海底捞运营案例分析

案例分析之海底捞

一、背景

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变

传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾

客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为

员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、

南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的38个城市有141家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡3家、美国洛杉矶1家、韩国首尔1家和日本东京1家直营餐厅。

二、海底捞成功之处

去海底捞消费过的人，对海底捞最深刻的印象就是它的服务，殷勤的服务，甚至可以说是无微不至的服务。这些服务来自于海底捞最底层的服务员，他们的热忱服务带给食客良好的就餐体验，体现出海底捞以人为本的服务理念。但这种以人为本的理念如果仅仅是体现在

对顾客的服务上，那么海底捞可能并不会这么快从竞争激烈的餐饮行

业中脱颖而出。恰恰是海底捞想到了并且做到了很多餐饮企业没有注

意到的地方----将以人为本的理念用在自己的员工而不仅仅是顾客

身上。

海底捞以人为本的对待员工可以概括为尊重与希望。把员工当做自家人，给予其尊重，使其愿意在“自己家”尽心尽力的干活。海底

捞鼓励双手改变命运，他给与所有员工一个公平公正的平台，在这样一个平台上，员工充分展现自己，用自己的双手去改变命运。

海底捞的具体措施分为如下几个方面：

1、待遇

（1）海底捞的员工中很大部分是来自农村的打工者，海底捞用一线

城市的中等工资来吸引这些三四线城市的打工者，这比他们原来打工的地方赚的多得多，他们自然会愿意前往海底捞工作。

（2）每一位在海底捞工作的员工都能享受到海底捞包吃住的福利待遇，这个包吃住不仅仅是简单的帮打工者找个群租房然后简单解决伙

食问题。海底捞的宿舍要求距离店面步行不能超过20分钟，而且还配有专门的洗衣做饭的家政人员。即使是在租金昂贵的一线城市，海底捞员工的宿舍也绝对是在正规小区的套间中，配有空调电视机，甚至有可上网的电脑，目的就是给打工者一个家的感觉，让他们安心踏实的在企业长久工作下去。

（3）海底捞还有一些非常罕见但很人性化的福利待遇，如他们每个

月给大堂经理、店长以及优秀员工的父母发放几百块钱的养老补贴，

一方面是帮他们减轻父母的养老压力，另外一方面让他们的父母为自己的子女感到自豪，增强员工对企业的归属感。还有员工的子女跟随来到大城市上学，海底捞不仅帮忙联系解决教育问题，还给予一定的

学杂费报销。另外海底捞还在四川简阳投资千万建立住宿制学校，让员工老家的子女来到学校接受完全免费的教育。这些人性化的待遇是其他企业做不到的，但海底捞做到了，这样大大增强了员工对企业的认同感和忠诚度，员工当然愿意留在海底捞尽心尽力的工作。

2、管理机制

（1）海底捞有独特的一套授权管理模式，员工自上至下被授予不同

等级的权利。副总级别可以审批200万以下的开支；大区经理可以批准100万以下的开支；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可

以做主。每一名一线员工，都拥有赠送菜品或者免去菜品费用的权利，甚至在他们觉得必要的时候拥有完全免单权。这样的授权站在员工角度他们觉得自己被企业信任才会放权给他们，越是这样他们越不会滥用手中的权利而是更加珍惜这样的信任。当顾客在消费中发生任何问题，不需要层层请示找领导才能解决问题，一线的服务员能够第一时间及时的处理客户的不满，消除矛盾，这样会为企业带来更多良好的口碑。并且在工作中由于有了部分的授权，员工在工作中也能发挥主观能动性，个人创新给顾客带来更多超预期的服务，从而帮助企业抓住更多的客户。

（2）海底捞拥有清晰透明的晋升渠道，管理者可以由普通员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理，薪资会跟着晋升阶层逐级递增。而员工可以通过普通员工-优秀员工-标兵-劳模-功勋的逐级晋升，薪资水平与中层管理者几乎持平。这样的晋升渠道能够大大

激发底层员工和管理者的工作热情，在企业公平公正的文化背景下，

更是让员工相信依靠自己的双手就能够带来幸福的生活。这样的企业力量是无穷的，潜力是巨大的。

（3）海底捞的绩效考核也很独具匠心。海底捞将每家分店分为ABC 三个等级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续评为C级的分店有可能面临淘汰。而评判并不是以盈利的高低为标准，而是以顾客的满意度以及员工工作的积极性作为考量指标。很显然，在分店与分店的PK中，如果想要不落下风，始终保持在AB两个梯队里，分店就必须紧抓服务质量。这就要求基层服务员必须保持高度的工作积极性

和为顾客服务的意识，如果这些做到了，那这样的门店盈利能力想不好恐怕都比较困难。

3、其他举措

(1)海底捞鼓励员工创新，他们会对员工的创新方案进行筛选，表彰

提供创新案例的员工并给与奖励。现在在海底捞服务中提供的橡皮筋，手机套，眼镜布等都是基层服务人员在日常工作中的发明创新，并已经推广运用到所有门店的服务中，得到了顾客广泛的好评，这就是创新带来的进步与收获。

（2)海底捞有个独创的制度叫“嫁妆”，就是任职超过一年的店长离职给予8万块钱的补贴，即使是被同行挖走的也给。小区域经理走人给20万，大区域经理走人送一家火锅店。这是一家企业的自信，也

是一种对员工的承诺。在我企业工作没有后顾之忧，那么这样的企业

员工的忠诚度自然会比同行更高。

三、中国企业应该向海底捞学习什么

中国的企业无论国企还是民企，底层的员工只是服从上级安排的

的一个棋子，企业的发展是领导或老板关心的事，与己无关，特别是

纯国企，领导都是由上级部门任命的，只需对上级负责就行，能切实

考虑到让员工是否能从企业的发展中受益的领导少之又少。而民企的老板大都是以自己的利益最大化出发，真正做到以人为本，从员工的角度，为员工去思考的也不多，而且实际上大多数的私营老板不愿去思考这些问题，因为这与他们的直接利益是有冲突的，但他们没有想过增强员工的企业归属感所带来的间接效益或许会更多。

那么中国的企业究竟该如何从海底捞学到有价值的管理理念呢？

首先我们认为作为管理者要以人为本，管理者既要向上级领导负责，

也要多了解下属员工的看法想法。这点做起来很难，中国的等级观念由来已久，特别是国企，阶级化严重，管理层习惯于以自己的主观意

志指挥员工。虽然国企现在也规范了制度，制定了重大事项的决策程序，基层员工也能有渠道反应自己的想法，但这些只是制度规范，并

非类似海底捞“家”的文化，没有形成良好的企业文化就会因制度本

身的教条影响企业内部办事的效率。

其次要有信任，海底捞的信任体现在对员工授权。普通员工如果

认为有必要，就可以给客户免单。孟子曰：君视臣如手足，则臣视君

如心腹，领导要真正敢放权，这样的放权，既是减轻自身压力，让自