聚焦家乐福案例分析
消费者分析以家乐福为例
⏹“开心购物家乐福”的体现就在于卖场内部的环境和购物气氛，家乐福的卖场甚是舒服，有宽敞的空间、旺盛的人气、便利的服务设施，有轻柔的音乐做伴，这种设施使消费者在购物之余得到了更多的享受，这也正是家乐福推出娱乐购物的原因所在，它是想引导一种新的购物观念，一改过去疲惫购物的难堪。
⏹家乐福为顾客提供多种服务：⏹（1）灵活的存包服务⏹“自主选购”的卖场经营理念开始向世界各地传播时，卖场损耗问题接着就出现了，特别是有关偷盗的处理，而加强顾客管理也成为的零售卖场服务的关键。
同时为了使携带一些贵重物品的顾客更轻松的购物，⏹卖场的存包服务就成了竞争焦点之一。
⏹家乐福每个零售卖场都有专门设立的免费存包处，一方面为顾客轻松购物提供了方便，另一方偷盗行为也有了抑制作用。
⏹家乐福的存包服务多种多样，在家乐福北京的方庄店，家乐福为了给顾客存取包更加方便，特意设立的顾客的自主服务的存取包处。
每个存包箱都有自己设定的密码，可以依据自己的习惯设立，顾客可以实施自主服务，同时还可以节约卖场的人力成本，可谓是一举两得。
⏹“详尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”这是家乐福的服务宗旨。
⏹在每一个家乐福大卖场中，最引人注目的就是家乐福大大的促销广告牌。
自从家乐福推出“棒”系列产品以来，一走进家乐福卖场，那些红色醒目的或大或小“棒”字纸牌就成了家乐福为顾客准备的醒目的指示牌了。
“棒”系列商品是上个世纪80年代末，由于欧洲的家乐福卖场内的一些价格低廉而质量又不错的商品受到顾客的广泛喜爱，到家乐福购买这些商品的顾客不断增加，为了方便顾客挑选，家乐福有意地将这些⏹商品进行归整，并用明显的标牌给标出来，让顾客一目了然，可以在卖场种类繁多的商品中，马上识别出这类质优价廉的商品。
还有许多夸张的促销标识，都使得在卖场浏览商品的顾客更容易得到有关商品价格的信息，为顾客节约了时间。
⏹（3）顾客分类服务⏹家乐福还将自己的顾客分为两类，一类是每天都来，另一类可能一周来一次。
聚焦家乐福案例分析
聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
市场营销环境分析案例-家乐福
threat
1 中国供货 体系尚不 完善，供 应商条件 不是很成 熟 2 由于中国 宽松的政 策，是的 家乐福在 中国面临 较小的威 胁
刚进 入中 国时 的家 乐福
１从西方带来 的成熟的营销 模式 ２较低的价格 有利于市场的 开拓
strength
weakness
1 由于自身决 策失误，大量 店铺不是在黄 金地段，客流 量较少 2 价格较高， 价格优势不明 显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的 时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质 商品，贴“欺价”标签面临信任危机。 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、 关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球 最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久 的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销 售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关 闭，也已经进入了倒计时。
市 场 营 销 环 境 分 析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 3.技术环境 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
家 乐 福 营 销 案 例 分 析
—— 非 诚 勿 扰
提纲
一、家乐福企业简介 二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析 五、结论
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
危机公关案例分析——家乐福(ppt)
二、贻误最佳处理时机
• 没有在事件发生后的 第一时间向媒体公布 其所知事实, 失去了控 制事态恶化的最佳战 机引发公众的反感和 事态的扩大。 • 违反了危机公关“5S 原则”中的“速度第 一原则”。
危机公关“5S 原则”
• 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） • 2、真诚沟通原则(SINCERITY) • 3、速度第一原则(SPEED) • 4、系统运行原则(SYSTEM) • 5、权威证实原则(STANDARD)
对外口径 不一
在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
一、危机前兆期 ——恐龙公关
• • 4 月10 日～4 月14 日 “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得 名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危 机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
“政府公关”指通过与政府的交涉取得政
家乐福95% 的产品为中国制造 《把爱国热情倾注到发展行动 中去》 《各地群众:建设好我们的国家 是表达爱国热情的最好方式》 《把自己的事情办好就是最大 的爱国》
三、危机加剧期——促销公关
4 月20 日～4 月24 日 • 网上传言:“法国政府准备出资2000万美金, 家乐福出资500 万美金用于五一降价促销, 让中国人在五一降价中挤破家乐福”
2008.4.7
2008.4.10 从家乐福开始
火炬传递
抵制法国货，
2008.4.11 2008.4.22
动员令 迪郎声明
公关失误
一、盲目沉默 家乐福 公众
冲
沉默是金 避免麻烦 期待解释 寻求真相
突
沉默策略的运用背景
一是媒体的报道方不 利
家乐福案例分析 ppt课件
家乐福物流成本现状分析
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非集中采购 配送带来了问题，门店各 行采购，供应商不一，大大影响供货 速度，分散采购易导致自营能力增长，
滋生腐败，加大管理成本
奉行上下游竞争，将供应商当成了竞争对 手，依靠自身强大的货物吞吐能力提高自 身与供应商议价的能力容易早就上下游紧 张的关系，不利于双方收益总和的最大化
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权力下放
1.有利于和当地政 府之间形成很好的
关系 2.单店形成快速反
应
造成家乐福分店 店长的权利空前 强大，对单店监 督和管理不严就 会造成非常严重 的后果
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向上游供应商要利益
1.压低供应商 的产品进价
2.利用供应商 的资金周转
向供应商要利益：
供应商为了自己的
利润只能在产品上
做手脚，如此形成
商店？
愿意在什么 地点进行 购买活动？
消费者 需要什么？
消费者需 要便宜的
商品
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家乐福的物流选址
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一、测定商圈所覆盖的范围， 分析商圈内人口的规模及特征
家乐福物 流选址
二、考虑商圈内的交通状况及 对商圈内竞争对手的分析
三、对顾客群体的构成 进行统计分析
四、依据目标顾客的信息来调 整自己的商品线
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中国业务分布
中国
家乐福1993年进入中国大陆发展。 1995年底在北京开设第一家分店 “家乐福国展店”及随后的上海 “家乐福曲阳店”。1999年将中国 总部迁至上海。
服务宗旨
“一次购足，免费停车，最低售价，新鲜质量，顾客满意第一”。
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家乐福创建者对消费者行为的分析
喜欢以 何种方 式购物？
消费者喜 欢怎样的
家乐福个案研究范文
家乐福个案研究范文家乐福是世界上最大的零售商之一，拥有广泛的分店网络和多元化的产品组合。
本文将对家乐福进行个案研究，并分析其业务模式、市场竞争优势以及面临的挑战。
家乐福的业务模式基于大型超市连锁店的经营，以提供以优惠价格销售大量商品为特色。
公司在全球拥有超过10,000个分店，覆盖中国、法国、巴西等30多个国家和地区。
家乐福的产品组合包括食品、家居用品、电子产品等多个领域，满足消费者日常生活中的各种需求。
家乐福的市场竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，公司通过规模经济和高效供应链管理，实现了低成本经营，从而能够提供优惠价格。
其次，家乐福的产品多样化，满足了不同消费者的需求，从而能够吸引更多的顾客。
此外，家乐福注重于提供良好的购物体验，例如提供方便的停车场、舒适的购物环境以及友好的服务，从而能够提升顾客的忠诚度。
然而，家乐福也面临一些挑战。
首先，随着电子商务的兴起，越来越多的消费者选择在线购物，这给传统零售商带来了竞争压力。
其次，家乐福在一些市场面临着激烈的本地竞争，如中国市场的竞争对手包括华润万家和永辉超市等。
此外，家乐福还需要应对不同国家和地区的法律法规差异、文化差异等挑战，以确保其在全球市场的可持续发展。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列措施。
首先，公司加大了对电子商务的投资，推出了在线购物平台，以满足消费者的多样化需求。
其次，家乐福通过合作和收购，增强了其在一些市场的竞争力，如在中国市场收购了好市多。
此外，家乐福通过持续改进运营和提升服务质量，不断提升企业竞争力。
综上所述，家乐福是一家拥有广泛分店网络和多元化产品组合的全球零售商。
公司的业务模式基于低成本经营和多元化产品供应，具有市场竞争优势。
然而，家乐福也面临着来自电子商务和本地竞争的挑战。
为了保持竞争力，家乐福采取了多种措施，如加大对电子商务的投资和通过合作和收购增强市场竞争力。
安全保障权家乐福案例分析
安全保障权家乐福案例分析【基本案情】2006年12月3日星期日，家乐福公司X店正在开展鸡蛋促销活动，超市门口聚集了很多购物群众。
北京某知名大学的物理系教授马某某早上来到家乐福超市购物时，被蜂拥的人群挤倒摔伤在店内。
马老摔伤后，家乐福公司将其送往人民医院，经急诊于当天以“右股骨颈骨折”住院治疗，于12月8日在人民医院做“右股骨颈骨折闭合复位空心钉内固定术”。
12月18日，马老出院回家休养，医生建议“休息1月，1年后，骨折愈合后，可考虑手术取内固定”等。
治疗期间，人民医院出具诊断证明书，证明马老住院期间因病情需要陪护，并建议继续康复治疗1年。
马教授出院后与家乐福超市协商赔偿事宜，一直未能解决，遂起诉至法院。
要求家乐福公司赔偿其医疗费4800余元、误工费55000余元、精神损害抚慰金10000元以及护理费、交通费、营养费等共计8万余元。
【法院审理】一中院经审理认为，原告去家乐福公司购物，商场开门时，被蜂拥的人群挤倒摔伤，家乐福公司对于经营场所的安全负有保障义务，家乐福公司未举证证明其在商场的出口处设置的相关安全保障措施，或组织专门人员维护现场秩序。
考虑到家乐福公司的实力、国际信誉，其所尽到的安全保护义务是不到位的，因此家乐福公司存在过错，应当在能够防止或者制止原告人身损害发生的范围内承担相应的补充赔偿责任。
考虑到挤倒原告的人不能确定这一因素，法院酌情确定家乐福公司在其未尽安全保障义务范围内承担70%的赔偿责任。
另外，原告提交的证据表明，马教授作为一名教师，其收入除规定的工资外，还有一部分是外出讲课的费用，鉴于原告因受伤在九个月期限内未能外出授课，确实影响了原告的日常收入，法院依据原告提供的证据以及赔偿比例等予以综合判定，判令家乐福公司赔偿原告误工损失3.9万余元。
【法院判决】据此，一中院终审判决北京家乐福商业有限公司赔偿马教授医疗费3400余元、误工费39000余元、精神损害抚慰金5000元以及护理费、营养费等共计5万余元。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
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第三章案例分析---水土不服,家乐福“兵败”香港
水土不服，家乐福“兵败”香港继1997年底八百伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门机元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26个国家和地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适等地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可以从两个方面来分析：1.从它自身来看。
第一,家乐福的“一站式购物”不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽大，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二,家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方米的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手窥觎他的铺位，会以更高租金夺取：家乐福原先的优势设货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
第三,家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，他还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2.从外部来看。
第一是在1996年进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融危机，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
作为国际知名大超市集团，家乐福没有参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于是家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
案例11家乐福存货管理的启示
案例11：家乐福存货管理的启示目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。
但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。
这些经验为我国制造业物料管理提供了良好的借鉴。
物料管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本研究就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。
一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。
预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。
制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。
1.家乐福的库存计划模式。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。
一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。
然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。
根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
2.从家乐福获得的启示。
（1）运用ABC法对物料分类管理。
运用ABC分类法对所有物料进行分类。
家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。
这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。
（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。
大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。
在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。
家乐福营销案例分析
连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状
况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭， 也已经进入了倒计时。
宏观环境分析
• • • 1.经济环境 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋 势。 进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、 高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在 综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式 的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场 的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提 升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓 新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策 的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地 开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
• • •
• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
• 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟， 家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国 消费的需求，竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护， 在中国收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。
家乐福抵制门案例分析
家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。
如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。
家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。
2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。
而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。
从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。
戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。
3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。
在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。
4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。
可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。
在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。
家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。
中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。
家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。
最终也以促销活动的取消告终。
5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。
企业危机管理案例分析——以家乐福为例
企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。
第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。
危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。
危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。
第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。
在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。
2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
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聚焦家乐福案例分析
问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？
会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略
本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”
1、家乐福的本土化服务战略
中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略
家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地
消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
例如，他们把“Carrefour”的中文名字译为“家乐福”，而“家乐福”在中文里可以让人们联想到“全家欢乐幸福”，迎合了当地居民的心理。
再如1991年的台湾，人们喜欢的食品口味是花生和柠檬，而到了1994年时，巧克力和草莓成了人们最喜欢的食品口味，由于家乐福灵敏地了解到这一变化并及时地改变了采购和销售计划，从而使当年的食品销售有了一个很好的成绩。
3、家乐福的本土化人才策略
在人力资源方面，超级市场要想在国外的市场上进行发展，特别是要在2级或3级市场上进行发展，那就一定要利用相当多的当地的人力资源。
家乐福采取了本土化人才策略，普通职员与高级管理人员更都要从当地招募。
家乐福深信，只有当地的人力资源才能更了解当地的情况，不存在文化障碍的问题，而克服文化的障碍比克服技术的障碍对全球化零售经营来说更加困难，也更加重要。
这也正像案例中家乐福首席执行官伯纳德认为的那样：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围”。
（二）、超低价格战略
家乐福得以以低价位赢得中国消费者的青睐，关键应从它的采购源头上找原因。
一方面，如果能以比别人低的价格出售商品，就会售出更大量的货物，所以就会带动大规模的采购，而采购规模的大小往往是采购中决定议价能力的关键因素，所以只有以最大规模的采购才能从供应商那里得到最优惠的价格。
也正是因为这样，所有的零售商的连锁店，没有特殊情况都不会单独地进行采购，他们都是非常有计划地集体采购，这样有利于生成大亚市场有力的、持续的经济增长，特别是“亚洲的定单”，以便从供应商那里获得更低的价格。
例如，家乐福一年中只进行两次集中的大规模采购。
另一方面，因为进行销售的店面费用以及人力费用几乎是一样的，那么增大销售额还会降低超市所售出货物的单位成本。
这样一来，超市就有能力降低商品的价格，获得价格竞争优势。
据统计，1993年台湾地区居民到家乐福购物的动机中25％是由于购物的舒适感觉，25％是因为能在这里进行综合性的大采购，剩下的50％全部是由于这里低廉的价格。
此外，家乐福还在1985年推出自己的品牌产品，这些都在低价格策略中起了重要作用。
关于低廉价格战略在案例中也得到了充分地论述，家乐福的大规模经营、借鸡生蛋、周转速度快等都体现了这一点。
（三）家乐福的经营理念
谈了以上两点，我还必须强调一下家乐福的经营理念问题。
因为经营理念中便蕴含着企业文化，企业文化好比一个企业的灵魂，他对企业的健康发展起着不可忽视的作用。
“一次性购足；超低售价；货品新鲜；自动选购；免费停车”，这就是家乐福的经营理念。
此理念处处体现出“顾客至上”。
关于家乐福的经营理念问题在案例中得到了深刻地论述，在此不加赘述。
在家乐福的中国发展所实施的战略中，以上三点是我认为比较重要的，此外，家乐福的开店地址选择、超大规模、联盟、赶超等战略在家乐福的发展中也起了不容忽视的作用。
问题二：查阅最新的家乐福资料，结合以上材料我们能得出什么启示？
解析：
家乐福得经营亮点在上面已经得到充分体现，在借鉴学习它的精华的基础
上，我觉得我们应深思以下三个问题：
（一）家乐福砖中国政府的空子问题
如案例中“家乐福”法语意为十字路口，取其便捷之意。
在中国，这种便捷就是绕过中央政府进入中国市场。
到2000年底，经国家批准的中外合资零售业企业共有28家，但实际进入已有300多家。
这种违规行为显然对其它走正规渠道的外资企业是不公平的。
而且也损害了政府的利益。
家乐福若想在中国取得长久发展必须搞好与中国政府的关系，这是一个基本前提。
同时，政府也要加强自身的管理力度，完善法制建设，使各大企业无空子可砖。
（二）压低采购价格最终损害的是谁的利益问题
案例中提到了以“借鸡生蛋”的战略来压低进货成本问题。
我们知道家乐福是在本地进行采购，那么，此举到底是对我国供应商的利还是弊呢？我们要透过现象看本质。
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。
而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。
对于各种指责，家乐福都统统以“国际惯例”一言以蔽之。
其实，所谓“国际惯例”是实行订单生产或买断经营，收取很高的费用。
这样，商业发展的集中度提高，可以降低成本，增强竞争力，工商关系也会越来越紧密。
而家乐福的所谓“行规”实质却是商业资本大量占用供应商资本来加快自身扩张，利用收取各种费用办法和占用供应商的大量资金从供应商处赚取利润。
可见，家乐福的这种借鸡生蛋的战略最终损害的是本国供应商的利益。
（三）“通路费”问题
家乐福是国内零售商向供货商收取“通路费”的始作俑者，是致使“通路费”在国内零售业大行其道的原罪。
家乐福的符号化是必然的。
人们有理由把“通路费”的原罪加到家乐福的头上，因为全球第一大零售商沃尔玛却没有收取“通路费”。
通路费只是家乐福盘剥供应商一种典型的方式。
“通路费”将直接导致国内的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁。
按理说，对于由于家乐福提高收费而导致的亏损，供货商总可以做到“惹不起，躲得起”，但因为家乐福只有一个，而可以取代自己的供货商却有很多。
在销售渠道缺乏多元化支撑的情况下，退出家乐福的中小供货商们，只能眼睁睁地看着对手抢占自己的市场份额，因此就产生这种景象，身陷其中，常年亏损，心有不甘。
以阿明瓜子的三明公司为例，其产品在全国销量位列前茅，但就是在家乐福赚不到钱，进入家乐福6年间，投入2000多万元，换来的却是平均每年亏损100多万元。
既然如此，三明公司为何不退出家乐福呢？因为如果退出，前几年投入的那些钱就永远拿不回来了。
产生这种现象主要应归因于中国现代商业环境不成熟，市场法制不健全，政府管理不到位。
因此，为了解决家乐福的剥削问题，我国政府应加大力度从源头上解决问题，保护我国供应商的利益。