物流与看板[1]
看板与安灯物流拉动系统简介
KANBAN SYSTEM 看板物料拉动系统
线旁操作工每次从新的物流箱中取出第一个部件时，投出箱内那一张看板卡，线旁班组长根
据安东板音乐，每半小时将料架上的看板卡统
一放到车间中央邮箱，
RDC 配送三一拉动的物料到看板工程
物流工将线旁拉动的物料运
送至线旁料架上，并在每个物流工人从该工位上收集空
箱，收卡员工每半小时从车
送回空箱，整理收回看板卡
进行电脑扫描向RDC 进行物料
拉动 1 2 3 4
5
ANDON SYSTEM 安东物料拉动系统
当暗灯上用剩最后几个零件时（拇指卡物料工从协配仓库库位中取出物料，接收工将物流工沿生产线运送物料到
所需要工位，并取走空箱
暗灯上物料索取灯亮，电脑
系统并同时向供应商发出物物流工从暗灯板上取走暗灯
卡，并按动按钮向装配人员
确认物料已经发送
1 2 3 4
5 E F G
Ａ B C
暗
灯
卡 物流工送回空的物流料架并
将暗灯卡放回暗灯按板上
6。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件
丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡， 物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》 制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知 （交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行 紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；
丰田物流之P-LANE和E看板
挑战 改善 现地现物
安全、洁净的职场
TPS的实践
① 人材育成（高素质、
专业人才育成）
②5
S 的安 彻全 底、 贯 彻
③
标 准 作 业 的 贯 彻
④
简 洁 高 效 的 物 流
J I T 的 追 求
团队合作，共有 （系统、规则等指标的可视化）
支柱 地基（基础）
LEVEL
世界第一
世界NO.1活动
Ｐ－lane
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４
２１４２１０
吸收因生产停线 的延迟
每20台下线后就 进行一lane的运 搬
下线情报
停线
A
根据进度进行运搬
停线时P－lane可作为缓冲区
GTMC物流远景规划
世界No.1
４便/日
８便/日
Ｐ-LANE
１ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
２４
定期纳入和定量供送的转化
１ ２４
日
=1LANE
A
定量供送
确保部品先进先出，在库最优化
◆Ｐ-lane的机能
(2) 进度吸收机能
定期纳入 ２便/日
４便/日
８便/日
根据进度进行运搬
Ex) 生产计划 480 台/日 1lane的部品量： 1/24日＝20台
生准 挑战 改善 现地现物 投产
尊重 团队合作
06/5
06/10
245L 二值开始
08/05 后续车型
09/X X DATE
8
GTMC物流概要：
定位：世界第一流，世界模范工场！
实物与物流看板正确性核对方法
实物与物流看板正确性核对方法
一些常见的实物与物流看板正确性核对方法如下：
1. 检查物品的数量和规格是否与货物清单或订单相符合。
2. 检查包装是否完好、无损,是否与运输协议规定的包装相符合。
3. 检查货物标识是否正确,包括货物的名称、型号、产地、生产日期等。
4. 核对运输单据,如提货单、物流运单等,检查单据的编号、日期、货物数量、收发双方名称及地址等是否正确。
5. 检查物流看板上的信息是否与货物清单、运输单据相符合,如运输方式、托运人名称、运输路线等。
6. 检查包装上的标识是否完整、清晰,如快递单号、目的地等。
以上是一些常见的实物与物流看板正确性核对方法,需要根据具体的情况进行具体的核对。
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式，根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析，主要有：中央发货、看板补货、循环取货（Milk run）、供应商管理库存（Verdor Manage Inventory，简称VMI）、直送上线（Ship to l ine）、台套配送（Kitting）。
物流模式从大的方向来看，主要分为推式和拉式：推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示；拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线，如下图2所示。
图1：推式物流模式图2：拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式，即直接根据主生产计划来计算车间物料需求，定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁，缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变，这种物流模式已经逐渐被淘汰，但是从物料分析的角度来看，目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式，指在车间或装配线边设置物料存储区域，并对每种物料设置最高库存和最低库存，低于最低库存水平时看板拉动实现补货，如下图3所示。
其分为单一看板和双看板，单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间，双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3：看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动，降低库存水平；缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货，最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间，在此过程中还配合完成空容器的流转，即在上门取货前将空容器装车，到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
物流和看板管理的基本术语
物流和看板
看板的规则，大致可分成 6 项 1．后工程向前工程去取胜物品 2．前工程仅需生产将被子后工程取胜
的物品 3．没有看板，绝不生产或是搬运物品 4．看板必须附在被子运送的实物上 5．不良品不附看板，也就是不往后一
个工程段运送 6． 看板的发行张数有没有过于浮溢？
应定期以检讨修正。
物流和看板
物流和看板
各个工程的监督为了将 100%优良品交 给后工程起见，所以必需时时加以注 意防止不良品的流出和再发。
第 4 个必需的前种条件是「严寒 生产规则」违反生产规则是十分严重 的事情，整个丰田生产方式极可能会 因此而崩溃瓦解。
物流和看板
例如：规定作业员在固定时间内生产 10 个零件，而却制造出 11 个或公生 产 9 个，虽然将造成下一个工程流速 上的困扰或者规定每回搬运一箱，却 为了方便一次搬运 2 箱，像这种不按 生产规定来做事，很容易引起其他工 程段在作业上的混乱，而导致整个生 产线的瘫痪。
物流和看板
各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来 说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工 程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完 成后依序将物品运送给下一个工程站，对后工 程而言，就会产生下列这几种问题：
1. 产生不需要的库存 2. 制造出不需要的东西 3. 发生交期延迟和不必要的加班
物流和看板
物流和看板
现在，我们就举个例来说明平准 化生产吧！ 图中例子里有轿车、跑车、行李车 3 类车种，该月的总需要量是 9200 台， 工作日数为 20 天，每天工作是 460 分 钟。
物流和看板
总数量 为 9200 台 ， 除 以 20 天后 得出， 每天 的需要量为 460 台节拍 为 460 分除以 460 台， 从这里我们可以了解到 每生产 1 台车仅需花费 1 分钟就够了。
厂内物流与看板应用基础培训(广汽丰田)
看板的使用 1
看板的使用目的 是为了初品确认
从箱里面取出第一个件时拿掉看板 如不遵守 ？
会造成缺件 ・剩余库存・无法维持零件的生产、 搬运作业的平均化等较大的问题。
看板的使用 2
子POST③
子POST④
子POST②
子POST①
看板回收铃响了以后，按顺序回收 子POST 的看板送到母POST。
看板张数出现不一致
客人在哪里呢 ？
3. 看板与部件不一致不供给
拿
取
第
一
件
螺母
部
品
螺母
螺母
时
，
需
要
进
行
初
品
确
看板与零件不统一时供线有可能造成生产异常或是品质缺陷
认
4．不投入没有看板的部品
？
此物品没有看板不 能投入
没有看板的部品不能投入以免造成零件误投
5．要对部品进行最初确认
最初物品确 认正常
最初物品
物品最初确认是为了防止零件的数目．种类和品质出现异常
呼 叫 器
生产线
小分场 空时呼叫
定时搬运
呼叫器
集中看板
呼叫器
大物品P
Ｐ
W
二区
台车交换33点 盒式6点
三区
生产指示灯
空台车
W搬运是工程与工程之间的搬运用的是定量不定时 的方法（是以生产线的生产台数作为供线指示实质 在生产线的每一个地方都可以看到反映生产台数的 生产指示灯）
丰田生产方式的基本想法
（１）企业的目的（企业活动） 谋求同社会的协调，发挥社会使命的同时追求利益 －确保利益是大的目标之一 － 通过确保利益，保证企业的生存发展和员工的生活
物流看板-物与信息流图
图示说明
精益生产示范线物与信息流图（二）——拉式物料
供应商
采购部
营销中心
生产管理部
物流
生产管理信息配送人员
分装人员总装配人员
料车汽研所
工艺部
拉式专用料车
拉式物料信息标准件仓库
总装车间
XX 分装区
每日（8：00~9：00）收集空箱
每日（8：00~9：00）收集空箱
拉式物料配送（13：00~14：00）
拉式物料配送（13：00~14：00）
拉式物料登记卡
库管员按单
打单员生产计划
交货计划
工艺BOM
设计BOM
订单信息
备货通知
入库单
工位长是工位物料管理的第一责任人
1、先用A 盒物料；
2、A 盒物料用完后将A 盒移至B 盒处,并将空盒的卡片翻至配送版面
1
2
3
41
2
3
4
1
2
3
4
JIT 物流方式：后工序补充式、计划性、自主改善机制、定时定量配送、专用器具
供应商在我公司备货—寄仓制管理
ERP 系统
发料单
打单员
通道
主线
A
B。
物流看板-使用说明
物流看板使用说明一、物流看板标准1、样本注：投送物料人员将“物流看板”随物料一起投送到生产现场。
接收物料人员在使用该物料盛装器具中第一个零件时，将“物流看板”取下，放入“看板小回收箱”。
2、字体字号标准注：看板边框已锁定，原则上不准调整字号，如输入字数较多可适当调小字号。
3、尺寸标准4、图片拍摄要求（1）被拍摄零件外观需清洁，无破损。
（2）采用立体位拍摄。
（3）拍摄前，将数码相机“拍摄比例”设置为4:3。
（4）取景时，将被拍摄零件、测尺缩放至“图像限制框”边缘，或使用截图软件将拍摄后的零件、测尺裁切至“图像限制框”边缘。
（5）图片中测尺刻度需清晰可见。
二、物流看板编辑1、物流看板由“接收单位”制作、发行。
2、编辑方法：注：一个Excel文件即一个工作簿。
1个Excel工作簿最多可包含255张工作表（Sheet）。
（1）打开《物流看板模板》工作簿，将其另存到“物流看板”管理文件夹中，重命名为《**工厂**车间看板卡》，如《一号工厂总装一车间看板卡》。
（2）打开《一号工厂总装一车间看板卡》工作簿，按住Ctrl键，鼠标左键点住“物流看板模板”工作表向右拖动，松开鼠标，建立“物流看板模板（2）”工作表（如下图）。
（3）根据录入物料的物料名称、件号简码将“物流看板模板（2）”工作表重命名，如“夹紧块0027”（如下图）。
（4）根据录入物料“夹紧块0027”的投送信息、物料信息、接收信息自左向右修改“夹紧块0027”工作表中的内容。
（5）检查、核对物料看板内容，确保内容正确后存储、打印。
注：发行连号“X / Y”。
X代表此看板是该物料看板总张数的第几张，根据生产任务量确定。
Y代表此物料看板发行的总张数，根据物料一天使用量、包装数以及投送频度、投送周期确定，具体请参考《潍柴WOS精益生产图解教程》第83页“看板数量的计算”。
每种物料看板的X应不重复，每种物料看板打印的总张数应等于Y。
当看板张数调整后小于原看板张数时，可直接将后面的看板张数收回即可。
常见6种物流模式对比
常见6种物流模式对比本文来探讨一下制造行业物流配送模式，根据目前对各个行业针对物流模式的应用情况来总结分析，主要有：中央发货、看板补货、循环取货（Milk run）、供应商管理库存（Verdor Manage Inventory，简称VMI）、直送上线（Ship to l ine）、台套配送（Kitting）。
物流模式从大的方向来看，主要分为推式和拉式：推式主要是根据中心的物流计划直接将物料配送到车间或装配线如下图1所示；拉式是根据车间装配线的需求拉动将物料配送到装配线，如下图2所示。
图1：推式物流模式图2：拉式物流模一、中央发货中央发货是一种推式的物流模式，即直接根据主生产计划来计算车间物料需求，定期将物料从中央仓库配送到车间。
这种方式的优点是管理简单、操作简洁，缺点是不考虑车间装配线的实际情况导致库存高。
虽然随着生产方式的改变，这种物流模式已经逐渐被淘汰，但是从物料分析的角度来看，目前有些情况还是适合应用该模式的。
二、看板补货看板补货是一种拉式的物流模式，指在车间或装配线边设置物料存储区域，并对每种物料设置最高库存和最低库存，低于最低库存水平时看板拉动实现补货，如下图3所示。
其分为单一看板和双看板，单一看板是指只有一个环节的看板补货即从供应商直接补货到车间，双看板是指从供应商到配送中心再到车间两个环节的补货。
最高库存和最低库存水平则根据物料需求信息及相关分析来设定。
图3：看板补货流程看板补货的优点是根据需求拉动，降低库存水平；缺点是占用车间或装配线的空间较多。
其目前的应用主要在小体积的通用性物料。
三、循环取货(milk run)循环取货(milk run)通常由制造商或者物流公司根据确定的取货路线、频次、时间窗到若干个供应商处依次取货，最后汇集并送到区域配送中心或者总装配企业车间，在此过程中还配合完成空容器的流转，即在上门取货前将空容器装车，到达供应商处先将对应空容器卸下再取货。
如下图4所示。
看板管理：看板的定义
看板管理：看板的定义传递生产任务或者是搬运指示信息，是一种拉动信号。
它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，以此作为取货、运输和生产的指令。
看板将各工序紧密联系起来，通过只补充消耗的数量来使库存最小化。
从看板定义我们可以看出两个含义。
1.看板能传递生产和搬运信息，能供应某某零件需要生产（搬运）多少、交到什么位置的信息，比如许多工厂的信息宣扬板，他们能够供应我们必要的信息如生产状况、品质状况……但是一般不能传递生产或者搬运的信息，所以不能称为看板，只能说是目视化看板。
2.是一种拉动信号也就是拉式生产方式，拉式生产要具备两个因素：（1)后工序依据自己“真实”消耗去前工序领取（用了多少取多少）；(2)前工序依据领取数量进行生产（没有领取就不生产）。
比如，一般意义上的生产工单或者成品发货单，都具有生产或者搬运信息，但它们不属于看板而是属于推动式生产。
由于我们说的生产工单和成品发货单不是依据“真实”消耗产生，而是依据ERP系统需求预估产生，所以不属于看板。
假如生产工单和成品发货单是依据“真实”消耗产生，那它们就是看板。
我们可以依据上面说的两点来判定是否属于看板。
有些状况较为特别，要认真辨别才能区分，如许多的成品包装箱上都贴着成品标签（带有成品名、描述、包装数量和条码）。
假如这个标签只是供应物料的标识作用，我们可以说它没有拉动的功能，不是看板，如图1-1所示。
但是假如标签是客户是依据库存消耗来发布的，又依据成品标签的信息来生产，这种状况下我们说成品标签也是一个看板，如图1-2所示。
图1-1物料标识卡（不属于看板）图1-2信息宣扬板（属于看板）。
精益生产之物流中的看板
看板
1
A2
2
AA
工站2
说明：1.後製程領走B工件
2. A2看板放入看板收集箱中
3.製程2人員凴看板往前製程 1領取A物料
4.將 A1 看板放入看板收集箱中
5.將A物料拉回製程2開始加工
A2 3
A2
A1
4AAAA Nhomakorabea5
工站1
成品
这一张可以充分显现出「取用看板」和「生产指示看板」两者之间的关 系及对各工程间流程的全体图，如此一来，「取用看板」和「生产指示看 板」不断地交互运作，就像锁一样紧密地结合在一起。
拉式生產
Pull Production是指一切從市場需求出發， 根據市場需求來組裝產品，借此拉動前面工 序的零部件加工。每個生產部門、工序都根 據后部門以及工序的需求來完成生產製造， 同時向前部門和工序發出生產指令。
Push Production，是 按照生產訂單計畫提前 製造。 舉例:華寶現行生產模 式
总而言之，后工程向前工程领取物品，而前工程根据后工程所留置的看板 来补充被取走的零件，这种活动循环就是看板方式。
材料
1. 后工程向前工程取用方式 2. 平准化生产 3. 严守生产规则 4. 品質保證
「后工程取用」方式在前面我们已经做了详细的说明。现在大家不妨动动脑 筋想一想，为什么要这样做呢？如果采用一般的运送方式又会产生什么的问 题呢？相信经由各位思考后，必定能加深各位对「后工程取用」重要性的了 解。各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来说明一下：前推式运送方 式并没有考虑到后工程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完成后依序 将物品运送给下一个工程站，对后工程而言，就会产生下列这几种问题：
物流和看板管理知识
物流和看板管理知识物流和看板管理是现代企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理涉及货物的运输、仓储和分配等流程；看板管理则通过可视化工具来提高生产过程的效率和可靠性。
下面将分别介绍物流管理和看板管理的主要知识点。
物流管理是指企业通过合理设计和组织上下游供应链，以实现货物的高效运输、及时仓储和准确分配的一系列活动。
物流管理的目标是降低运营成本、提高客户满意度和增加供应链的灵活性。
物流管理的主要内容包括供应链规划、运输管理、库存管理和配送管理。
供应链规划是指根据市场需求和产能情况，确定合理的供应链布局和资源配置。
运输管理包括运输方式的选择、运输路线的规划和运输成本的控制。
库存管理涉及仓库的选址和布局、库存水平的控制和货物的管理。
配送管理是指根据订单需求和送货时间，安排货物的配送和派送。
看板管理是一种通过可视化的方式，告知工人和管理者制造过程中的情况和问题，以及采取相应的行动来解决这些问题。
看板管理的核心思想是“暴露问题、限制资源、平衡生产”。
通过提供清晰的指示和信息交流，看板管理可以减少浪费、降低库存和提高生产效率。
看板管理的主要工具包括生产看板、运输看板和工序看板等。
生产看板用于控制生产线上的物料流动和生产节奏。
运输看板用于控制在供应链中货物的运输和配送。
工序看板则用于控制生产过程的步骤和顺序。
总结起来，物流管理和看板管理是企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理通过优化供应链和流程，实现货物的高效运输和配送。
看板管理通过可视化工具，提供清晰指示和问题解决方案，来提高生产效率和质量。
这两个管理方法的结合可以帮助企业提高运营效率、降低成本、增加竞争力。
物流管理和看板管理是现代企业运作中非常重要的两个方面。
物流管理涉及货物的运输、仓储和分配等流程；看板管理则通过可视化工具来提高生产过程的效率和可靠性。
下面将继续介绍物流管理和看板管理的相关内容。
一、物流管理1. 供应链规划：供应链规划是物流管理的起点，它包括企业与供应商的合作关系、物料的供应和交付时间的设计等。
物流看板培训
1天用量 看板单位数量
× 安全库存率
最大库存量 =
1天使用量 × 送货间隔(天) 看板单位数量 × 每天送货次数
设定条件 : 1天使用量 ---------------- 1000个 每箱可容量 ---------------- 100个 安全库存 ----------------- 4小时 送料周期 -----------------1-4-4
周期
周期 时间
看板单位量
• 订单周期 以供货时间表示的订单批量大小（例如，五天） • 生产周期 包括加工、等待与搬运时间，同时包括换模、转产时间
还包括诸如热处理之类的工艺等待时间的生产批量大小。 • 安全时间 弥补需求变化（例如输送故障或临时的供应商质量问题）
4/122
内制看板数计算
生产看板的计算
129
132 131
250 225
200 150Leabharlann 172 172 172 164 175 179 145 147 1471 4 8 . 2 1568.75
100
100
50
50
0
0
工位
单铆反D 面拼装反A 面拼装反B 面拼装反C 面拼装反D 面铆接反A 面铆接正B 面拼铆正A 面拼铆正B 面拼装C
起吊
焊接
9/122
Storage System 物料存放系统的5S管 理
Supermarket 超市
Bulk storage 大宗货物存放区
AC 53
STORE
STORE
STORE
C
C
Part #__________________________ Description_____________________ Std. Pack_______________________ Min____________ Max____________ Store Loc_______ Use Loc________ Supplier________________________ Delivery Date - M - T - W - T - F - S Time___________________________
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•即使坏了也能及时修好 讲师：谢克俭
•再发生防止
物流与看板[1]
物流和看板
2.稳定出勤率
3.简化工序（流程的改善：对流 程工序进行改善，使任何人都能 操作。）
标准作业
改善 讲师：谢克俭
物流与看板[1]
物流和看板
看板的起源，是从超级市场置货架上所 启发出来的灵感，并加以研化后而产生 的，它的基本想法其实很单纯，就是顾 客所需要的物品能在其需要的时候，得 到他需要的数量，简单地说也就是一种 适物、适时、适量的超级市场百货经营 理念，能随时提供给顾客所需要物品的
按照均衡的方式一套一套讲的师造：出谢来。克俭
物流与看板[1]
物流和看板
拉动式生产系统的意义： 1.将生产出来的产品放在生产现场，不能 放在仓库。 2.按照售出的顺序、售出的速度，将产品 一个一个地生产出来。
讲师：谢克俭
物流与看板的改善 多次均衡的出货 多次均衡的收货 2.缩短制造周期 3.提高生产线的可靠性
物流和看板
低水平的物流也会导致物品到处滞留， 大量运输方式使制造周期长，库存量加大。
高水平物流：在必要的时间 按照必要的数量
运输必讲要师的：东西谢克俭
物流与看板[1]
物流和看板
通常我们生产中将每天作出的半成品送 回半成品库，这样的物流水平太低了。
事项如果我们将制造出的产品直接送到 用户使用的生产线上，将省去进出库及仓 库管理等诸多环节，是成本大幅度下降。
说得简单一点，就是物料逆流的领取方 式，由后工程向前工程去领取其生产所 需的A.B.C三种零件，分别放置a.b.c三 种看板来区别。而前工程为满足后工程 所需，也生产出A.B.C三种零件，同时， 也和后工程一样分别以a.b.c三种看板来 表示其生产零件的种类。
物流与看板[1]
物流和看板
这一张可以充分显现出「取用看板」 和「生产指示看板」两者之间的关系及对 各工程间流程的全体图，如此一来，「取 用看板」和「生产指示看板」不断地交互 运作，就像锁一样紧密地结合在一起。
物流与看板[1]
物流和看板
丰田生产的历史也是物流发展的改善史。 同时实现准时化生产和低廉的物流 1 小批量多频次运输 2 缩短滞留时间及运送周期 3 实现高效的装载率
讲师：谢克俭
利用混载运输的方法提高运输的效率
物流与看板[1]
物流和看板
均衡生产是实现准时化生产和高效物流 的首要前提条件。
均衡化包含有两层意思 一是产品的数量均衡，既在相对一段 时间里，让生产的速度保持相对稳定。 再一个是品种的均衡，既所有的品种
便捷感和满足感。 讲师：谢克俭
物流与看板[1]
物流和看板
超级市场为了便利顾客很容易能得到他 所需要的物品，并且能快速地补充因顾 客购买该物品所产生的空缺，于是将物 品加以分类并悬挂牌面，以方便顾客容 易找寻。 这种观念，经由丰田加以运用后，就成 为今日的看板管理方式了。
物流与看板[1]
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「后工程取用」方式在前面我们已 经做了详细的说明。现在大家不妨 动动脑筋想一想，为什么要这样做 呢？如果采用一般的运送方式又会 产生什么的问题呢？相信经由各位 思考后，必定能加深各位对「后工 程取用」重要性的了解。
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各位是否已经有了明确的答案？现在我们就来 说明一下：前推式运送方式并没有考虑到后工 程的实际需求；前工程根据生产计划加工，完 成后依序将物品运送给下一个工程站，对后工 程而言，就会产生下列这几种问题：
讲师：谢克俭
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如果只考虑运输费用，大量运输必然造 成减少运输频度，后工程的情况无法频繁 的反馈给前工序，这将导致过度制造。
由于不知道产品什么时候被使用，什 么时候被送走，所以前后工程都需要仓库。
无论运输成本多么低廉，如果准时化
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那么，看板管理究竟在（丰田）生产 方式中扮演着什么样的角色？原来， 在丰田生产方式的理念中，就是要达 到「所需要的物品，在需要的时候， 仅生产所需要的数量」，而这个目的 的达成，需要一套能使工作者易于明 了生产现况的管理方法，看板管理正
好能符合丰田生产方式的需求。 ABC
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2020/11/22
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只有按照售出情况进行生产，才能使 低成本生产变成可能。
将制造出的产品放在生产线后边，使 用看板交流信息，产品售出，看板返回， 什么型号看板，告诉我们下一步生产什么 型号产品。
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4.减少和限制种讲类师：谢克俭
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物流的改善：
通过混载等多种方式实现频繁出货和收货
执行收货标准化
厂内物流的改善
缩短制造周期：
缩短更换模具的时间
模具通用化
讲师：谢克俭
不交换模具
消减工序
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提高生产线的可靠性 1）减少次品 2）提高设备的可动效率
提高维修保养能力 • 自检防误装置（自働化）
总而言之，后工程向前工程领取物品， 而前工程根据后工程所留置的看板来补充 被取走的零件，这种活动循环就是看板方 式。
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要运用看板管理方式来提高生产效益时， 必须先具备有4个必要的前提条件。 1. 后工程向前工程取用方式 2. 平准化生产 3. 品质保证 4. 严守生产规则
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泛滥的信息会导致过度制造。
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每到工序每天会受到计划，并按照定额（计 划）生产，并不考虑后工程的需求，因此，中间 在制品会急剧增加。
由于后工程看不见前工程的售出情况，所以 只得按照计划进行生产。
正确的做法是：前道讲工师序：使谢用克的俭情况
也就是后工序的制造情况
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1. 产生不需要的库存 2. 制造出不需要的东西 3. 发生交期延迟和不必要的加班
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由于上列问题的产生，势必会 产生下列的结果：
1.需要更多的人力和设备投资 2.不容易发掘瓶颈工程之所在 3.问题点不容易明显化
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第2个必要的前提条件是平准化生产 图中的纵轴表示负荷量，也就是生 产工程的工作量，横轴表示日期。 假设生产能力是依照为了配合生产 尖峰时段的负荷量而设定的话，那 么尖峰时段以外的生产就会产生浪 费