采购业务绩效评价小结

我们怎么进行采购业务绩效评价？

一、开篇

在回答怎么进行采购业务绩效评价这个问题前，需要先回答这五个问题，一是为什么要进行采购业务绩效评价？二是采购业务绩效评价的概念是什么？三是采购业务绩效评价的围和对象有哪些？四是什么时候开展采购业务绩效评价？五是由谁来开展采购业务绩效评价？下面我们就来逐一进行分解：

（一）为什么要进行采购业务绩效评价？

在采购管理过程中，有不少企业存在“员工工作效率低，执行力差”、“岗位职责、业务流程、考核标准不明确，团队成员散漫、出现问题相互推诿”、“相同问题反复出现，始终找不到症结”、“员工缺乏考核标准、晋升机制混乱、人才流失严重”等诸多问题。这些问题严重影响着企业生产经营的效率和效果，影响着企业经营目标的实现，那如何解决呢？毋庸置疑，绩效评价就是其中的解决方法之一。

1、实行绩效评价有利于加强企业管理，稳定企业的员工，激活员工高效的工作，有效的绩效考核能帮助企业化解风险和达成目标。

2、绩效评价是一个不断发现问题、分析问题、改进问题的过程，将绩效评价结果与员工利益分配挂钩，通过绩效考核，把员工聘用、职务升迁、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展、员工的成长进步。

（二）采购业务绩效评价的概念是什么？

采购业务绩效评价是指通过建立科学、合理的评价指标体系，全

面反映和准确评价采购业务各流程的目标实现和相关部门、人员的工作业绩。

（三）采购业务绩效评价的围和对象有哪些？

1、评价围：对各采购业务流

程进行评价，包括：编制需求计

划和采购计划、请购、供应商管

理和评价、实施采购、订立框架

协议或采购合同、管理供应过

程、验收、付款、会计控制、采

购业务的后评价等环节。

2、评价对象：不仅限于采

购部门和人员，还包括采购环节中涉及到的相关需求、质检、仓储、财务等部门和人员。

（四）什么时候进行绩效评价？

采购业务绩效评价应根据公司制度，定期或不定期进行，一般选择在一月、一季或一年结束后的次月开展。

（五）由谁开展绩效评价？

绩效评价工作通常由公司管理层负责组织领导，人力资源部牵头负责具体实施，邀请采购部门、质检部门、仓储部门、财务部门、生产部门、供应商代表、外界的专家或管理顾问等参与评价。

二、我们怎么进行采购业务绩效评价？

我们怎么进行采购业务绩效评价呢？从绩效评价的概念不难看出，我们需要构建一套科学、合理的绩效评价指标体系来帮助我们对相关部门和员工进行考核评价。那如何设置绩效考核指标呢？各绩效

考核指标的评价对象、评价标准、评价方法分别是什么呢？各项指标的权重又该如何设置呢？下面我们就来一一进行分解。

（一）如何设置绩效考核指标

1、设置的思路：第一种思路：围绕采购业务流程各环节的职能，从履行职能的质量（包括数量）、时间、成本等三个维度来设置考核指标；第二种思路：按平衡计分卡的原理和方法，对采购业务流程中的相关部门、岗位，从财务、客户、部运营、学习与成长四个角度设置考核指标。

2、设置的原则：SMART原则，即具体、可度量、可实现、现实性、有时限。实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规化，更能保证考核的公正、公开与公平。

（二）评价对象

在开篇中已经对此进行了回答，即根据各采购业务环节中各部门、人员的职责分工分别确定评价对象。

（三）评价标准

有了绩效评价的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：

1、历史绩效：选择公司以往（比如：上年、近三年）的绩效，作为评价目前绩效的基础，这种方法只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。

2、预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以采用预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定有下列三种原则：第一固定的标准。评价的标准一旦建立，则不再作改动；

第二理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效；第三可达成的标准。在现况下，应该可以做到的水平，常依据当前的绩效加以考量设定。

3、同业平均绩效：若企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，则可与其进行绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司的绩效资料不可得，则可以拿整个同业绩效的平均水准来比较。

4、目标绩效：预算或标准绩效代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

（四）主要评价方法

1、定性评价。定性考评是指采用经验判断和观察了解的方法进行，可以采用案卷研究、面访、座谈会、问卷调查、实地调研和专家评审等方法进行评价；

2、定量评价：定量评价是采用数学的方法，收集和处理数据资料，对评价对象做出定量结果的价值判断。

（五）如何设置各项指标的权重

1、权重分配的意义

权重的分配设定体现了公司对于一个岗位（部门）的要求，对同一个工作岗位而言，权重设定的不同，就会导致其工作重心有所不同，进而就会影响企业整体战略目标的实现。

2、权重分配的原则

（1）重要性原则：权重的设定应该体现将有限的资源和精力更

好的用于关键事物的发展，避免眉毛胡子一把抓，主次不分；

（2）适应性原则：指标权重的设定应该体现公司战略目标对不同部门、不同岗位的工作要求，使得绩效考核更加有针对性，同时能够清晰的指导部门和员工的工作。

3、权重设置的方法

权重设置的方法有很多，根据计算权重时原始数据的来源不同，可以将这些方法分为三类：主观赋权法、客观赋权法、组合赋权法。主观赋权法是研究较高、较为成熟的方法，常见的主观赋权法有专家调查法、层次分析法、二项系数法、环比评分法、最小平方法等。专家调查法又分为德尔菲法和头脑风暴法，主要根据专家对指标的重要性打分来定权，重要性得分越高，权数越大。

三、采购业务关键环节的绩效指标设计

采购业务的关键环节有编制采购（需求）计划、请购、供应商管理和评价、实施采购、验收、付款六个方面。下面我们就从质量、时效、成本三个维度，分别对这六个关键环节的绩效指标进行设计举例，并分别说明指标的名称、设置目的、评价对象、评价标准、评价方法等。本次指标设计的评价对象以部门为单位（暂不到人），对被评价对象有两个或两个以上部门的在实际扣分过程中，应分析产生原因后，再进行考核评分。

（一）采购（需求）计划环节

需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。这个环节主要控制采购（需求）计划预测方法不科学、市场变化趋势预测不准确，采购（需