IVD厂商用一体化模式营销培训(2016年12月内部)

财务 • 投资回报、安全性分析、应收结构与周转率等 分析
迪智成咨询 - 42 -
构建高效业务团队
1.
拓宽招聘途径——招到好苗子 多种形式、贴近务实——培养员工 信任授权、规范管理——用好员工 多方努力、综合激励——留住好员工
迪智成咨询 - 8-
销售渠道模式的发展趋势
1、强强合作、厂商协同是方向 2、以终端建设和维护为中心
3、渠道结构优化，模式创新 4、渠道管理升级，咨询辅导、助销支持
迪智成咨询 - 9-
厂家面临的机遇和挑战
机遇：
• 市场巨大，行业出现拐点，做强做大 正当其时 • 产品和技术创新有空间，易抢先占位 • 渠道刚整合，有利于结盟优质经销商

行业加速整合和洗牌，集中度越来越高

优势企业看好，一些中小企业举步维艰，马太效应更加明显

竞争加剧，相关要素成本不断提高，暴利时代结束
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新医改加速渠道四化发展
集
中 化
• 强势终端更 加集中 • 强势经销商 更加有利
一
体
化
• 渠道与终端 店关系深化 • 厂家与渠道 的纵向协同
服 务
厂家
经销商
终端用户
厂商协同提供售前，售中，售后的支持 提供产品使用质量反馈以及提供应用市场的需求
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目
录
“厂商用”一体化模式说明
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厂商强强结盟的必然

国内市场发展与竞争导致营销发展的方向是：

区域精耕、决胜终端、高效分销和增值服务

单凭厂家之力难以实现，厂商结盟、协同运作是必然
投入产出不对称
信息客情难把握
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经销商发展分化明显

医药渠道加速整合与淘汰，放大“马太效应”，

规模大、跨区域和企业化的经销商迅速崛起 部分经销商已成为区域市场运作的主体

部分经销商降低分销重心，整固终端网络，坐商越来越无 法生存

具有服务意识和能力的更为有利

微利时代，效率高的将更有机会
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厂商协同的行为转变
事业伙伴
交易对象
（简单博弈关系、 短期行为）
（扶持核心经销商， 协同共赢发展）
区域精耕细作
（以终端打造与品牌 提升为基点）
粗放式扩张
（凭借价格与销售 政策刺激销量）
一体化运作
（费用共担，资源 整合、运作对接）
背对背操作
（费用转移、资源 内耗、导向对立）
迪智成咨询 - 26 -
广州xx公司营销培训
构建“厂商用”一体化模式
此报告仅供内部交流使用 2016年12月
目
录
国内诊断行业与市场的分析
“厂商用”一体化模式的提出
给相关各方的具体策略建议
目
录
国内诊断行业与市场的分析
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体外诊断行业市场分析

近年来市场一直高速发展，且潜力巨大

中国人口占比大约22%，试剂份额却只占2%
文化宣导与管理融合，提升其经营理念和营销服务职能 理性分析，引导对市场布局、发展规划和销售目标的认同 加强沟通，晓以利弊，深化客情关系，提高忠诚度 积极引导其参与市场运作，提高协同意愿和能力 帮助完善管理，提升其经营效能 贴近指导培训，帮助提升其业务队伍
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案例：以河南市场为例的厂商协同的合作模式
同开发维护市场
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巩固与经销商的合作关系
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输出终端运作策略和资源

方法
1.检验科操作培训；
2.一对一拜访推广； 3.科内推广会；
4.院内推广会；
5.区域推广会； 6.问题快速反应机制； 7.配合经销商进行商务工作。
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积极协助经销商转型


加强组织建设，逐步走向企业化运作

专业分工、结构合理、完善管理、规范运作

精兵简政，突出关键业务职能

后勤部门综合化、业务部门专业化

根据分工确定组织架构，明确部门和岗位职责 梳理核心业务流程，建立相应管理规范

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学会管理分析
费用 • 各项费用结构比例、总额增长率和同比 分析 流程 • 各项主要流程效率、主要问题解析和完善 分析 人员 • 人均效率、成长和流失情况等 分析 物流 • 平均周转率、库龄、品项和损耗等 分析
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厂商共建区域平台2

区域核心经销商定位:

要成为区域市场的运作主体 承担物流、结算等具体业务运作 负责终端网络建设与维护
参与主题市场推广，积极做好终端服务
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厂商一体化运作的协同内容
市场开发方面的协同 市场维护方面的协同 运营管理方面的协同
4. 终端维护管理一体化 1. 市场布局一体化 2. 营销策略一体化 3. 目标计划一体化 5. 推广服务体系一体化 6. 信息反馈体系一体化 7. 市场持续维护一体化 8. 沟通培训一体化 9. 资源支持一体化 10.信息管理一体化
掌握各种业务信息和市场动态
贴近区域，经营灵活，快速响应
渠道融资、便捷物流与及时服务
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把握经销商经营的五要素
人员招聘，团 队建设和日常 管控等
人
财
厂
资金筹措使 用、费用控 制等，经营 利润管理
产品选择、 动销策略和 物流配送等 管理
货
厂家选择、合作 协同、关系维护 等
客
分销商和终端开发与维 护管理

新技术、新方法的兴起和融合，促进了产品开发和更新换代

模块式、高集成、自动化的高效诊断技术
简单、快速便于普及和现场检测的诊断

医改等国家相关政策进一步提振行业发展
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医改等政策推动行业快速发展
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体外诊断行业竞争分析

市场进一步分化，向两极化发展

高端医院要求高通量、高效率、敏感度高的检测产品 基层医院需要快速、价格合适、安全和高效的产品
挑战：
• 如何保证定性产品的持续稳定性 • 如何保证定量产品在临床推广使用，和检 验科室形成良性互动
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结论：“厂商用”协同、共赢机遇

围绕应用市场定量发展为主的多样化和规模化发展 厂家、商家、用户之间良性协同才能取得三方多赢的格局
提供性价比高的产品以及终端助销支持 提供快速配送和及时服务
挑战：
• 如何升级产品和技术，避免红海竞争？ • 如何优化渠道结构，获得协同效率？ • 如何提升运营，构建核心优势？
迪智成咨询 - 10 -
企业的渠道运作困境
市场覆盖不完全 粗放运作 无序分销 低价竞争 有心无力 盈亏难平衡 市场反应慢
渠道通路
产品流向不清楚 技术优势难彰显 策略服务下不去
终端服务
迪智成咨询 - 38 -
经销商转型具体策略
1
实行公司运作
强化终端网络
2
改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理
在现有下游关系的基础上，强化 和巩固终端网络，并深入终端
经销商的转 型
充分整合厂家资源和政策， 获得产品、政策、价格和投入等优 势，以进一步服务和支持下游，建 立区域规模和效益优势 3 成为区域市场运作主 体，发育相关市场运作和终端维 护职能，提升自身经营管理能力
厂商都无法单独完 成全面的网点掌控
• 区域环境差别，渠道层级特点，消费者 差异，是厂家无法通过自身完成的。 • 经销商天然没有产品和品牌，也不能独 立完成掌控网点。
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厂商协同、深度营销是必然

已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销链之 间的竞争

由博弈到共赢，实现厂商价值一体化 建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接 降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕
化
• 厂家和渠道 为终端服务 • 终端为消费 者服务增值
扁 平
化
• 渠道层级减 少 • 规模经销商 增强直供
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医药渠道运作的现状
1、关系松散，相互博弈，厂商协同难度大
2、无心无力做终端，有效销售不畅，区域覆盖差
3、市场维护弱，价格秩序混乱 4、运作成本高，利润空间压缩 5、管理水平低下，分销效率低 6、推广和服务能力差，过价格和政策
构建资源优势
发育营销职能
4
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具体经营转型的要点
基于区域精耕细作，构建核心优势 结盟强势品牌厂家，长期共赢发展 增加投入发育职能，强化终端网络 提供助销增值服务，深化客户关系
持续规范基础管理，实现高效运营 招贤纳士知人善任，打造卓越团队
迪智成咨询 - 40 -
逐步转向企业化运作
一体化模式的竞争优势

基于战略、构建优势 结合实际、见利见效 掌控终端、竞争有力 扎根区域、持续发展 资源整合、壁垒构建 系统提升、能力发育
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目
录
给相关各方的具体策略建议
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一、给厂家的策略建议

降低市场运作与管理重心

升级厂商合作模式
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一般医药经销商的经营误区

缺乏长远考虑，盈利模式单一落后

砸价格、拚资源，赔本挣吆喝 上下游关系松散，可替代性强

市场运作无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 坐商经营，被动应对，相关推广和服务职能缺失 经营粗放、管理滞后、导致运营效率低下


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可能被淘汰的医药商业

积极协助经销商转型
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市场运作和管理重心下移
强化终端开 发与运作力 优化渠道结 构，梳理各 度 深化与优秀 商业的协同
级对应关系
关系
区域平台强化 与职能提升 策略制定与资 源配置前移 基础管理规范 与执行力强化
市场运作
重心下移
营销管理 重心下移
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逐步升级厂商合作模式
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新型的渠道合作理念

稳定合作关系，长期共赢发展

要向市场追求利润，不要单方面挤压厂商 与厂商共同做市场，而不仅是只顾自己短期利益

分工协同、共投共享，实现厂商价值一体化

厂家渠道管理的角色逐步转型，成为顾问和教练者 移交日常市场职能，逐步由经销商成为市场运作主体 共同承担市场投入与运作工作，实现有效对接


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厂商用价值一体化模式
厂家区域平台 客户顾问（销
售工程师）
1、指导 2、帮助 3、约束 4、激励
核心经销商1
参与市场推广和 用户服务 • 推广 • 支持 • 维护 • 信息 • 促销 合作经销商N
技术支持
（应用工程师）
学术支持
核心终端医院 主体终端医院
（学术代表）
1、指导 2、维护 3、服务 4、信息
1.
渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”；
无优势产品、无核心区域、无稳定终端、无高效运营的 “四无”医药经销商；
2.
3.
不能及时转型而“坐销调拨倒票”的 失去上下游支持的
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4.
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终端用户的机遇与挑战
机遇：
• 多样化发展机会：由单纯治疗向预防、保 健、治疗和康复四大功能转变 • 规模化发展机会：如何满足和牵引更多的 检验项目

使厂家和经销商在基本面上保持一致

促进理念、动作统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化。
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二、给经销商的策略建议
发挥自有优势
把握经营要素 明确转型方向 提升运营能力
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发挥医药商业的优势
1. 2. 3. 4. 5. 6.
地缘和先发占位优势
丰富的行业经营经验
广而深的客情关系和客户基础

以联合经营部的合作模式切入பைடு நூலகம்循序渐进建立利益共同体，事业共同体 ，命运共同体
联合经营部
区域市场第一
成立合资公司
利益共同体

事业共同体

命运共同体

万孚派出联合经营部 经理，3名经销商业务， 以定量带动定性，共

领先竞争对手1.7倍
外派经理可以占有合资
建立起业内标杆渠道品牌： 万孚商道

公司股份
合资公司可以持有公司 增发股份
1、推广 2、服务 3、信息
技师（操作员）
临床医生
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厂商共建区域运作平台1

厂家定位：

渠道的组织者和管理者 不断提升产品力和品牌力 规划市场布局，制定相应销售政策 投入相关资源，策划和组织主题性推广造势 支持经销商展开终端开发和用户服务
维护区域市场秩序，打击窜货乱价

已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争 渠道与终端加速集中，优秀经销商与终端是战略资源 品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱
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掌控终端是厂商共同利益所在
掌控网点是厂商生 存和发展的利益共 同点
• 同质化竞争的大环境，在医改推手之下 掌控网点是国内企业和经销商的共同选 择。

万孚公司与信阳泰合公司（万孚经销商）组建联合经营部的方式，达到 厂商协同的关系和一体化运作。

人员组成：万孚河南区域人员、以及泰合业务人员 运作模式：共同对河南市场的终端经销开发、维护提升
目前已经初见成效 例如：淮滨县人民医院的开发成功
光山县泼河乡卫生院的维护提升：前期CRP试剂用量为月均70人份，目前能达 到400人份左右/月