万华集团技术研发项目管理制度

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研发项目管理制度

研发项目管理制度研发项目管理制度1一、目的：了有效组织公司各级研发项目顺当开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核供应有效根据，依据公司详细状况，特制定本方法。

二、范围本方法适用于以增添自主创新力量和促进企业高新技术产业进步的研发项目。

三、职责3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发讨论、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承当执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

3.2工程讨论中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。

3.3项目负责人：负责项目的组织、打算、实施及掌握的过程，以保证项目目标的胜利实现，项目负责人是项目管理的核心。

四、主要内容4.1研发项目组织管理过程4.1.1进度打算管理项目负责人应依据《研发项目打算书》制定研发项目进度掌握表，主要是监督进度的执行状况，准时发觉和订正偏差、错误。

在掌握中要考虑影响项目进度改变的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应实行的实际措施。

1〕项目开头后项目负责人要建立一个“工作日志”，完好、精确记录项目实施过程中的详情，包括人、机、料、法、环五个方面内容。

团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。

2〕项目负责人要对项目的执行状况和经费使用状况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容：〔1〕项目进展状况，项目是否按项目打算中预订的打算进行；〔2〕项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参与讨论工作，是否变更项目负责人或项目参与人；〔3〕已有的工作成果和阶段性讨论成果是否按制度执行；〔4〕经费使用是否符合项目经费管理方法和其他规定；〔5〕有无不符合项目管理方法的行为和状况。

3〕项目主要负责人应保存项目资料特殊是原始资料，记载从项目申请、立项、讨论到结项全过程的重要状况，保藏有关文字、配方和经费开支等材料。

项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目讨论进度和经费使用状况的书面报告，在通常状况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展状况。

万华集团-技术研发项目管理制度final

烟台万华合成革集团技术研发项目管理制度北京新华信管理顾问有限公司2003年11月机密目录第一章总则 (1)第二章组织和职责 (1)第三章技术研发项目决策管理 (2)第四章技术研发项目过程管理 (4)第五章技术研发项目成果评价和管理 (4)第六章附则 (4)技术研发项目管理制度第一章总则第一条为了规范烟台万华合成革集团有限公司和权属公司的技术研发活动，加强对技术研发项目的管理，培养集团核心竞争力，确保集团健康稳定发展，根据相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。

第二条本制度中所称技术研发项目包括新技术研发项目、技术改造项目、改进工艺项目、新产品开发项目等。

第三条技术研发活动应符合集团中长期战略发展规划。

第四条本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。

第五条本制度适用于集团公司和权属公司。

第二章组织和职责第六条集团公司设战略发展部，战略发展部是集团公司实施技术研发项目管理的职能部门，其主要职责包括：（1）完善集团公司技术研发项目管理制度；（2）集团公司技术研发项目的规划、论证与监管；（3）权属公司重要技术研发项目立项审核，并提出专业意见；（4）对集团公司及权属公司的技术研发活动进行动态跟踪。

第七条权属公司经营层负责授权范围以内技术研发项目的审批。

第八条权属公司董事会负责权属公司技术研发项目的审批。

第九条集团公司总裁办公会负责集团公司技术研发项目的审批和权属公司技术研发项目的审核。

第三章技术研发项目决策管理第十条集团技术研发项目管理实行审批制、审核制和备案制相结合的方式。

第十一条实行审批制的技术研发项目是指集团公司投资的技术研发项目。

第十二条实行审核制的技术研发项目是指：（1）关系到权属公司核心技术研发或改造的项目；（2）关系到权属公司战略发展的技术研发项目；（3）权属公司投资在（含）XXXX 万元以上的技术研发项目。

研发部项目管理制度范文

研发部项目管理制度范文研发部项目管理制度一、总则研发部项目管理制度是为了规范和优化研发部门项目管理流程，提高项目执行效率和成果质量而制定的规章制度。

本制度适用于研发部门内的所有项目，包括软件开发项目、产品改进项目等。

所有项目成员都应遵守本制度。

二、项目管理流程1. 项目立项项目的立项是项目管理流程的第一步，包括以下内容：（1）项目提案：项目发起人根据实际需要，撰写项目提案，详细描述项目的背景、目标、范围、预期成果、资源需求等。

（2）项目评审：项目提案提交给研发部门内的评审委员会进行评审，评审委员会根据项目的重要性、复杂性、资源需求等因素评估项目的可行性，决定是否立项。

（3）项目决策：评审委员会根据评审结果对项目进行决策，包括项目的批准、拒绝或者需要进一步完善提案。

2. 项目计划项目计划是项目管理流程的第二步，包括以下内容：（1）项目范围定义：项目经理根据项目提案，明确项目的范围、目标和交付物，定义项目的阶段和里程碑。

（2）工作分解结构（WBS）：项目经理根据项目范围，将项目任务分解为可管理的工作包，并制定任务分配和工期计划。

（3）资源调配：项目经理根据工作包的需求，协调研发部门内部资源的调配，确保项目执行所需的人员和设备的有效利用。

（4）时间计划：项目经理制定项目的时间计划，包括阶段计划、任务计划、里程碑计划等，合理安排项目资源和工作进度。

（5）风险分析：项目经理对项目中可能出现的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略。

3. 项目执行项目执行是项目管理流程的第三步，包括以下内容：（1）任务分配：项目经理根据工作分解结构，将项目任务分配给相关的团队成员，并明确任务的描述、责任和截止日期。

（2）进度管理：项目经理进行项目进度的跟踪和监控，及时发现和解决项目执行中的延期和偏差。

（3）资源协调：项目经理协调项目执行所需的各种资源，确保项目顺利进行。

（4）沟通协作：项目经理组织团队成员之间的沟通和协作，促进团队成员共同努力，保证项目的顺利进行。

《研发立项管理制度》

《研发立项管理制度》一、总则为了规范研发项目的立项流程，提高项目管理效率和成果输出质量，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司内部所有研发项目的立项管理，包括基础研究项目、应用研究项目、新产品开发项目等。

三、研发项目立项流程1. 立项申请项目负责人将项目提出申请，包括项目名称、研发目标、预期成果、资源需求、时间计划等，并提交给公司的研发管理部门。

2. 立项初审研发管理部门对项目申请进行初步审核，包括项目的可行性、技术风险、市场前景等方面进行评估。

若符合立项条件，则接受申请，否则予以退回。

3. 立项评审经过初审通过的项目将提交给公司的立项评审委员会进行评审，评审委员会由公司高层领导和相关专家组成，对项目的科学性、可行性、社会效益等方面进行全面评估。

评审结果为通过、通过但需要调整、不通过。

4. 立项决策根据评审结果，公司高层领导自行决定是否立项，并作出书面决定，确定项目的立项与否。

5. 立项通知研发管理部门将项目的立项情况通知项目负责人和相关部门，并传达相关要求。

6. 立项手续办理研发管理部门负责与项目负责人沟通办理项目的立项手续，包括项目合同签订、团队组建、经费落实等。

四、立项管理要求1. 项目规划立项后，项目负责人需制定详细的项目计划，包括目标、任务、进度、资源配置等，明确研发目标和路线。

2. 组织团队项目负责人需根据项目需求组建专业的研发团队，同时确定项目小组成员、分工和任务。

3. 资源支持公司提供必要的资源支持，包括人力、物力、财力等，确保项目能够顺利进行。

4. 风险管理项目负责人需对项目的风险进行评估和管理，及时调整项目进度和方向，降低项目风险。

5. 进度管理项目负责人负责控制项目的进度，确保项目按计划进行，及时调整和解决问题。

6. 成果输出项目负责人需要按时、按质完成项目任务，确保项目成果能够输出并转化。

7. 集成验收项目完成后，进行内部的集成验收，确保项目成果符合预期要求。

六、立项管理的监督和检查1. 研发管理部门对立项项目的进展进行定期检查，跟踪项目进度和成果输出情况。

技术研发项目管理办法

技术研发项目管理办法1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。

项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。

3.1.1项目负责人的责任﹒保证项目目标与公司经营目标相一致；﹒对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；﹒负责策划项目具体工作计划；﹒负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；﹒按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责3.1.2项目负责人的权力﹒有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；﹒有权协调项目实施过程中遇到的问题；﹒有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；﹒有权制定项目奖励的分配方案。

3.1.3项目负责人应具备的素质﹒有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；﹒有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；﹒有全流程的丰富的工作经验；﹒具有创造性思维；﹒具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。

3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容﹒项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）﹒项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）﹒使用中的信息或客户需求﹒对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果﹒成本和时间预算目标﹒重大困难和假设﹒描述该项目对其他项目的依赖﹒高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

高新技术企业-研发项目管理制度模板

XXXX有限公司文件XXX技字【201X】00X号研发项目管理制度一、总则（一）本着“技术先进、质量可靠”的公司经营理念，为加强研发项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。

结合公司实际情况，特制定本管理制度。

二、研发项目含义1、本管理制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。

其中：技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等；技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。

2、承接公司和业务部门派发或与外方合作的研发任务。

3、其他对产品及系统的革新活动。

（二）研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。

其目的是使公司研发项目实行制度化和科学化管理，鼓励公司员工的研发活动，保证研发计划圆满完成，提高核心竞争力。

三、立项管理（一）管理流程：立项报告→立项批复→项目计划→项目实施→结题验收→档案归档（二）管理内容1、编写《项目可行性研究任务书》（详见附件一）公司和业务部门根据市场需求、技术需求，向技术部门发出《项目可行性研究任务书》，技术部门及公司主管领导签发。

2、可行性研究技术部门根据研发方向组建技术团队，根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。

3、项目可行性评审技术部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目立项报告》对该研发项目进行评审。

项目评审委员会由相关专家、项目需求人、技术部门人员及相关领导等组成。

技术部门参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其他项目的冲突。

协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。

4、项目立项的批准（1）公司立项的项目技术部门将《研发新项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。

（2）各技术团队内部立项的项目，由各技术团队负责人批准立项。

烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案

•总部指导各权属公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况
经营计划实施结果考核责权划分
集团经营成果考核
权属公司经营成果考核
总部责权
权属公司责权
•组织考核集团整体
职责
战略实施结果 •根据考核结果对相
关责任者进行奖惩
•配合集团考核，提
职责供相关信息
职权
•考核权 •奖惩权
职权
界定责权的主要依据
•总部在制定集团总体战略目标识要充分了解各权属公司的现状，并听取权属公司的建议
•确保权属公司目标
职责不偏离集团总体战
略目标
•根据集团总体战略
职责目标制定和调整权
属公司战略目标
职权 •审核权
职权
•提案权 •审批权
•权属公司战略目标是集团总部总体目标的细化和充实，由各权属公司制定并组织实施
•总部审核权属公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及权属公司职权定义
建议权提案权审核权审批权执行权考核权审计权监控权奖惩权申诉权知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力提出或编制管理方案（制度）的权力对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力批准管理方案（制度）付之实施的权力组织执行管理方案（制度）的权力对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力对考核结果或者管理决议进行申诉的权力对管理方案（制度）相关信息知情的权力

研究开发项目管理制度

研究开发项目管理制度研究开发项目管理制度是一种对研发项目进行规范和管理的系统，旨在提高项目的执行效率和成果质量。

该制度包含了项目的组织架构、流程和方法，以及相关的工具和指导方针。

下面是一个完整版的研究开发项目管理制度，包括其主要内容和实施步骤。

一、管理制度的目标和原则1.目标：该研发项目管理制度的目标是确保项目的顺利进行，保证项目的目标和进度得到达成。

2.原则：管理制度应遵循的原则包括：科学性、灵活性、规范性、透明性和可持续性。

二、管理制度的组织架构1.项目发起人：负责确定项目的需求和目标，并提供人力和物力支持。

2.项目经理：负责项目的组织、协调和管理，具备相关的专业知识和管理能力。

3.项目团队：由各个相关部门的成员组成，负责实施具体的项目工作。

三、项目管理流程1.项目准备阶段：a.确定项目的需求和目标；b.编制项目策划书，包括项目的目标、范围、进度和成本等；c.确定项目的组织结构和分工。

2.项目执行阶段：a.制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配和时间安排等；b.定期召开项目组会议，跟踪项目的进展和解决问题；c.监督和控制项目的执行过程，确保项目按时按质完成。

3.项目收尾阶段：a.对项目进行评估和总结，总结项目的经验教训和改进建议；b.归档项目相关的文件和数据；c.向项目发起人提交项目报告和成果。

四、项目管理方法和工具1.项目计划方法：使用PERT/CPM网络图和甘特图等方法，编制详细的项目计划。

2.风险管理方法：使用风险评估和风险规避等方法，识别和防范项目的风险。

3.质量管理方法：使用质量控制和质量改进等方法，确保项目的成果质量。

4.信息管理工具：使用项目管理软件和在线协作工具，提高项目团队的沟通和协作效率。

五、项目管理指导方针1.项目目标和进度：明确项目的目标和进度，并制定相应的措施和计划。

2.项目资源管理：合理配置项目的人力和物力资源，确保资源的有效利用。

3.项目风险管理：识别和规避项目的风险，降低项目失败的可能性。

研发项目管理制度

研发项目管理制度研发项目管理制度指的是一套规范和规定研发项目管理流程的制度，以确保项目可以按时、按质、按量地完成。

首先，研发项目管理制度需明确项目管理目标和任务。

这包括项目的时间、成本、质量等要求，以及项目的目标、范围和交付物等。

通过明确这些目标和任务，可以使项目团队明确工作重点，提高工作效率。

其次，研发项目管理制度要明确项目组织结构和职责。

项目组织结构应根据项目规模和特点设计，明确各个项目岗位的职责和权限。

项目经理应具备较强的组织协调能力和决策能力，负责项目的组织和管理。

其他项目成员也应明确自己的职责和任务，确保团队中每个人都能发挥自己的作用。

第三，研发项目管理制度要明确项目管理过程。

项目管理过程包括项目启动、需求分析、设计、开发、测试、验收等各个环节。

每个环节都应有相应的管理指导文件和工作流程，以确保项目进展顺利。

比如，在项目启动阶段，项目经理应制定项目计划和工作分解结构，明确项目的时间计划和资源需求。

在需求分析阶段，需求分析师应明确项目的需求，并编写需求说明书。

在设计、开发、测试等环节，也要有相应的管理指导文件和工作流程。

第四，研发项目管理制度要明确项目的沟通和协作机制。

项目管理过程中，团队成员之间的沟通和协作非常重要。

因此，项目管理制度应明确沟通渠道和方式，如定期开会、工作报告、工作交接等。

同时，还要建立有效的沟通和协作平台，如项目管理软件、团队协作工具等，以提高团队成员之间的协作效率。

最后，研发项目管理制度还要包括项目风险管理和质量管理。

项目风险管理包括对项目风险的识别、评估和控制。

项目质量管理包括对项目质量的要求和控制措施。

通过风险管理和质量管理，可以及时发现和解决项目中存在的问题，确保项目能够按时、按质地完成。

总之，研发项目管理制度是确保研发项目管理工作顺利进行的重要保障。

只有建立科学的项目管理制度，才能提高研发项目的管理水平，确保项目能够按时、按质、按量地完成。

集团公司科技开发项目计划管理办法

集团公司科技开发项目计划管理办法第一章总则第一条为贯彻落实《关于国家科研计划实施课题制管理规定的通知》，有效进行“技术创新”工作，实施集团公司科技兴企重要决策,根据省部及中铁建总公司的有关规定,结合集团公司具体情况,特制定本办法。

第二条集团公司科技研究开发计划是企业发展计划的组成部分,是技术政策和中长期科技发展规划的实施计划。

第三条集团公司科研计划以市场为导向，充分发挥集团优势,相互交流，优势互补。

坚持自主开发、创新与引进、消化吸收并重的原则，实行课题合同制管理。

第二章组织管理第四条集团公司由分管领导负责,技术管理部归口管理，具体负责课题的立项、审查、评审和验收,并对课题进行中间管理。

第三章课题的立项第五条课题的立项程序:1.技术管理部根据集团公司中长期科技发展规划及现场需要,每年发布下年度《集团公司科技研究重点》，提出研究方向和重点任务。

2．各单位根据《集团公司科技研究重点》结合本单位生产经营需要，向集团公司申报《科技研究开发计划课题申请表》（见申请表）。

3.技术管理部根据当年施工生产情况组织专家对申报课题进行评议和筛选,根据其重要性和创新性分为A、B、C三类。

A类：为集团公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目,其施工技术难度很大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到总公司领先水平以上。

B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新,在总公司系统内施工技术上较先进，总体技术水平达到总公司先进水平。

C类:为集团公司首次承建，创新技术在集团公司内部具有良好的推广价值,在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到集团公司领先水平。

4.申报课题经专家评议和筛选后,技术管理部编制集团公司年度科技研究开发计划并呈报分管领导审批后开发。

5.集团公司科研计划课题实行课题合同制。

技术管理部为课题委托方（甲方），课题承担单位为课题研究开发方（乙方)。

双方签定《集团公司科技研究开发计划课题合同》。

万华开发中心271与绩效、计划管理办法实施细则

开发中心271绩效管理实施细则
（五）组织述职
按照公司规定实行员工定期述职制度
每半年进行一次
开发中心述职会
定期述职制度
部门述职会
组织述职
员工述职会主要由员工总结上阶段业绩任务完成情况、工作中的亮点及存在的不足，工作中遇到的问题和困难，制定绩效改进措施并对下阶段工作进行初步的规划。述职会相关成果送人力行政中心备案。
三、绩效评价结果的运用
绩效评价结果的运用
绩效沟通述职
年度奖金
过程管理和结果运用
……
271管理
271管理办法
271管理办法
271管理权责
271概述与评价标准
271评价周期及评价方法 271员工管理
271管理权责
各单位第一负责人：本单位271管理的负责人各单位人事管理人员：负责其单位271管理的日常工作：人力行政中心：统筹公司271管理工作：
组织实施年中及年末素质能力评价
7级以上员工：直接领导评价分管领导审定
7级以上员工直接领导为其分管领导的，其素质能力由分管领导评定。其中通用素质占比30%，创新能力占比15%，协调能力占比20%，领导力占比35%。 1-6级员工素质能力：直接领导评价间接领导审定
1-6级员工只对通用素质进行评价，其中执行力占比40%，学习能力占比30%，沟通能力占比30%。
建立员工绩效档案
计划运营部负责建立员工绩效档案，形成一人一档，对员工绩效的评定记录、员工申诉、员工的述职报告等资料进行汇总分类归档，便于领导及时了解员工的工作情况，有针对性的对员工进行绩效辅导，帮助员工提高绩效能力；同时有利于员工对自身工作能力的提高以及工作方向的确定和职业生涯的规划。

研发项目管理制度

研发项目管理制度编写：审核：批准：时间：20XX年12月版本号：V1.0XX股份有限公司1、目的为了提高XX股份有限公司研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品研发成本，提高公司的核心竞争力，充分调动研发人员的积极性和创造性；特制定研发项目管理制度。

2、适用范围：公司新产品、新技术、新工艺、技改工程等研发项目。

3、研发计划、立项3.1研发小组公司的研发计划，须以公司整体战略为基准。

由研发部经理组织来自本部门的人员、销售部、生产部、财务部等相关部门人员组成“研发小组”，开展研发计划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发小组负责人组织。

3.2研发计划的内容研发计划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的市场经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来研发方向、重要研发和技改项目。

3.3研发计划的撰写《研发计划书》由项目经理组织相关人员撰写。

撰写的过程中，项目小组须定期召开例会，对计划的内容进行讨论确定。

《研发计划书》草案编制结束后，报研发中心分管副总审核，审核通过后报公司总经理办公会（董事会）审议。

3.4研发计划的审议《研发计划书》草案出台后，由公司研发项目管理委员会、项目小组等相关部门负责人组成审议小组对《研发计划书》草案进行审议。

研发计划的审议采用质询会的形式进行。

质询会先由项目经理介绍《研发计划书》的内容，然后由审议小组的成员对计划的内容进行提问，项目经理及项目小组其他成员负责解释。

3.5研发立项报告的编制、审批项目经理牵头，研发小组组织根据审议小组的审议意见，编制《项目立项书》，并报送公司项目管理委员会负责审议、审批。

4、研发项目实施及进度控制4.1研发中心作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查；4.2生产部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。

4.3根据立项研发项目，研发中心分管副总编制《项目研发流程》《变更管理流程》《研发部项目评审管理规定及流程》，对整个研发项目的每个计划阶段进行有效控制。

万华管理模式与组织结构方案

对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力
对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力
对考核结果或者管理决议进行申诉的权力对管理方案（制度）相关信息知情的权力
奖惩权
申诉权知情权
2003年10月
保密文件、版权所有
第21页
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
在中国大陆实现包括科研、贸易、生产的南北布局
远期措施规划
6、在俄罗斯建立MDI生产基地 7、在美国建立以MDI为主的化工生产基地 8、在意大利建立化工、制革生产基地
通过国际投资实现跨国生产能力
2003年10月
保密文件、版权所有
第11页
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
要实现战略发展目标，万华集团需要系统规划资源与能力
职权 •审核权
职权 •审批权
•提案权
2003年10月
保密文件、版权所有
第22页
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
控制监管能力
•权属公司治理结构完善 •权属公司审计制度完善 •权属公司高层人事控制 •权属公司相关生产协调
战略协调能力
•高层公关关系建立 •地方政府关系维护 •战略联盟关系规划
•集团战略性资源管理
2003年10月保密文件、版权所有第13页
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
万华集团权属公司可以围绕以下四个方面发展核心能力
烟台万华管理模式与组织结构设计方案汇报
2003年10月
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
目录
一、项目回顾及管理模式设计思路二、集团发展战略明晰及集团职能定位三、母子公司集分权方案设计四、集团总部组织结构设计方案五、下一步工作计划

集团技术研发项目管理制度范文

集团技术研发项目管理制度范文集团技术研发项目管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团内部技术研发项目的管理行为，提高项目的组织和管理水平，确保项目的顺利进行和顺利完成，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有集团内部的技术研发项目，包括新产品开发、技术创新、工艺改进等。

第三条技术研发项目应遵循的原则包括科学性、先进性、实用性、经济效益和安全环保。

第四条技术研发项目的管理应通过项目管理小组进行，项目管理小组由项目负责人和相关部门的代表组成。

第五条项目管理小组应按照项目的具体情况制定项目任务书，明确项目的目标、内容、工期和预算，并建立相应的项目进度计划。

第六条项目管理小组应定期召开项目汇报会议，对项目的进展情况进行评估和调整，协调解决项目中出现的问题和难题。

第七条项目管理小组应根据项目的具体情况，制定相应的项目风险管理计划，并定期评估和更新风险管理计划。

第八条项目管理小组应根据项目的具体情况，确定项目的资源需求，并进行合理的资源分配。

第九条项目管理小组应建立项目的组织架构，明确项目成员的职责和权限，确保项目成员的工作有序进行。

第十条项目管理小组应建立项目的沟通机制，明确项目成员之间的沟通渠道和沟通方式。

第十一条项目管理小组应建立项目的信息管理系统，确保项目的信息记录和交流的及时性和准确性。

第十二条项目管理小组应建立项目的质量管理机制，确保项目的质量能够满足项目要求。

第十三条项目管理小组应建立项目的成本管理机制，确保项目的成本控制在合理范围内。

第十四条项目管理小组应建立项目的安全环保管理机制，确保项目的安全和环保问题得到重视和解决。

第十五条项目管理小组应及时总结和评估项目的经验教训，提出项目改进的建议。

第十六条项目管理小组应编制项目结题报告，对项目的成果进行总结和评估。

第十七条项目管理小组应完成项目的验收工作，确保项目的顺利交接。

第二章项目管理流程第一节项目启动阶段第十八条项目的启动阶段是项目管理的起点，也是项目的决策阶段，包括项目的提出、立项和初期准备工作。

研发部项目管理制度

研发部项目管理制度随着企业的不断发展和竞争日益激烈，良好的项目管理制度成为了企业提高效率和竞争力的重要手段之一。

为了更好地规范和管理研发部的项目，提高项目顺利进行的概率，特制定本项目管理制度，以便确保项目的顺利实施和圆满完成。

一、项目管理制度的目的和意义良好的项目管理制度可以提高研发部的项目管理水平，有效地分配项目资源，提高项目的实施效率和质量。

通过规范项目管理流程和工作方法，可以减少项目管理过程中的风险和错误，降低项目失败的风险，进一步提高研发部的竞争力。

二、项目管理机构和职责1. 项目发起人：负责提出项目建议，并明确项目目标和要求。

2. 项目经理：负责项目的计划、组织、实施、控制和总结，确保项目按时、按质量、按预算完成。

3. 项目组成员：根据项目需求，完成项目任务，配合项目经理的工作。

三、项目管理流程1. 项目立项阶段a) 项目立项申请：项目发起人向项目经理提出项目立项申请，包括项目目标、范围、预算和时间等要求。

b) 项目可行性分析：项目经理组织团队进行项目可行性分析，评估项目的可行性和风险，并提出项目计划和需求分析报告。

c) 项目立项审批：项目经理将项目计划和需求分析报告提交给上级领导进行审批，审批通过后正式立项。

2. 项目计划阶段a) 项目计划编制：项目经理根据项目目标和要求，组织项目团队制定详细的项目计划，包括项目工作分解结构、时间计划、资源计划等。

b) 项目计划审批：项目经理将项目计划提交给上级领导进行审批，审批通过后正式批准项目计划。

3. 项目实施阶段a) 项目实施控制：项目经理根据项目计划，组织项目团队进行项目实施，同时进行项目进度、质量和成本的控制和监管。

b) 项目风险管理：项目经理及时发现和解决项目实施过程中的风险，保证项目的顺利进行。

4. 项目收尾阶段a) 项目总结和评估：项目经理组织项目团队进行项目总结和评估，总结项目的经验教训，并提出改进建议。

b) 项目交接和归档：项目经理将项目交接给相关部门，并进行项目文档和资料的归档。

烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案-PPT文档资料

•总部审核权属公司战略目标以防止其偏离总部总体战略目标
2003年10月
第10页
年度经营计划制定责权划分
集团年度经营
计划
权属公司年度经营计
划
2003年10月
总部责权
权属公司责权界定责权的主要依据
职责
•制定集团总体年度经营计划
•为总部制定集团总
职责体年度经营计划提
供建议
•集团总体年度经营计划是集团实施总体战略目标的基本措施，应该由总部组织制定
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施过程监控 • 集团战略实施结果评价与战略目标调整
核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
•执行权
•权属公司年度经营计划是集团总体经营计划的细化，由各权属公司依据集团总体经营计划进行制定，总部进行审核
•总部指导各权属公司组织实施年度经营计划，并可以随时了解实施进展情况
第11页
经营计划实施结果考核责权划分
集团经营成果
考核
权属公司经营成果考
核
2003年10月
总部责权
权属公司责权界定责权的主要依据
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的运作流程进行权责划分
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化

研发管理与创新项目管理制度

研发管理与创新项目管理制度一、研发管理制度研发管理是企业实现创新和持续发展的重要环节之一。

为了确保研发项目的高效进行，提高创新研发能力，需要建立一套科学合理的研发管理制度。

1.1 研发目标与战略研发管理制度的首要任务是明确研发目标与战略。

通过制定研发目标，并与企业整体战略相协调，明确企业的核心竞争力和创新方向，为研发工作提供明确的指导。

1.2 项目管理流程研发项目的管理流程是研发管理制度的核心。

建立完善的项目管理制度，包括项目的立项、资源调配、团队组建、进度控制、成果评估等各个环节，确保研发项目按时、高质量完成。

1.3 绩效考核机制为了激励研发人员的创新活力，建立科学合理的绩效考核机制是必不可少的。

绩效考核应该以项目的完成情况、技术创新、成果获得等为评价指标，对研发人员进行全方位的评估，并以此为基础给予薪酬和晋升的决策。

1.4 知识产权保护研发过程中产生的知识产权是企业的重要财富，因此必须建立完善的知识产权保护制度。

对于每一个研发项目，都应该明确知识产权的归属和保护措施，以防止技术被侵权或泄露。

二、创新项目管理制度创新项目是推动企业发展的重要引擎，因此需要建立一套创新项目管理制度，以确保创新项目的顺利进行。

2.1 创新项目选拔机制首先，需要建立创新项目选拔机制，明确创新项目的标准和评估方法。

通过评估项目的创新性、市场前景、技术可行性等方面的指标，选择具有潜力和可行性的创新项目。

2.2 创新团队组建创新项目的成功与否很大程度上取决于团队的能力和配合程度。

因此，在项目立项之后，应该尽快组建创新团队，并明确各个团队成员的职责和任务，确保团队之间的有效沟通与协作。

2.3 风险管理与控制创新项目具有一定的风险性，在项目进行过程中可能会面临各种挑战和障碍。

为了降低项目风险，需要建立科学的风险管理与控制机制，及时应对可能出现的问题，确保项目的顺利进行。

2.4 创新成果评估与转化创新项目的最终目标是取得创新成果并转化为企业的经济效益。