如何对员工进行选用育留
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您认为可以采取哪种方式能够有效留住员工？
四种方式
运用薪酬、福利方案留人 不以规矩不成方圆——制度留人 工作着是快乐的——事业留人 “家的感觉真好”企业文化留人得人 心者得天下——感情留人
谢谢
Байду номын сангаас
育人篇
培训的必要性： 我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员
工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？ 未经培训的员工能不能直接去工作呢？
【管理名 言】
出产品之前先出人才
——松下幸之助 志
办公司就是办人 ——柳传
事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深 的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种 必要性有如一个培训的天平。
过 “ 硬 件 ” 的 培 训 就 能
够
用人篇
适才适岗
要根据不同人员的性格、潜质，去进行不同岗位的运用，主要分以下 三种：
(1)领导型：这些人天生就是当领导的，就算他现在是普通员工，他也 是在普通员工那一圈内最会领导别人的，在用人的时候，一定要把这一部 分人挑出来经过在岗培训后，放在管理岗位上，那才叫适才适岗。
这就相当于一个人的硬性条件，只有经过公司对其的 培训，才能够达到岗位的要求。
目前存在的误区
②普通员工晋升为见习柜组助理或见习柜组主任之
后，往往采用的放养式管理，或者是自我成长模式。这样 会导致大部分人员不能够在较短的时间内达到岗位要求。
实际上，作为直接上级应该负有教导的责任和义务。 应该站在帮助下属成长的立场，去进行帮扶，而不是眼睁 睁看着下属出笑话。
在试岗中需要注意的事项
要注意员工的软性条件，例如：个人心态、个性、突发事件的 处理模式、学习能力以及对企业文化的接受能力。
所以要先招到软性条件较好的人，再去培养他应具备的那些技 能，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是非常好培训的。
经
软 件 优 良 的 “ 面 条 ”
成 为 “ 一 碗 人 才 面 ”
天平的一头是工作要求，就是你这个公司特定的工作要求，然后在天平 的另一头一共是三个砝码：
①员工本身的工作能力；
②新员工的入职培训；
③员工的在职培训。
这三个砝码加起来，才等于天平这头的工作要求。这就是企业为什么要培
训。如果新员工进来不培训，他是无法适应你这个特定公司、特定职位工 作要求的。
员工的 工作能力
②“3”是三个月试用期。在这段时间内如果工作的氛围 和管理模式与培训中所讲的有出入，团队氛围无法将其带入 就会导致员工离职。
③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员 工。他已经积累了一定的工作经验，对提升自身价值的意识 增强。如果在这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情， 或者员工看不到职业发展机会，他们就会容易离开。
在岗培训的注意事项
我们开始培训，一般员工都会经过以下四个阶段：
培训是一个连续的过程。
使培训效果最大化的手段
①员工专注听讲。要告诉他目的，讲课时多问他的看法， 那么他就会专注了。
②实践。在讲完相应的商品知识以后，要马上去实践应 用它，充分运用这个新的技能。
③反馈。当员工学了一种新技能，并且经常去实践，然 而却没有人告知他做的和技能运用得，好还是不好，这样没有 用。
如何对员工： 选、用、育、留
21世纪什么最 贵？人才！
选、用、育、留是人员管理的四大职责。
选
选，是用人单位在人才选拔上的第 一步，也是最重要的。它可以为公
司提高工作效率、减少培训成本。
用
用，指的是，把不同性格的 人员放在适合他的岗位。
育
育，是为企业培养、培育、量身定 做属于自己的专属人才。
留
留，留住经过企业的各种培养和自 我成长起来的人才，可以使其长期
入职 培训
工作 要求
△
培训的天平
目前存在的误区
①现在往往管理人员认为员工不需要经过在岗培训，
直接上手就可以，并且会等到员工在工作中出现问题了， 才会去告知员工怎样去解决。
这样导致新员工会被认为解决能力不足、没有学习主 动性。
其实这并不是员工的问题，而是因为用人部门没有对 其进行在岗培训，因为不是每个员工都能自主的发现问题， 并且去解决。
(2)创造型：他心里总会想：我要去当老板。如果你的团队里有这种类 型的人，不用去留他，而是最大程度地去使用他，让他给你回报。
(3)安全感：有人会寻求这样一份工作：不高的工资没什么事、福利好、 有住房、不会失业就行。这是追求安全感，他一辈子就是这样下去了，所 以你怎么使用这部分的人呢？不用给他股票，不用给他太多的工资，只需 给他安全感他就会在你这儿服务一辈子。
和企业共同发展。
“选、用、育、留” 不止是人力资源科的事情！
选人篇
目前存在的误区
招到的人员经过培训后，在商场试岗过程中，管理人 员就会要求马上就能够卖货，可以立刻就能够适应岗位需 求。
这就造成经常会有管理人员抱怨新员工不够机灵、团 队协作精神不好、沟通不够顺畅，这其实就是一个误区。
因为不是每个员工在进入到一个新的工作环境中就能 够跟老员工一样可以熟悉每步工作流程，也不是每一个人 员可以不经过在岗培训就能够达到我们所列的要求。
必须有一个人告诉他，在旁边指点：你这个技能哪儿好， 哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作挂上钩。这就是反馈给你这个信 息后紧接着让你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈。
这样实践加反馈才能出真知，才能使学习的效果达到最 大化。
留人篇
小知识：员工离职的232原则
①“2”是两周。大部分的原因是在实际工作中没有得到 他所设想的，当差距过大就会导致人员离职。
所以我们需要重点关注在这一阶段员工的工作状态。
案例
作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对 自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业 绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟， 各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感， 工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许 多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是 他想到了跳槽。
四种方式
运用薪酬、福利方案留人 不以规矩不成方圆——制度留人 工作着是快乐的——事业留人 “家的感觉真好”企业文化留人得人 心者得天下——感情留人
谢谢
Байду номын сангаас
育人篇
培训的必要性： 我们都知道每个企业里每年都要花很多的钱来进行员
工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？ 未经培训的员工能不能直接去工作呢？
【管理名 言】
出产品之前先出人才
——松下幸之助 志
办公司就是办人 ——柳传
事实上，当一个新员工进来以后，不管他是猎头公司挖过来的多么资深 的人物，还是说刚从大学毕业走进这个公司，都有进行培训的必要，这种 必要性有如一个培训的天平。
过 “ 硬 件 ” 的 培 训 就 能
够
用人篇
适才适岗
要根据不同人员的性格、潜质，去进行不同岗位的运用，主要分以下 三种：
(1)领导型：这些人天生就是当领导的，就算他现在是普通员工，他也 是在普通员工那一圈内最会领导别人的，在用人的时候，一定要把这一部 分人挑出来经过在岗培训后，放在管理岗位上，那才叫适才适岗。
这就相当于一个人的硬性条件，只有经过公司对其的 培训，才能够达到岗位的要求。
目前存在的误区
②普通员工晋升为见习柜组助理或见习柜组主任之
后，往往采用的放养式管理，或者是自我成长模式。这样 会导致大部分人员不能够在较短的时间内达到岗位要求。
实际上，作为直接上级应该负有教导的责任和义务。 应该站在帮助下属成长的立场，去进行帮扶，而不是眼睁 睁看着下属出笑话。
在试岗中需要注意的事项
要注意员工的软性条件，例如：个人心态、个性、突发事件的 处理模式、学习能力以及对企业文化的接受能力。
所以要先招到软性条件较好的人，再去培养他应具备的那些技 能，只要一个智商正常的人，那些硬件的东西是非常好培训的。
经
软 件 优 良 的 “ 面 条 ”
成 为 “ 一 碗 人 才 面 ”
天平的一头是工作要求，就是你这个公司特定的工作要求，然后在天平 的另一头一共是三个砝码：
①员工本身的工作能力；
②新员工的入职培训；
③员工的在职培训。
这三个砝码加起来，才等于天平这头的工作要求。这就是企业为什么要培
训。如果新员工进来不培训，他是无法适应你这个特定公司、特定职位工 作要求的。
员工的 工作能力
②“3”是三个月试用期。在这段时间内如果工作的氛围 和管理模式与培训中所讲的有出入，团队氛围无法将其带入 就会导致员工离职。
③最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员 工。他已经积累了一定的工作经验，对提升自身价值的意识 增强。如果在这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情， 或者员工看不到职业发展机会，他们就会容易离开。
在岗培训的注意事项
我们开始培训，一般员工都会经过以下四个阶段：
培训是一个连续的过程。
使培训效果最大化的手段
①员工专注听讲。要告诉他目的，讲课时多问他的看法， 那么他就会专注了。
②实践。在讲完相应的商品知识以后，要马上去实践应 用它，充分运用这个新的技能。
③反馈。当员工学了一种新技能，并且经常去实践，然 而却没有人告知他做的和技能运用得，好还是不好，这样没有 用。
如何对员工： 选、用、育、留
21世纪什么最 贵？人才！
选、用、育、留是人员管理的四大职责。
选
选，是用人单位在人才选拔上的第 一步，也是最重要的。它可以为公
司提高工作效率、减少培训成本。
用
用，指的是，把不同性格的 人员放在适合他的岗位。
育
育，是为企业培养、培育、量身定 做属于自己的专属人才。
留
留，留住经过企业的各种培养和自 我成长起来的人才，可以使其长期
入职 培训
工作 要求
△
培训的天平
目前存在的误区
①现在往往管理人员认为员工不需要经过在岗培训，
直接上手就可以，并且会等到员工在工作中出现问题了， 才会去告知员工怎样去解决。
这样导致新员工会被认为解决能力不足、没有学习主 动性。
其实这并不是员工的问题，而是因为用人部门没有对 其进行在岗培训，因为不是每个员工都能自主的发现问题， 并且去解决。
(2)创造型：他心里总会想：我要去当老板。如果你的团队里有这种类 型的人，不用去留他，而是最大程度地去使用他，让他给你回报。
(3)安全感：有人会寻求这样一份工作：不高的工资没什么事、福利好、 有住房、不会失业就行。这是追求安全感，他一辈子就是这样下去了，所 以你怎么使用这部分的人呢？不用给他股票，不用给他太多的工资，只需 给他安全感他就会在你这儿服务一辈子。
和企业共同发展。
“选、用、育、留” 不止是人力资源科的事情！
选人篇
目前存在的误区
招到的人员经过培训后，在商场试岗过程中，管理人 员就会要求马上就能够卖货，可以立刻就能够适应岗位需 求。
这就造成经常会有管理人员抱怨新员工不够机灵、团 队协作精神不好、沟通不够顺畅，这其实就是一个误区。
因为不是每个员工在进入到一个新的工作环境中就能 够跟老员工一样可以熟悉每步工作流程，也不是每一个人 员可以不经过在岗培训就能够达到我们所列的要求。
必须有一个人告诉他，在旁边指点：你这个技能哪儿好， 哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作挂上钩。这就是反馈给你这个信 息后紧接着让你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈。
这样实践加反馈才能出真知，才能使学习的效果达到最 大化。
留人篇
小知识：员工离职的232原则
①“2”是两周。大部分的原因是在实际工作中没有得到 他所设想的，当差距过大就会导致人员离职。
所以我们需要重点关注在这一阶段员工的工作状态。
案例
作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对 自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业 绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟， 各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感， 工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许 多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是 他想到了跳槽。