第七章生产计划.pptx
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生产计划ppt
生产计划ppt生产计划PPT一、生产计划的概述生产计划是企业运营管理中的重要组成部分，是指企业合理安排生产活动的计划，包括工艺流程、产品品种、数量、生产周期、生产成本等方面，目的是在保证生产效率的同时，减少生产成本，提高生产效益和盈利能力，达到降低企业经营风险的目的。
二、生产计划的编制步骤1.确定生产的目标任务：包括生产量、交货期、质量控制、成本控制等方面；2.制定生产计划：在总体目标和任务的基础上，制定生产计划，包括生产能力、生产周期、生产方法等；3.调整生产计划：对生产计划进行初步审核和调整，考虑设备、人力资源、原材料供应等各方面的因素；4.确定生产计划执行方式：安排生产流程、总量、地点、时间、制度等；5.下达生产任务：根据生产计划，对各部门或个人下达生产任务，确定任务责任人和任务完成时限；6.生产进度控制：及时掌握生产进度，及时解决生产中遇到的问题；7.生产计划评估：对生产计划进行评估和反馈，不断优化和调整生产计划。
三、生产计划流程图生产计划流程图如下：输入：销售订单、自行研发任务、原材料供应计划、设备能力等；处理：制定生产计划、下发生产任务、执行生产计划；输出：生产完成率、产品数量、成本控制情况、销售计划完成情况等。
四、生产计划应考虑的因素1.市场需求：根据市场需求进行生产计划，包括产品品种、数量、生产周期等方面；2.原材料供应：预测原材料供应情况，制定供应计划，确保生产计划的实施；3.设备能力：确定设备生产能力，调整生产计划，避免因设备不足而影响生产计划；4.人力资源：评估人力资源，摸清人员擅长工种，为生产计划调整提供依据；5.制造能力：从工艺流程入手，评估制造能力，调整生产计划。
五、生产计划实施中的注意事项1.合理评估：生产计划要考虑各方面的因素，全面评估，为生产计划的制定和实施提供依据；2.统筹管理：对各生产环节进行统筹管理，及时调整生产计划，提高生产效率；3.科学技术：运用科学技术手段提高生产效率、降低生产成本，提高产品质量；4.信息化管理：实现各方面信息的快速流通，方便生产计划的制定和实施；5.员工培训：加强员工技能和业务培训，提高员工生产技能，提升生产效率和质量。
生产计划概述(PPT-114页)
数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神 效。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌 人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战 士东躲西藏。
敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪 、罗荣桓只剩几十米。 形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。 三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大 刀，大吼一声，“跟我来”，带领部队从侧面横击 过去，打退了敌人，化险为夷。 林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。 火牛阵为什么失灵? 林彪百思不解。
(S&OP) 5.主生产计划
7.物料需求计划
9.详细作业计划
11.生产控制及反馈
生产计划 系统框架
8.能力计划 10.能力控制
MRP
需求 管理
客户 关系 管理 CRM
需求 预测
产品生命 周期管理
PLM
产品 数据 管理
产品 开发 过程 管理
企业资源计 划ERP MPS
MRP CRP
供应链 管理 SCM 物流 规划
Week
Demand 0.1 0.6
返回
▪预测误差及监控
➢预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测 值之间的差异，反映预测精度。 ➢评价方法： ➢平均误差和平均绝对误差 ➢平均相对误差和平均相对误差绝对值 ➢预测误差的方差和标准差
误差来源
▪偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错
误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道 、存在某些未知趋势 ；
德尔菲法预测的步骤如下： （1）设计调查问卷； （2）选择调查专家； （3）征询专家意见； （4）综合归纳分析结果，再反复进行调查； （5）提出预测结论。
德尔菲法的特点： （1）匿名性。（2）反馈性。 （3）统计性。
如何做好生产计划 PPT课件
生产计划
产量规划 生产能力 机器负荷 2.计算每种机器的产量负荷 &：则10台机24小时总产量＝每分钟生产量*每天作
业时间 （1+时间损耗率）*机器台数*开机率 ＝80*1440 （1+10％）*10*90％＝942545
即每台机24小时生产量为942545pcs
生产计划
产量规划 生产能力 机器负荷
1、产品综合计划
产品按照产品的需求特性、加工特性、所需人员各设备上的相似等 等，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。例如，总 装厂根据产品的需求特性分为收缩膜、大灯、小灯系列；电子件分为塑 壳及铁壳系列等。
2、时间综合计划
时间综俣计划的计划期通常是年（有些生产周期较长的产品，如大 型机床等可能是两年、三年或五年），因此有些企业也把综合计划称为 年度生产计划或年度生产大纲。在该计划期内，使用的计划时间单位是 月、双月或季。在采用滚动式计划方式的企业，还有可能未来3个月的 计划时间单位是月，其余9个月的计划时间单位是季等。
划分种类
对象
期间
期别
长期生产计划
产品群
2～3年
季
大日程（长期）
年度生产计划 产品群、产品别
1年
月
3～6月生产计划
产品别
季、半年
周、月
中日程（中期）
月份生产计划 产品别、零件别
月
日
周生产计划 产品别、零件别
周
日
小日程（短期）
日生产计划 产品别、零件别
日
小时
生产计划类型
制造企业的生产计划一般来说可分为三种：综合 计划、主生产计划和物料需求计划，这是三种不同层 次的计划，其作用和主要内容如下：
生产计划培训课件PPT
定期收集和分析生产数据 ，向上级汇报生产进度， 以便及时调整生产计划。
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
感谢观看
生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
预警机制
建立预警机制，当生产进 度出现异常时，及时发出 预警，以便采取措施解决 问题。
生产异常处理
识别异常情况
通过观察和数据分析，及时发现 生产过程中的异常情况。
制定处理方案
针对不同的异常情况，制定相应的 处理方案，确保生产计划不受影响 。
通过合理的生产计划安排，企业可以充分 利用资源，提高生产效率，降低生产成本 ，提高企业的竞争力。
满足市场需求
提高企业的战略执行力
制定生产计划时需要充分考虑市场需求， 确保生产出的产品符合市场需求，满足客 户的需求和期望。
通过制定和执行生产计划，企业可以将战 略目标转化为具体的行动计划，提高企业 的战略执行力。
THANKS
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生产计划的分类
年度生产计划
年度生产计划是企业年度经营计划的重要 组成部分，它规定了企业在一年内的产品
品种、质量、产量和产值等生产任务。
周度生产计划
周度生产计划是月度生产计划的分解和具 体化，它规定了企业在一周内的生产任务
和生产安排。
季度和月度生产计划
季度和月度生产计划是年度生产计划的分 解和具体化，它们规定了企业在季度或月 度内的生产任务和生产安排。
评估生产绩效
对实际生产绩效进行分析 和评估，包括产量、质量 、成本和交货期等方面的 指标。
调整生产计划
根据实际生产和市场需求 的变化，及时调整生产计 划，以适应变化。
03
生产计划执行与控制
生产进度跟踪
实时监控生产进度
通过使用生产管理系统， 实时跟踪生产进度，确保 生产计划按时完成。
定期汇报生产数据
MES系统
生产计划培训ppt课件
06
总结与展望
总结：生产计划的实践意义与理论价值
实践意义
提高生产效率：通过合理的生产计划，可以减少生产过程中的浪费和不必要的重复 工作，从而提高生产效率。
降低成本：有效的生产计划可以避免库存积压和资源浪费，从而降低生产成本。
总结：生产计划的实践意义与理论价值
• 提升产品质量：合理的生产计划可以确保生产过 程中的各个环节得到有效控制，从而提升产品质 量。
详细描述
该制造企业意识到传统的生产计划管理方式已经无法满足现代制造业的需求，因此决定引入先进的生产计划管理 软件。该软件能够实现与供应商、客户等上下游企业的数据共享，实时监控生产进度和产品质量，及时调整生产 计划，提高了生产效率和产品质量。
案例二：某服装品牌的供应链管理优化
总结词
该服装品牌通过优化供应链管理，实现 了快速反应市场需求和降低库存成本。
。
采购管理
采购计划制定
根据生产计划和库存状况，制定合理的采购计划，确保原材料和 零部件的供应。
采购成本控制
评估供应商的价格和质量，选择合适的供应商并控制采购成本。
采购流程优化
通过优化采购流程，降低采购成本和提高采购效率。
05
生产计划案例分析
案例一：某制造企业的生产计划优化
总结词
通过采用先进的生产计划管理软件，该企业实现了生产计划的实时监控和调整，提高了生产效率和产品质量。
与供应商保持良好的沟通与合作关系，定期进行 评估和调整，确保供应商的服务质量和交货期。
供应商发展
鼓励供应商进行技术升级和流程优化，提升供应 链的整体竞争力。
库存管理
安全库存设定
根据产品的需求特性和市场趋势，设定合理的安全库存水平，以 应对市场波动和需求变化。
生产计划概述(PPT 73页)
商品产值＝ 料生产的可供销＋加工的产品＋的工业性
售的成品、半成 加工价值 劳务价值 品价值
商品产值按现行价格计算
（2）总产值
概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成 果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平， 是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。
组成： ①全部商品产值； ②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性 劳务对象价值； ③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期 末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入 财务帐目的企业自制设备的价值。 一般以不变价格计算
1、产品品种指标
品名、规格、型号、种类数等。 考核指标：
2、质量指标
概念：指企业在计划期内产品质量方面 应达到的水平。
考核指标： 产品质量指标：反映产品内在质量的指标。
工作质量指标：损失率、废品率、返修品率、
一次交验合格率等。
3、产品产量指标
概念：指企业在计划期内生产的合格（符合 质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。 考核指标：
企业各种计划之间的关系
用户订货 市场需求预测
综合生产计划
企业长远发展规划
技术发展计划
销售计划
物 料 供 应 计 划
生产运作计划
劳生 设 生 动产 备 产 工技 维 安 资术 修 排 计准 计 计 划备 划 划
计
市 场 营 销 计 划
职 工 需 求 与 培 训 计 划
职 工 福 利 计 划
财 务 成 本 计 划
②用户的直接订货； ③市场需求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定； 产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。
第一节 生产计划概述
售的成品、半成 加工价值 劳务价值 品价值
商品产值按现行价格计算
（2）总产值
概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成 果的价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平， 是计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。
组成： ①全部商品产值； ②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业性 劳务对象价值； ③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的期 末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转入 财务帐目的企业自制设备的价值。 一般以不变价格计算
1、产品品种指标
品名、规格、型号、种类数等。 考核指标：
2、质量指标
概念：指企业在计划期内产品质量方面 应达到的水平。
考核指标： 产品质量指标：反映产品内在质量的指标。
工作质量指标：损失率、废品率、返修品率、
一次交验合格率等。
3、产品产量指标
概念：指企业在计划期内生产的合格（符合 质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。 考核指标：
企业各种计划之间的关系
用户订货 市场需求预测
综合生产计划
企业长远发展规划
技术发展计划
销售计划
物 料 供 应 计 划
生产运作计划
劳生 设 生 动产 备 产 工技 维 安 资术 修 排 计准 计 计 划备 划 划
计
市 场 营 销 计 划
职 工 需 求 与 培 训 计 划
职 工 福 利 计 划
财 务 成 本 计 划
②用户的直接订货； ③市场需求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定； 产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。
第一节 生产计划概述
生产计划管理ppt课件-生产计划管理
计算方式：
求出三个订单所需要的总量工时为470h
人力需求=总量工时÷(每人每天工作时间×工作 时间)×(1+宽放率）≈8.6人=9人
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗
能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能 力的方法。MPS不仅是一种生产计划，而且 是一种可行的生产计划，这是因为在MPS的 制定过程中执行了粗能力计划的校验。之所 以是粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力 ，是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中 心，没有涉及所有的工作中心。关键工作中 心是指容易形成生产瓶颈的工作中心，关键 工作中心是在定义工作中心时指定的。
当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商 量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
2
3
4பைடு நூலகம்
产能分析
• 什么叫生产能力？ • 生产能力（简称产能）就是指生产单 位、设备在一定时间内的所能生产的 产品数量。产能通常以标准直接工时 单位。 • 产能通常分为最大（毛）产能、标准 （计划）产能、有效（正常）产能三 种
生产计划部门的作用
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的 年度、季度、月度销货计划。 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意 取消单能进行适当的限制。
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善 的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变 更有准备措施，预留“备份程序”。
能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做 好物料进度的督促。
飞行速度 飞行高度 耗油量
生产计划的定义及基本要求介绍课件(PPT29张)
将获得大量的结果、产出和回报。按字面 意义理解，它的含义是，例如，你工作中 80％的收获来自于你所投入的20％的时间， 那么实际上，占我们工作投入主体部分的 五分之四的努力在很大程度上无关紧要。 这与人们通常所认为的情况截然相反。
生产计划工作要诀
• 商界，许多有关80/20法则的案例已经得到 了验证。通常，20％的产品创造了80％的 销售额，20％的客户资源为企业带来了80 ％的收益。这就是说，20％的产品或客户 资源通常能占到一家企业利润的80％。
8
9
• 勺子 枪 跑道 啤酒
• 看谁能记住最多的词组？
生产计划应具备的基本能力
• 3、敏锐的数字观念 • 生产计划必须对数字敏感，对数字不感冒
的人是做不好生产计划工作的。因为在他 的脑袋中没有数字意识，生产计划天天对 应的就是枯燥的数字，不能记住他，就无 法清晰的了解生产进度，掌控不了生产， 怎么能够做好计划呢？怎么能够满足客户 的需求呢？
生产计划的定义及基本要求
2017年6月23日
生产计划工作定义
• 生产计划就是PMC • PMC代表Product Material Control的缩写
形式，意思为生产及物料控制。 • 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度 控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
生产计划工作定义
大叶是做不好生产计划的。除了细心，耐 心也是必不可少的，不达目的誓不休，不 到长城非好汉。完成交期就是生产计划的 使命，所以这就需要有足够的耐心，通过 一系列的手段来达到目标。
• 生产计划的工作很枯燥，要有信心，有恒 心能够做好。
生产计划工作要诀
• 1、80 20原则 • 80/20法则认为，少量的原因、投入和付出
生产计划工作要诀
• 商界，许多有关80/20法则的案例已经得到 了验证。通常，20％的产品创造了80％的 销售额，20％的客户资源为企业带来了80 ％的收益。这就是说，20％的产品或客户 资源通常能占到一家企业利润的80％。
8
9
• 勺子 枪 跑道 啤酒
• 看谁能记住最多的词组？
生产计划应具备的基本能力
• 3、敏锐的数字观念 • 生产计划必须对数字敏感，对数字不感冒
的人是做不好生产计划工作的。因为在他 的脑袋中没有数字意识，生产计划天天对 应的就是枯燥的数字，不能记住他，就无 法清晰的了解生产进度，掌控不了生产， 怎么能够做好计划呢？怎么能够满足客户 的需求呢？
生产计划的定义及基本要求
2017年6月23日
生产计划工作定义
• 生产计划就是PMC • PMC代表Product Material Control的缩写
形式，意思为生产及物料控制。 • 什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC控制目标包括：质量控制目标、进度 控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
生产计划工作定义
大叶是做不好生产计划的。除了细心，耐 心也是必不可少的，不达目的誓不休，不 到长城非好汉。完成交期就是生产计划的 使命，所以这就需要有足够的耐心，通过 一系列的手段来达到目标。
• 生产计划的工作很枯燥，要有信心，有恒 心能够做好。
生产计划工作要诀
• 1、80 20原则 • 80/20法则认为，少量的原因、投入和付出
生产计划PPT课件
编制生产进度计划
根据企业资源条件和生产工艺流程， 编制详细的生产进度计划，安排各环 节的生产任务量和时间节点。
调整与优化
根据实际执行情况和市场变化， 对生产计划进行调整和优化，确
保计划的可行性和适应性。
02 生产计划制定依据
CHAPTER
市场预测
01
02
03
预测方法
采用定量和定性预测方法， 如时间序列分析、回归分 析、专家意见等，对市场 趋势进行预测。
风险应对
制定应对措施，降低或消除风险对生产计划的影 响，如建立应急预案、储备原材料等。
05 生产计划的效果评估与改进
CHAPTER
生产计划的效果评估
01
02
03
04
生产计划完成率
评估实际完成的生产任务与计 划生产任务的匹配度，反映生
产计划的执行效果。
生产效率
通过比较实际生产时间和计划 生产时间，评估生产效率，反
式，降低生产成本。
加强质量管理体系建设， 提高产品质量检测标准，
确保产品质量。
根据市场需求变化，及 时调整生产计划，增强
生产计划的灵活性。
提高生产计划执行力的方法
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，加强各部门之间的协 作，确保生产计划的顺利实施。
制定合理的工作计划
根据实际情况制定合理的工作计划，合理安 排工作时间和任务，提高工作效率。
生产计划的主要任务
确保企业生产过程的连续性、协调性和均衡性，实现高效、 低成本的生产，提高企业的经济效益和市场竞争力。
生产计划的重要性
01
确保企业生产过程的协调性和均衡性
生产计划能够合理安排各生产环节的任务量和时间节点，确保各环节之
生产作业计划之期量标准.pptx
第七章 生产作业计划
第一节 期量标准
一、期量标准的概念和类型
(一)期量标准的定义 期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象 在生产期限和生产数量方面所规定的标准。 它对于保证各生产环节之间的衔接配合，加强生产计划管 理，合理利用人力、物力及财力资源，提高生产经济效益 ，具有积极作用。不同生产类型其期量标准各不相同。 (二)期量标准的类型 1、大量大批生产类型企业的期量标准 （1）节拍. （2）标准计划. 标准计划主要是规定整个流水线的工作和中 断时间及程序。
D投=D出+T 式中: D投—某工艺阶段的投入提前期
D出—同一工艺阶段的出产提前期 T —该工艺阶段的生产周期
第七章 生产作业计划
第一节 期量标准
每一工艺阶段出产提前期的计算公式为: D前出=D后投+T保
式中: D前出—前一工艺阶段的出产提前期 D后投—后一工艺阶段的投入提前期 T保—两工艺阶段之间的保险期
第七章 生产作业计划
第二节 生产作业计划的编制
A×1
D×1 E×2 C×1
E×1
E×1 F×1 D×1 F×2
B×2
0层
F×2
C×1
1层
D×1
F×2 2层
E×1
F×1
E×1 F×1
3层
产品的层次结构图
第七章 生产作业计划
第二节 生产作业计划的编制
例:某产品A的结构及结构中各项目的生产提前期及装配 关系如图所示，根据表中所给数据计算出部件B的作业 计划。（计算结果填入表内）
②以期定量法。先确定生产间隔期后计算批量的方法 由于主要是凭经验（按价值、体积、加工劳动量及生产周期等）来确定 各组零件的生产间隔期，未经过计算，经济效果较差。
第一节 期量标准
一、期量标准的概念和类型
(一)期量标准的定义 期量标准是指在一定的生产技术及组织条件下对生产对象 在生产期限和生产数量方面所规定的标准。 它对于保证各生产环节之间的衔接配合，加强生产计划管 理，合理利用人力、物力及财力资源，提高生产经济效益 ，具有积极作用。不同生产类型其期量标准各不相同。 (二)期量标准的类型 1、大量大批生产类型企业的期量标准 （1）节拍. （2）标准计划. 标准计划主要是规定整个流水线的工作和中 断时间及程序。
D投=D出+T 式中: D投—某工艺阶段的投入提前期
D出—同一工艺阶段的出产提前期 T —该工艺阶段的生产周期
第七章 生产作业计划
第一节 期量标准
每一工艺阶段出产提前期的计算公式为: D前出=D后投+T保
式中: D前出—前一工艺阶段的出产提前期 D后投—后一工艺阶段的投入提前期 T保—两工艺阶段之间的保险期
第七章 生产作业计划
第二节 生产作业计划的编制
A×1
D×1 E×2 C×1
E×1
E×1 F×1 D×1 F×2
B×2
0层
F×2
C×1
1层
D×1
F×2 2层
E×1
F×1
E×1 F×1
3层
产品的层次结构图
第七章 生产作业计划
第二节 生产作业计划的编制
例:某产品A的结构及结构中各项目的生产提前期及装配 关系如图所示，根据表中所给数据计算出部件B的作业 计划。（计算结果填入表内）
②以期定量法。先确定生产间隔期后计算批量的方法 由于主要是凭经验（按价值、体积、加工劳动量及生产周期等）来确定 各组零件的生产间隔期，未经过计算，经济效果较差。
生产运作管理生产计划PPT课件
滚动计划法的特点： （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
第10页/共58页
三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
第11页/共58页
（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
第8页/共58页
制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指 令性；远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分， 具有指导性。
（2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作 适当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。
第12页/共58页
2005年制定
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三、制定生产计划的一般步骤及滚动式计划 （一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前 条件
预测 未来 环境 与条件
确定 计划 方案
实施 计划 评价 结果
图7-1 制定计划的一般步骤
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（二） 滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前期计
划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来延伸一段 时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划法。
第7页/共58页
生产运作计划的制定程序：
综合计划
市场需求
·订单 ·预测
可行
主生产计 划
可行
可行
物料需求 计划
车间作业 计划
采购物料 计划
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制造 装配
（四）生产计划的指标体系 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值
和出产期。 1、产品品种指标 企业在计划期内规定生产的产品品种数。 2、产量指标 企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的产品 （或劳务）的实物数量。 3、质量指标 指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平。考核指 标如一等品率、合格品率、废品率、返修率、一次交验 合格率等。
物料需求计划
车间级生产作业 计划
计划对象
产品
零件、毛坯、原 工序 材料
编制计划的基础
《生产计划》课件
3
生产计划与物流管理的协调目标
降低物流成本、提高物流效率、优化物流资源配 置、提高客户服务水平。
05
生产计划案例分析
案例一：某制造企业的生产计划制定与实施
总结词
该案例介绍了某制造企业如何制定和实施生产计划，通过合理安排生产资源，提 高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业根据市场需求和产品特点，制定了详细的生产计划，包括生产进度、 物料需求、人员配置等。在实施过程中，企业采用了先进的生产管理系统，实时 监控生产进度，及时调整生产计划，确保按时交付高质量产品。
制定生产计划
安排生产进度
根据市场需求和订单情况，合理安排生产进度，确保按时交货。
分配生产任务
将生产任务分配给各个车间、班组和个人，明确任务量和完成时间。
制定物料需求计划
根据生产计划，确定所需物料种类、数量和采购时间。
生产计划的调整与优化
01
02Leabharlann 03应对市场变化根据市场需求变化，及时 调整生产计划，满足客户 需求。
THANKS
数据分析
收集并分析生产相关数据，为生产计划的改进 提供依据。
计划调整
根据评估结果，对生产计划进行必要的调整， 优化生产过程。
04
生产计划与供应链管理
供应链管理概述
供应链管理定义
供应链管理是对从供应商到最终消费者的整个网络中的物流、信 息流和资金流的规划、协调和控制的过程。
供应链管理目标
提高效率、降低成本、增强灵活性、优化资源配置。
提高生产效率
优化生产流程，提高设备 利用率和劳动生产率。
降低成本
合理安排生产计划，降低 物料成本、人工成本和制 造成本。
03
生产计划与作业排程管理.pptx
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure)
工作中心之產能(Work Center Capacities)
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
最早交期法則(EDD) 最大延誤(遲)時間最小化。交期越早者排越前面，但是此 法會有增加延遲工件數目和增加平均延遲時間的傾向。
生產計H畫與o管dg理soCnha法pter則7 作業最排程小化延遲工件數目。
11
最短作業時間(SPT)法則— 最小化平均流程時間( Fs )
當n個作業要排至單一機台上時，利用SPT (Shortest Process Time) 法則排序可使得平均 流程時間最小化，也就是 t1 t2 tn 。
表 7.7 流程時間計算表
工作 i 4 1 8 7 3 2 5 6
流程時間 ti 3 3+4 3+4+5 3+4+5+6 3+4+5+6+7 3+4+5+6+7+8 3+4+5+6+7+8+10 3+4+5+6+7+8+10+12
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
14
範例 7.1 3/3
1 n
n
i1
Fi ,s
平均延誤時間(Average
lateness)：Ls
1 n
n
i1
生产计划PPT课件
计划 生产能力
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
折换成假定 产品
计划 生产能 力
A 50 20 B 100 30 C 125 40 D 25 80 合 300 计
25 1150*1 27 1150*
75 0*0.9/4 82 10*0.
0
9/
125
136
36.67
50
55
275 251 300 274
22
生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容
13
决定生产能力的结构因素：
固定资产数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间
14
三、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数
4、产值指标：是用货币表示的产值指标，能综合反映企业生产经营活动 成果，以便不同行业比较。
商品产值：企业在计划期内，可供销售的产品的价值。
总产值：在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值，它扣除了部门间的 重复计算，反映计划期内为社会提供的国民收入。
且会损失一部分收益。 –环境及企业自身条件决定了必须借用“他山之石”
6、改变“自制还是外购”的决策 如果能力不够，变某些自制产品或零部件为外购
；如果能力有富余，变某些外购产品或零部件为自 制。前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本 企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。
生产计划与生产能力培训课件.pptx
确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大， 占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
运营管理第七章生产计划参考PPT
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的 原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安 排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成 新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
1
第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
10
生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
四、成效
东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那 种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划 工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，
第七章 生产计划
1
第七章 生产计划
7.1 计划管理的一般概念 7.2 综合生产计划 7.3 MTS企业生产计划的制定 7.4 MTO企业生产计划的制定 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
7.1.1 生产计划与职能计划的关系 7.1.2 企业计划的层次 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 7.1.4 生产能力
9
生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品产量指标 3、产品质量指标
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质 品率等；
工作质量指标：废品率、不良品率、成品交 验一次合格率等；
10
生产计划指标体系
4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价
5、出产时间
MTO：确定交货期和产品价格 MTS：确定品种和产量。
11
二、 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
12
滚动式计划
执行计划
预计计划
2007 2008 2009 2010 2011
滚动期
2008
2009
第七章 度生产计划[可修改版ppt]
![第七章 度生产计划[可修改版ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/ced18fe1b90d6c85ed3ac694.png)
提供单位
上级有关部门 销售部门 质量和服务部门 计划和生产部门
设计和工艺部门 生产准备室等部门 供应科和动力科 劳资部门 计划科，财务科
（三） 滚动式计划的编制方法
生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计 划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多 方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。
160
50000 19
152
40000 22
176
（6）需 工人数 (3)/(5)
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
（7） 月初增 加工人 数
44 75 60 15 62
（8） 月初裁 减工人 数 37 31 23 17
46 102
（9）变更 费300X(7)
（一）制定计划的一般步骤
确定 目标
评估当 前条件
预测未来 环境与条件
确定 计划方案
实施计划 评价结果
（二）编制年度生产计划需要掌握的资料
序号
1。 2。 3。 4。
5。 6。 7。 8。 9。
资料 项 目
国家计划任务和有关文件 已签订供货合同及协议，销售预测 用户对产品的意见和要求 企业中长期规划，上期完成计划情况和在制品结存量 企业计划生产能力，期量标准，生产协作等 产品图纸，工艺文件和技术方案等 生产技术准备和组织措施计划及执行情况 各种材料和动力供应情况，库存和消耗定额 时间定额，各等级工人数，计划培训人员数 产品价格目录和厂内价格体系等
11
171
12
191
1
211
2
230
3
252
2024 4145 6266 8290 10508 12532 14556 16484 18412 20340 22172 24293
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确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大， 占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
M0=T效 / t
(t — 单位产品台时定额）
或者 M0=T效×p (p— 单位时间产量定额）
（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果
2。设备组生产能力的计算
M1=M0×S
(S — 设备组的设备数量）
3。工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工
段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，
第七章 生产计划
第一节 生产能力
二、生产能力的影响因素
产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的 标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产 面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的 劳动熟练程度及劳动积极性等。
（一）生产中的固定资产的数量
第七章 生产计划
第一节 生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
1。生产能力的定义
生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的 一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材 料的最大数量。
（1）企业的生产性固定资产 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳 动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数 量表示。
2。对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占 用时间的长短。
第七章 生产计划
第一节 生产能力
三、生产能力的核定
（一）意义
1。是一项基础性工作。
2。是企业经营决策的前提。
3。是实现企业经营目标的基础。 4。有利于提高企业的经济效益。
5。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图时计算各具体产品的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
产品 名称
甲
A B C D 合计
以代表产品计算生产能力换算表
计划 单位产 换算 产量 品台时 系数
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（二）固定资产的工作时间
是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1。制度工作时间
（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2。有效工作时间 3。生产面积的利用时间为制度工作时间
（三）固定资产的生产效率
1。 对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品 的台时定额。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面 差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。
（1）计算假定产品台时定额(tm) tm = ∑ ti di ( i = 1，2，3，……，n )
第七章 生产计划
第一节 生产能力
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100， 230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为 50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时， 设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
Q 定额t K
换算为代 表产品数
量Q0
各种产 品占全 部产品 比重 %
代表产 品的代 表生产 能力M0
① ② ③ ④=①×③ ⑤
⑥
250 50 0.5
125
100 70 0.7
70
230 100 1.0
230
50 150 1.5
75
500
25 14
529 46 15 100
各具体产 品的生产 能力 M
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
这就要进行综合平衡工作。
4。企业生产能力的确定
第七章 生产计划
第一节 生产能力
120 100
80 60 40 20
0 钻床组
车床组
镗床组
刨Байду номын сангаас组
铣床组
磨床组
1。以铣代刨 2。以车代镗 3。钻床组则技术革新或加班加点
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（四）多品种条件下生产能力的计算
1。代表产品法 （1）选定代表产品
是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房 和其他生产性建筑物的面积。
1。包括： （1）正在运转的机器设备。 （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。 （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。 2。不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。 （2）不配套的设备 （3）留作备用的设备 （4）封存待调的设备
（2）计算代表产品表示的生产能力 M0 = T效×S / t0
（3）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n)
（4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重: di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
M0=T效 / t
(t — 单位产品台时定额）
或者 M0=T效×p (p— 单位时间产量定额）
（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果
2。设备组生产能力的计算
M1=M0×S
(S — 设备组的设备数量）
3。工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工
段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，
第七章 生产计划
第一节 生产能力
二、生产能力的影响因素
产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的 标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产 面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的 劳动熟练程度及劳动积极性等。
（一）生产中的固定资产的数量
第七章 生产计划
第一节 生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
1。生产能力的定义
生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固 定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的 一定种类和一定质量的产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材 料的最大数量。
（1）企业的生产性固定资产 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳 动力不足和物质供应中断等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位 （4）综合平衡的结果 （5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数 量表示。
2。对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占 用时间的长短。
第七章 生产计划
第一节 生产能力
三、生产能力的核定
（一）意义
1。是一项基础性工作。
2。是企业经营决策的前提。
3。是实现企业经营目标的基础。 4。有利于提高企业的经济效益。
5。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
[解] （1）确定C为代表产品
（2）计算以C为代表产品表示的生产能力
(365-59)×2×8×(1-0.1)×12
M0 =
100
= 529
（3）图时计算各具体产品的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
产品 名称
甲
A B C D 合计
以代表产品计算生产能力换算表
计划 单位产 换算 产量 品台时 系数
（二）步骤
1。确定企业的经营方向
2。思想、组织和资料的准备
3。计算核定
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
1。单台设备及流水线生产能力的计算和确定
（1）单台设备的生产能力
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（二）固定资产的工作时间
是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。 1。制度工作时间
（全部日历日数－节假日数） × 每日制度工作小时数 2。有效工作时间 3。生产面积的利用时间为制度工作时间
（三）固定资产的生产效率
1。 对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品 的台时定额。
⑦=⑤×⑥ ÷③
265 106 243 53
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面 差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。
（1）计算假定产品台时定额(tm) tm = ∑ ti di ( i = 1，2，3，……，n )
第七章 生产计划
第一节 生产能力
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100， 230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为 50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时， 设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）
Q 定额t K
换算为代 表产品数
量Q0
各种产 品占全 部产品 比重 %
代表产 品的代 表生产 能力M0
① ② ③ ④=①×③ ⑤
⑥
250 50 0.5
125
100 70 0.7
70
230 100 1.0
230
50 150 1.5
75
500
25 14
529 46 15 100
各具体产 品的生产 能力 M
第七章 生产计划
第一节 生产能力
2。生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计 文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达 到的最大年产量。 （2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、 劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的 最大生产能力。 （3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条 件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。
这就要进行综合平衡工作。
4。企业生产能力的确定
第七章 生产计划
第一节 生产能力
120 100
80 60 40 20
0 钻床组
车床组
镗床组
刨Байду номын сангаас组
铣床组
磨床组
1。以铣代刨 2。以车代镗 3。钻床组则技术革新或加班加点
第七章 生产计划
第一节 生产能力
（四）多品种条件下生产能力的计算
1。代表产品法 （1）选定代表产品
是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房 和其他生产性建筑物的面积。
1。包括： （1）正在运转的机器设备。 （2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。 （3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。 2。不包括： （1）判定不能修复、决定报废的设备。 （2）不配套的设备 （3）留作备用的设备 （4）封存待调的设备