等客戶上門，虛耗庫存成本
用精算刪除浪費和多餘庫存-3
• 走入豐田工廠
– 一個小時後要生產的產品零件，不准出現在旁邊 – 長長的輸送帶不見了，變成小型U型工作站時 – 員工不再只重複做同樣的事情，開始負責更多種
功能的工作
下的工作時間達到一萬小時。
不要明星，要中上水準的員工-1
• 員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定 • 「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是
團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會 找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形 塑。」 • 對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，而 是持續改善 • 寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不 傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案
• 《第八個習慣》的作者史蒂芬柯維：人有 四種才能，智能、身體、情感與精神。大 多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能
• 豐田卻開發了後面兩種：改變了人習慣安 逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員 工成長，不斷挑戰自己。
用精算刪除浪費和多餘庫存-1
• 要求員工「工作」而非「動作」 • 日本豐田花了三十年，進行「精實」的意
– 日本郵政開始推廣至全國1,000個郵局
豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？
• 剔透人性—肯定第一線員工的思維力 • 追求極致—用精算刪除浪費和多餘庫存 • 貫徹精神—把錯誤當作成功的材料 • 團隊作戰—不要明星，要中上水準的員工
肯定第一線員工的思維力-1
• 多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利 • 豐田對人的思維力給予最高程度的肯定 • 「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不
• 點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天 的許多國際級第一
• 反映日本人能長等與忍耐的心性
• 現任社長渡邊捷昭的回答，：「豐田只是 把理所當然的事情，理所當然的做好。」
豐田管理的矛盾與智慧
• 矛盾在於，既然是理所當然之事，為何多 數人無法做好
• 智慧也在於，原來，把理所當然的事情， 做好，非常不易
做為對採購單位績效評估的原因 – 修改對採購部門的績效評量制度，根本解決
把錯誤當作成功的材料-2
• 用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。要員 工在現場找答案
• 新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷 商處兩個月，去學習瞭解客戶的問題與需 求
• 「太多人有知識，但是要化為行動，才會 變成智慧。」-大野耐一
把員工變聰明的管理新魔法
豐田管理模式 讓26萬名員工 絞盡腦汁幫他賺錢 兆圓帝國的秘訣
別把員工當成豬
一分鐘看豐田
• 財星五百大企業中，排名第8 • 亞洲第一大企業，營收領先亞洲第2的中國石油化工將
近2倍，為鴻海的6.5倍 • 世界市值第一大的汽車廠：1671億美元(截至2006年7
月27日為止) • 最賺錢的汽車廠獲利121.2億美元，比通用、福特、戴
變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田 做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間， 引導出他們的智慧。」-豐田生產模式發明人 大野耐一
肯定第一線員工的思維力-2
• 相信第一線工作者，是最了解問題的專家 • 「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥
善運用他們的智慧，才是浪費，」-大野耐 一
肯定第一線員工的思維力-3
• 在台灣，電子業的不良率在千分之五到千分之 十。在豐田是：百萬分之七
把錯誤當作成功的材料-1
• 當地板上出現漏油
– 如果是機器漏油，為什麼會發生？ – 如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？ – 如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？ – 如果比較便宜，為什麼要買這種便宜產品？ – 難道沒想過安全問題嗎？ – 最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本
把錯誤當作成功的材料-3
• 想得深還不夠，更要想得廣 • 藉提案制度提升個人成就感，如何省下一
個螺絲釘，都可以被獎勵
– 以國瑞汽車為例
• 平均每月有3,500件提案 • 每個員工至少提案1.2個 • 採用率達八成以上 • 改善提案規畫十四個層級發放獎金 • 去年發了四百萬元獎金，降低八百萬元的成本，省