班组激励和训导培训教材PPT(共 62张)
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调整对投入感成果的感觉。 (4)改变“参照人”。包括提高或降低“参照人”B的参
照标准，选择投入成果比率比B高或低的人作为“参 照人”。 (5)改变他人的投入或产出。说服他人(“参照人”)减 少投入以达到心理平衡。 (6) 改 变 环 境 。 当 自 己 无 法 改 变 投 入 、 成 果 或 “ 参 照 人”，长时间难以消除不公平感时，员工可能离开 现有环境，寻找新的更公平的环境。
职等
社交需要
渴望得到家庭、团体、同事、 朋友的关怀、爱护、理解
Βιβλιοθήκη Baidu
寻求和建立和谐的人际关系，重视与 同事的交往
尊重需要 希望被别人尊重
渴望出成绩、获得名声、地位和升职
自我实现 自我成就需要、自我发展需要
能充分发挥自己的潜在能力，成为自 己所期望的人物
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪 工资 监督 地位 安全
班组激励和训导
为什么士气低落？
工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快更好地完成任务 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
需求长期得不到满足 控制过严 管理松懈 老挨批 不公平
… …
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
朋友建议
“我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开， 还不是最好的时机。”
年轻人问：为什么？ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
组别 A B C D
激励情况 不施加任何激励
精神激励 组织竞赛 物质激励（奖惩）
误差次数 24 8 14 11
排序 4 1 3 2
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
二、激励原则
因人而异 按需激励 公平性 奖惩适度 把握激励时机 正负激励相结合
其核心作用是调动人的积极性
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
案例：警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被
试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
案例
小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫 来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫、 小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就 进了城。
小老鼠
小猫
小狗
小猴
问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
曾国藩的“胡萝卜+大棒”
大棒
白萝卜+大棒 (面子型)
白萝卜+小棒 (庸碌型)
胡萝卜+大棒 (逐利型)
胡萝卜+小棒 (死猪型)
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
按需激励—有效的激励从何而来
需要产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为 的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
工作环境 政策与管理制度
人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
公平性—影响激励效果
公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
不公平、不合理会带来心理挫伤 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
公平理论---亚当斯
公平理论认为，人的工作动机和积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的 影响。这就是说，一个人既关心自己收入的绝对 值，即自己的实际收入，也关心自己收入的相对 值，即自己收入与他人收入的比较。人们往往通 过纵向比较和横向比较来判断其所获报酬。
案例 你会激励别人吗?
有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦， 但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛病。 他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打算告 诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于 位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的概念
管理中的激励，是指管理者运用各种有效的方 法，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所 期望的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
(一)公平理论的内容
1.被激励者的心理公平公式：
Op Oc I p Ic
个人感到公平
Op Ip
＞
Oc Ic
或 Op ＜ Oc 两者都令个人感到不公平
Ip
Ic
2.不公平感的消除
(1)改变投入。 (2)试图改变成果。个人通过要求增加工资或得到提升
来改变投入对成果的比率。 (3)调整心理。通过心理调节，自我解释，自我安慰，
有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
社交
安全
低级
生
理
趋利避害
马斯洛需求理论在员工身上的具体表现
需要层次
含义
员工身上具体表现
生理需要 人得以生存的最基本需要
得到薪水，满足生活所需
安全需要
生理、心理及情感方面的安全 需要
职业安全感 对现状的满足：害怕被企业开除、降
照标准，选择投入成果比率比B高或低的人作为“参 照人”。 (5)改变他人的投入或产出。说服他人(“参照人”)减 少投入以达到心理平衡。 (6) 改 变 环 境 。 当 自 己 无 法 改 变 投 入 、 成 果 或 “ 参 照 人”，长时间难以消除不公平感时，员工可能离开 现有环境，寻找新的更公平的环境。
职等
社交需要
渴望得到家庭、团体、同事、 朋友的关怀、爱护、理解
Βιβλιοθήκη Baidu
寻求和建立和谐的人际关系，重视与 同事的交往
尊重需要 希望被别人尊重
渴望出成绩、获得名声、地位和升职
自我实现 自我成就需要、自我发展需要
能充分发挥自己的潜在能力，成为自 己所期望的人物
员工到底要什么
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪 工资 监督 地位 安全
班组激励和训导
为什么士气低落？
工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快更好地完成任务 经常拖延、推迟工作
士气低落的原因
需求长期得不到满足 控制过严 管理松懈 老挨批 不公平
… …
如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。
朋友建议
“我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开， 还不是最好的时机。”
年轻人问：为什么？ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为
自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公 司，公司才会受到重大损失，非常被动。” 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工 作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有 离开的打算了。”
组别 A B C D
激励情况 不施加任何激励
精神激励 组织竞赛 物质激励（奖惩）
误差次数 24 8 14 11
排序 4 1 3 2
思考：这个结果说明了什么？
1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别.
个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有 好的工作效绩；
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也 必然会有出色的表现。
激励员工自动、自发地工作
二、激励原则
因人而异 按需激励 公平性 奖惩适度 把握激励时机 正负激励相结合
其核心作用是调动人的积极性
因人而异—有效激励二个基本要求
孔子说:己所不欲，勿施于人
己所欲，施于人 人所欲，施于人
案例：警觉性试验给我们的启示
科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被
试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组 不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他 们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被 告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一 元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：
当我处于他这个 地位和状态时, 我希望得到什么 害怕失去什么
给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉
案例
小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。
他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫 来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫、 小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就 进了城。
小老鼠
小猫
小狗
小猴
问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？
曾国藩的“胡萝卜+大棒”
大棒
白萝卜+大棒 (面子型)
白萝卜+小棒 (庸碌型)
胡萝卜+大棒 (逐利型)
胡萝卜+小棒 (死猪型)
胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖
胡萝卜
按需激励—有效的激励从何而来
需要产生动机，动机引发行为
所有激励理 论的基础
如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个 科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为 的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能 让员工产生积极的行为。
工作环境 政策与管理制度
人际关系
激励因素
激励职工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
公平性—影响激励效果
公正本身就是员工的心理需求之一，激 励的有效性必须满足员工对公正的需
不公平、不合理会带来心理挫伤 中国古代就有“不患贫，患不均”的说
法。
公平理论---亚当斯
公平理论认为，人的工作动机和积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的 影响。这就是说，一个人既关心自己收入的绝对 值，即自己的实际收入，也关心自己收入的相对 值，即自己收入与他人收入的比较。人们往往通 过纵向比较和横向比较来判断其所获报酬。
案例 你会激励别人吗?
有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦， 但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛病。 他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打算告 诉了一个好友。
如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？
一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于 位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？
一、激励的概念
管理中的激励，是指管理者运用各种有效的方 法，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所 期望的目标前进的心理过程。
激励原理
手段
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。
(一)公平理论的内容
1.被激励者的心理公平公式：
Op Oc I p Ic
个人感到公平
Op Ip
＞
Oc Ic
或 Op ＜ Oc 两者都令个人感到不公平
Ip
Ic
2.不公平感的消除
(1)改变投入。 (2)试图改变成果。个人通过要求增加工资或得到提升
来改变投入对成果的比率。 (3)调整心理。通过心理调节，自我解释，自我安慰，
有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心 的需要。
员工到底要什么
需求层次理论
高级
自我 实现
尊重
社交
安全
低级
生
理
趋利避害
马斯洛需求理论在员工身上的具体表现
需要层次
含义
员工身上具体表现
生理需要 人得以生存的最基本需要
得到薪水，满足生活所需
安全需要
生理、心理及情感方面的安全 需要
职业安全感 对现状的满足：害怕被企业开除、降