激励机制模型与措施
激励机制的管理模型
激励机制的管理模型激励机制的管理模型是指企业根据员工的工作表现和工作成果来给予适当的激励，以提高员工的积极性、工作热情和工作效率。
作为管理者，了解和运用激励机制的管理模型对于企业的发展至关重要。
本文将深入探讨激励机制的管理模型的重要性、主要内容和使用方法。
一、重要性激励机制的管理模型是企业管理中不可或缺的一部分。
它能够促进员工的工作动力和创造力，提高员工的工作效率和工作质量。
此外，激励机制的管理模型还可以加强员工的工作满意度和对企业的忠诚度，增强员工与企业之间的联系和向心力，有助于企业建立稳定的团队，实现企业的长期发展。
二、主要内容1.目标设定企业应该制定明确的目标，以便员工知道他们的工作目标和如何完成这些目标。
目标设定应该是挑战性的和实现可能的。
一个合理的目标设置可以激励员工的自我实现和个人成长的意愿，从而提高员工工作的动力和创造力。
2.奖励制度奖励制度是激励机制的重要组成部分。
企业可以为员工设定奖金、晋升、奖品或者其他形式的奖励措施。
奖励应该与员工的工作表现和工作成果密切相关，并且应该是在员工完成任务后及时发放的。
3.培训和发展机会企业可以通过提供培训和发展机会来激励员工的工作动力和创造力。
员工可以参与一些职业发展培训和研讨会，获取新的技能和知识，提高自己的职业素养和能力。
4.团队建设团队建设是实现激励机制的另一个关键因素。
企业可以建立一种鼓励员工之间互相竞争和合作的氛围，建立员工之间的良好关系，促进员工之间的交流和协作。
三、使用方法1.提高员工的参与度和沟通度企业应该建立一种鼓励员工参与和沟通的文化。
员工应该有权利发表自己的意见和建议，有机会向管理层透露他们的问题和关注点。
通过增加员工的参与度和沟通度，企业可以更好地了解员工的需要和想法，并采取相应的激励措施。
2.建立客观的奖励评估体系企业应该建立一个客观的奖励评估体系，以确保每个员工都能得到公正的评估和奖励。
评估体系应该基于员工的工作表现和工作成果，并且应该是透明、公正和客观的。
激励机制理论及模型研究
激励机制理论及模型研究激励机制理论及模型研究是企业管理领域的重要课题，旨在探讨如何通过合理的激励机制设计，激发员工的积极性和创造力，提高企业绩效。
本文将介绍激励机制理论的发展历程、主要观点和证据，以及该理论在相关领域的应用，同时阐述模型研究的方法和步骤，提供模型的数学表述，并解释模型的具体实现和应用。
根据实验结果和数据分析，提出本研究的结论和观点，总结对激励机制理论及模型研究的成果和不足，并对未来研究趋势和前景进行展望。
激励机制理论激励机制理论的发展可以追溯到古典经济学时期，当时的研究主要集中在劳动市场和商品市场上。
随着经济的发展和企业的壮大，激励机制理论得到了进一步的完善和发展。
现代激励机制理论的主要观点包括：激励相容：即激励机制的设计应该与员工的需求和偏好相一致，从而激发员工的积极性和创造力。
激励力度：即激励机制的强度应该适当，过强或过弱的激励都会影响员工的积极性和绩效。
激励持续性：即激励机制应该具有持续性，短期激励往往会导致员工的行为短视，而长期激励则可以促进员工的稳健发展。
这些观点在实践中得到了广泛的应用，如股票期权计划、绩效奖金制度等都是基于这些观点设计的。
模型研究激励机制模型研究的主要方法包括数学建模、实证分析和实验研究等。
下面是一个基于激励相容和激励力度的数学模型：$$Maximize: V(x) = f(x) + \lambda g(x)$$s.t. $f(x) = \sum_{i=1}^{n}a_ix_i - c\sum_{i=1}^{n}x_i$ $g(x) = \sum_{i=1}^{n}b_ix_i$其中，$V(x)$表示员工的总效用，$f(x)$表示员工的工作绩效，$g(x)$表示员工的努力程度，$\lambda$表示员工的偏好参数。
该模型的基本思想是在满足约束条件的前提下，追求员工总效用的最大化。
具体而言，$f(x)$表示员工在努力程度$x$下所创造的绩效，$g(x)$表示员工在努力程度$x$下的收益，而$\lambda$则表示员工对收益和绩效的偏好程度。
A地产公司基层员工激励机制的模型研究
A地产公司基层员工激励机制的模型研究【摘要】众所周知，2l世纪的竞争归根到底是优秀人才的竞争。
因此，基层员工对企业提升竞争力越来越重要，因为直接面对产品，面对客户的始终是基层员工。
如何对基层员工进行有效的管理和激励，以提高基层员工的工作热情，就显得尤为重要。
【关键词】基层员工激励机制模型研究一、企业基层员工需求特征基层员工处于公司的最底层，他们的需求与中层管理者和高层管理者有一定差异，主要表现在：（一）渴望提高收入和福利基层员工处于公司一线，普遍待遇比较低。
加上，公司提供给基层员工像住房、教育培训、体育与娱乐、带薪休假等福利也很有限，是很多基层员工可望而不可及的。
（二）渴望学习，丰富工作内容，拓宽工作范围基层员工普遍学历较低，由于受限于知识水平，他们很容易达到所谓的“彼德高地”，所以自我发展空间相对狭小。
他们的特点是：工作范围和工作流程相对比较稳定，技能单一。
但事实上很多基层员工对培训、对丰富工作内容和技能有很强烈的愿望。
（三）渴望成长和晋升，获得社会尊重让基层员工参与组织决策，使基层员工感到受重视，自觉地为企业发展作贡献。
这是因为在企业中，基层员工处于比较尴尬的地位，其晋升空间十分狭窄，如果能够让他们参与决策，从某种程度上增强他们的自主权，这无疑对他们具有很强的激励。
二、a地产公司基层员工激励机制存在的主要问题（一）缺乏规范的激励制度作保障a地产公司的激励制度不完善，处于“头痛医头，脚痛医脚”的状况，公司未能站在全局的战略高度，制定完善而系统的基层员工激励机制，忽视对激励机制的顶层设计和有效执行，导致基层员工对激励机制不满与质疑。
（二）不注重员工的个体差异科学的激励机制的设计应当结合职位与工作环境，并充分体现个体的差异性。
同时，激励机制应该是动态的，应该随着组织的变化和人员科层变动而相应进行动态的调整。
根据成就激励理论，在生理需求得到满足的前提下人们有权力需求、归属需求和成就需求。
员工的需求具有个体差异性和动态性。
医院员工激励制度
医院员工激励制度医院员工激励制度医院员工激励方案的设计与保障措施一、激励的涵义与原则激励就是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。
激励也可以说是调动积极性的过程。
激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行动的一种有效的手段。
激励的过程，就是领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。
作为医院而言，激励机制设计要遵循以下基本原则：（1）创建竞争环境，引入竞争机制。
（2）充分运用正面激励调动积极因素。
（3）合理运用负面激励引发正面效应。
二、医院人力资源激励方案目标在科学运用激励理论的基础上，结合医院实际，采用多种激励方法，充分调动医护人员工作积极性。
对不同激励目标群体区别对待，采用差别化的激励手段，对重要员工进行重点激励。
具体（1）对医院普通员工的激励。
以满足基本生活需要为重点，且以奖为主，以罚为辅。
医院中的普通员工对基本生活需要总有越来越高的愿望，特别是对金钱和物质方面的获得多少比较敏感，所以对他们应较多的采取奖罚激励手段，即通常所说的物质激励。
另外，如果医院管理者把管理工作的主要视角和方法投向惩罚，会使上下级之间产生对立情绪，不利于工作的开展，故对普通员工的物质激励，以奖为主，以罚为辅。
（2）对高级人才的激励。
高级人才是医院最宝贵的人力资源，目前医院此类人员不足且存在流失现象，这与激励机制不健全有很大关系。
对于高级人才的激励，应从以下方面着手：进一步完善专业技术人员职业资格评聘制度和管理人员的内部提升机制，实行考评结合，职务聘任能上能下，待遇能高能低，以有效调动高级人才的积极性；给高级人才创造舒畅的工作环境，使他们可以多干事、干好事，充分发挥他们的聪明才智；责任和利益相结合；给高级人才更多的成才机会，加强培训，使他们不断提高专业水平和管理水平，实现自我价值。
三、医院人力资源激励方案设计内容1.设计工作行为考核指标对员工进行绩效考核属于日常的人力资源管理工作，主要是以员工的岗位说明书和应该完成的主要工作任务为依据，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在日常工作中所表现出来的德、能、勤、绩进行评价。
激励与评价措施
激励与评价措施是组织中常用的管理工具，用于鼓励员工的积极表现、提高工作动力和业绩，并对其进行评估。
以下是一些常见的激励与评价措施：
1.奖励制度：设立奖金、绩效奖、年终奖等经济激励，以激发员工的工作热情和努力。
2.晋升机会：给予员工晋升的机会，提供职位晋升或升迁计划，让员工有明确的职业发展
路径。
3.培训与发展：提供定期培训机会、专业发展计划和学习资源，帮助员工提升技能和知识
水平。
4.反馈与认可：及时给予员工正面反馈和肯定，承认并表彰他们的优秀表现，增强他们的
自尊心和成就感。
5.工作条件改善：改善工作环境、提供必要的工作设备和资源，以提高员工的工作效率和
满意度。
6.弹性工作时间：提供弹性的工作时间安排，使员工可以更好地平衡工作与生活需求。
7.团队合作与奖励：设立团队目标并给予团队奖励，鼓励员工之间的协作、合作和共同努
力。
8.个人成长计划：制定个人发展计划，为员工提供个人成长和职业规划的指导和支持。
9.职业评估与反馈：定期进行绩效评估、360度评价等，提供具体的反馈和改进建议，帮
助员工了解自己的表现并提供进一步发展的机会。
这些激励与评价措施可以根据组织的特点和员工的需求进行调整和优化。
重要的是确保公平、透明和可衡量性，以激励员工的积极参与和持续改进。
由罗宾斯综合激励模型谈企业激励机制
Ｍａｒｋｅｔ ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ中央级·全国贸易经济类核心期刊２００５．４商场现代化·学术版１５９哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现，按时计酬制度的情况下，一个人如果没有受到激励，仅能需发挥潜能的２０％～３０％；如果受到激励，同样的人可发挥出潜能的８０％～９０％，甚至更高。
这里，其中的差距系激励的作用所致。
所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系 ：工作绩效＝ｆ（能力×激励水平）有关激励的理论很多，各自的侧重点和角度也不同，在管理中如何系统地加以运用就是罗宾斯综合激励模型所要解决的问题。
一、罗宾斯综合激励模型１．个人努力首先受机会的影响。
机会可能促进也可能阻碍努力的方向和程度。
２．个人目标的影响。
人的动机性行为都是有目的的，它决定了人行为的方向。
因此，在组织管理中必须重视目标对行为的指导作用。
３．从个人能力与绩效之间关系来看，个人的努力能否实现目标，能否得到预期的绩效，有赖于个人的能力与绩效评估系统的公正性、客观性。
因此，知人善任、公平、公开地评估员工的绩效对组织成员努力的影响是至关重要的。
４．就绩效与奖励之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖励来自于自己的绩效，奖励将取得很好的效果。
奖赏的内容与程度也会对绩效起到强化作用。
奖赏的公平性也会影响其效果，从而影响人们的工作积极性。
５．从组织奖赏和个人目标之间的关系来看，若奖赏符合个人需要，实现了个人目标，个人的积极性将会大大提高。
６．对于高成就需要的员工而言，从个人努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励。
如从事的工作能给他们提供个人责任、反馈和中度的冒险，他们就能够在内在激励的推动下努力工作。
通过对罗宾斯综合激励模型的分析，结合我国目前企业激励过程中普遍存在的问题（如激励形势单一，重物质轻精神；激励措施针对性不强；激励不公；力度不够；忽视对员工的培养训练和保障等），我认为，激励要想发挥应有的作用，首先要遵循一定的原则。
柔性激励机制设计及其模型研究
一
、
柔性 激励机 制 的提 出
指引作 用 ， 从而 强化他 们 的努 力程 度 （ 其 是在 员 工 参与 尤 目标 制订 的情 况 下 ） 。同 时 ， 习理 论 又 告诉 我们 ， 的 学 人 行为是 受环 境影 响的 ， 良的绩 效和对 企业有 利 的行 为 只 优 有在得 到不 断正 面强 化 的情 况下 才 有 可能 持续 性 地表 现
《 软科 学） １年 月 第２ 卷・ 期（ 第１ 期 ２ ０ ９ ． ４ 第９ 总 ２ ０ ９
柔 性 激 励 机 制 设 计 及 其 模 型 研 究
刘 亦 文 ， 宗 义 胡
（ 湖南 大学 统 计 学院 ， 长沙 ４ ０７ ） １０９
摘要 ： 提出了与传 统激励机 制不 同的柔性激励 机制 ， 具有敏捷性 、 适应不 同情况 的能力及灵 活性 、 韧性等优 势 ； 柔 包 括经济激励等正 向激励和 以威胁激励为代表的负 向激励 ； 建的柔性激 励模 型包括柔 性激励 工资 和工资模 型 、 构 威 胁激励模型 、 柔性 激励 机制 的约束模 型及有效性检验模 型。研究结果表 明 ： 柔性激励 对企业员工具 有诱导性 作用 ， 非诱导型员工在一定条件下也会转变成可诱导型员工 。企业激励越高 ， 员工维 持激励 的积极性就越 高。由此可 以 得 出柔性激励是一种非常有效的激励策略 、 方式 和方法 。
Ｄｅｓ ｇｎ ａｎｄ Ｉｓ Ｍ ｏｄｅｌ ｉ ｔ
Ｌ Ｕ — ｎ，Ｈ Ｕ ｎ ｙ Ｉ Ｙｉｗｅ Ｚｏ ｇ—ｉ
（ｃｏｌｆＳａ￣ｗ ， ｎ ｎＵ ｉ ｒｔ， ｈ ｎｓａ４０ ７ ） Ｓｈｏ ｏ ｔｔｔｓ Ｈｕａ ｎｖ ｓｙ Ｃ ａ ｇｈ １０ ９ ｅｉ
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｔｈ ｓ ｐ ｐ ｒｉｌ ｓｒ ｔ ｓ ｔ ｅ ｆ ｘ ｂ ｅ ｍｏ ｉ ａ ｉｎ ｌｍｅ ｈ ｎ ｓ ｄ ｆ ｒ ｎ ｈ ｒ ｄ ｔｏ ａ ｔ ａ ｉ ｎ ｌ ａ ａ ｉ ａ ｅ ｌ ｔａ ｅ ｈ ｅ ｉ ｌ ｔｖ ｔ ａ ｃ ａ ｉｍ ｉ ｅ ｅ ｔｔ ｔ ｅ ｔａ ｉ ｎ ｍｏ ｉ ｔｏ ａ ｕ ｌ ｏ ｆ ｏ ｉ ｌ ｖ ｍｅ ｈ ‘ ｎｓ ｉｍ． Ｆ ｅ ｉ ｌ ｔｖ ｔ ｎ ｈ ｓ ａ ｖ ｎ ａ ｅ ｆ ａ ｉ ｔ ｌ ｘ ｂ ｅ ｍｏ ｉ ａ ｉ ａ ｄ ａ ｔｇ ｓ ｏ ｇｌ ｙ，ａ ａ ｔ ｇ ｔ ｉｆｒ ｎ ｉ ａｉ ｎ ，ｆ ｘ ｂ ｅ ａ ｄ ｔ ｕ ｈ Ｆ ｅ ｉ ｌ ｏ ｉ ｄ ｐ ｉ ｏ ｄ ｆ ｅ ｔ ｓｔ ｔ ｓ ｌ ｉ ｌ ｎ ｏ ｇ ． ｌｘ ｂ ｅ ｎ ｅ ｕ ｏ ｅ ｍｏ ｉａ ｉ ｎ ｉ ｃ ｕ ｅ ｏ ｉ ｖ ｔ ａ ｉ ｎ，ｓ ｃ ｓ ｅ ｏ ｏ ｃ ｍｏｉ ａ ｉ ｎ，ａ ｄ ｐ ｓ ｉ ｅ ｍｏ ｉ ａ ｉｎ ｒ ｐ ｅ ｅ ｔ ｄ ｂ ｈ ｅ ｔ ｔ ｔｏ ｎ ｌ ｄ ｓｐ ｓｔ ｅ ｍｏ ｉ ｔｏ ｖ ｉ ｖ ｕ ｈ ａ ｃ ｎ ｍｉ ｔ ｔｏ ｖ ｎ ａ ｓｖ ｔ ｔ ｅ ｒ ｓ ｎ ｅ ｙ ｔ ｒ ａ ｖ ｏ
如何建立用户激励机制？4个策略!
产品经理简称PM，是指在公司中针对某一项或是某一类的产品进行规划和管理的人员，主要负责产品的研发、制造、营销、渠道等工作。
产品经理是很难定义的一个角色，如果非要一句话定义，那么产品经理是为终端用户服务，负责产品整个生命周期的人。
产品经理需要考虑目标用户特征、竞争产品、产品是否符合公司的业务模式等等诸多因素。
近年来互联网产品经理火热，一起看下为大家精选的互联网产品经理学习文章。
移动互联网平台的发展，用户的争夺战自然愈发猛烈。
用户运营的生态链也逐渐被精细化策略完善，无论从用户分层还是用户周期。
每一个带有目的性的运营动作都具备一个完善的可视化模型和大数据支持，你在任何一个app上的任意一个细节都已经被记录和被营销。
这里不妨延伸设想一个话题：“拿什么拯救你，我的隐私”！对于用户运营这个大话题，我们今天要的是“用户激励机制“。
顾名思义是我们运营方通过利益刺激，激发和引导用户行为，包括用户体验/用户活跃/用户转化/用户留存甚至用户付费。
这个过程中对于用户而言是进行怎样的操作可以获得怎样的奖励；而对于运营方而言，就是如何建立激励机制，并且确保ROI>1实现更大化的价值。
一、用户激励模型，由内部价值到外部连接拆解这里的激励主体是平台和消费者，需要在两者之间产生激励关联，我们区分3个层次来看，并尝试把每一个层次独立来看，整座桥梁也就自然连通。
3个层次我们分别定义为：内部需求层，内外连接层和外部承接层。
具体请看下图：二、内部需求层，基于平台需求开始设置在搭建新零售的过程中，用户激励的设立会跟随业务的发展而调整，从拉新、转化、到复购和流失防御这条主线来看。
我们列举几个核心需求：1、新客控制CAC，理想LTV/CAC≥1业务前期的拉新获客是我们应用激励的第一步，对于新客本身的转化而言，我们需要投入新客礼包+拳头商品+免邮券组合引导转化确保首单。
LTV需要经过3-4周的时间看反馈数据来预估，同样也能做为CAC的目标值来调礼包和商品成本，这个阶段通常是平台拉种子用户的关键期，品牌认知刚起步，拉新成本自然最高，所以这一阶段很多平台都是“烧钱“策略。
综合激励模型简介
综合激励模型简介这是1968年美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在《管理态度和成绩》一书中提出的一种激励理论。
认为激励是外部刺激诱因，个体內在因素，行为表现，行为结果的相互作用统一过程。
不同类型的激励对不同的人具有不同的作用和效果。
该模式不仅说明了激励模式的各个因素，特別是它将內在激励与外在激励结合在一起，并在传统的报酬与满足感之间引进了“公平的报酬”这个中间变量，揭开了员工在获得奖酬后仍然不感到满足的原因。
图如下P311综合激励模型的基本内容在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。
一般人都认为，有了满足才有绩效。
而他们则强调，先有绩效才能获得满足，奖励是以绩效为前提的，人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值。
人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的。
很显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。
同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及个体对自己工作作用的知觉。
一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。
一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。
按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。
另一种报酬是内在报酬。
即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。
它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。
波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系。
他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。
如果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足。
如果激励和劳动结果之间的联系减弱，那么人们就会丧失信心。
这里有两点需要注意的是：奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
项目经理胜任力模型与激励机制
项目经理胜任力模型与激励机制引言在项目管理领域，项目经理的角色越来越重要。
而项目经理的胜任力和激励机制也成为影响项目成功的重要因素之一。
本文将介绍项目经理的胜任力模型和激励机制的基本概念，以及如何对项目经理进行评估和激励的方法。
项目经理胜任力模型项目经理胜任力模型是用来描述项目经理的核心素质、能力和技能的框架体系，也是评估项目经理在不同阶段的能力水平的标准。
项目经理胜任力模型的构成项目经理胜任力模型由五个维度组成：1.技术专业能力：指项目经理所需要的技术领域的专业知识和技能，包括项目管理、行业特定的技术知识以及项目所需的软件和工具。
2.发展管理技能：指项目经理的管理能力和领导能力，包括沟通、领导力和人际关系技能等。
3.全局意识：指项目经理的理解和运用全局业务和策略，包括战略思考和商业意识。
4.团队合作能力：指项目经理在处理组织内外部成员之间的关系方面的能力，包括协作、沟通和解决冲突能力。
5.影响力：指项目经理对项目和组织的影响力和贡献，包括加强贡献和建立合作关系方面的能力。
项目经理的能力评估方法对于构建项目经理胜任力模型，需要进行能力评估。
评估项目经理的能力可以从以下几个方面入手：1.个人能力自评：通过自我评估的方式，项目经理可以发现自身在技术、管理和领导等方面的优缺点，确立和定向自己的职业规划。
2.同事和下属的反馈：询问项目经理的同事和下属关于项目经理的工作能力和贡献，这种反馈是项目经理在评估自己能力时必不可少的途径之一。
3.评估工具：使用一些评估工具，如360度评估、行为面试和绩效考核等，来评估项目经理的能力水平。
项目经理激励机制项目经理激励机制是基于项目经理表现和激励设计，以实现激励目的的组合过程。
本节将介绍项目经理激励机制的基本概念以及如何实施有效的激励机制。
项目经理激励机制的类型1.绩效激励：基于结果，在完成项目的过程中给予奖励，例如奖金或其他激励，对于团队成员也是有效的。
2.职业发展激励：提供职业发展机会，例如培训、交流计划和升职晋升等。
“智猪博弈”模型对员工激励机制的启示
“智猪博弈”模型对员工激励机制的启示在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素。
而企业能否成功地对员工实施激励，发挥员工的积极性和创造性，直接决定其未来的市场竞争地位。
本文以企业的激励机制为背景，通过对“智猪博弈”模型及其改进的分析，将其与企业激励机制相结合，最后得出改善企业员工激励机制的措施。
关键词：激励机制“智猪博弈”模型人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素。
激励是人力资源中的重要内容，它是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
因此，企业实行激励机制的最根本目的是正确激发员工的工作热情，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。
可见，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个重要问题。
研究背景企业的发展壮大是与员工密不可分的。
在调动员工的积极性，使其全心全意为企业服务这一方面，激励机制发挥的作用尤为重要。
笔者针对某企业对其员工进行的调查研究，得出该企业现有的激励机制的优势与劣势。
（一）企业激励机制的优势1.大量的员工培训。
该企业对入职员工进行大量的入职培训，让员工掌握岗位最基本工作技能与操作，以便使他们尽快适应工作环境。
2.培训结果与晋升挂钩。
该企业对入职员工培训后，对其培训效果进行评估，成绩好的员工被任为助理。
（二）企业激励机制的劣势1.工资过低。
该企业的员工包括管理层、月薪工和时薪工三种。
其中，月薪工和时薪工的工资都偏低，特别是时薪工。
2.没有制定绩效改进计划。
年度评估后，没有给出员工具体的方向，使得评估的作用发挥不大。
同时因为绩效考评没有和薪酬有机结合起来，使得绩效考评的激励作用也不明显。
总的来说，员工出勤率、工作效率都相对比较低，工作的积极性不高，原有的激励机制并不够完善，没有起到应有的作用。
激励机制的管理模型
•激励机制•员工激励机制•组织目标体系•诱导因素集合要素。
根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。
需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。
他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。
3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。
根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。
激励机制原理与设计
在此条件下，雇主可以确定雇员将提供多少产量。 在此条件下，雇主可以确定雇员将提供多少产量。由 于雇主试图激励雇员在既定约束条件下发挥最大剩余劳动x， 于雇主试图激励雇员在既定约束条件下发挥最大剩余劳动 ， max f（x）—s（f(x)） （ ） （ ） 使满足（ ）式要求。 使满足（1）式要求。 在一般情况下，雇主希望雇员选择的x恰好满足约束 在一般情况下，雇主希望雇员选择的 恰好满足约束 条件， 条件，即 s（f(x)）—c（x）= U1 （ ） （ ） (2)
激励机制的常见方法是：通过 （ ）使雇员在选择x* 激励机制的常见方法是：通过s（y）使雇员在选择 时获得的效用大于他选择其他可供选择x*获得的效用 获得的效用， 时获得的效用大于他选择其他可供选择 获得的效用，即 对于所有的x来说 来说， 对于所有的 来说，有 s（f(x*)）—c（x*）> s（f(x)）—c（x） （ ） （ ） （ ） （ ）
管理 辅助
目标：（ ） 目标：（1）如何让人说真话 ：（ （2）如何让人不偷懒 ）
5. 激励机制简单模型 激励机制简单模型——单个雇主与雇员 单个雇主与雇员
假设雇主有某份工作需要雇员完成， 假设雇主有某份工作需要雇员完成，雇主有两种付酬 方式， 方式，一是无论雇员劳动结果如何都将一次性支付报酬给 雇员，二是使雇员的报酬取决于他们的劳动结果。 雇员，二是使雇员的报酬取决于他们的劳动结果。 令雇员接受这项工作的劳动量为x，产量为 （ ）。 令雇员接受这项工作的劳动量为 ，产量为y=f（x）。 为简单化，假设工作产品的价格为1，这样， 就确定了产 为简单化，假设工作产品的价格为 ，这样，y就确定了产 品的价值。 品的价值。 假设s（ ）为雇主在生产价值y元 假设 （y）为雇主在生产价值 元产品后支付给雇员的 报酬，且雇主希望选择能使y—s（y）最大化的函数 （y）。 报酬，且雇主希望选择能使 （ ）最大化的函数s（ ）。 从雇员角度分析，劳动x的成本为 的成本为c（ ）， ），且该成本与一般 从雇员角度分析，劳动 的成本为 （x），且该成本与一般 成本函数相同，总成本与边际成本都随着劳动量的增加而 成本函数相同， 递增。于是，雇员选择x的效用等于 递增。于是，雇员选择 的效用等于 s（y）—c（x）=s（f(x)）—c（x） （ ） （ ） （ ） （ ）
激励理论
一、激励理论激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的心理活动过程。
从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。
组织中的成员为什么能被激励，根本原因在于每一个成员都有未被满足的需要和尚未实现的目标。
在一定条件下，当成员觉得自己已有能力来实现其目标和满足需要时，则会产生动机。
作为激励的主体，就应充分了解到激励客体没有满足的需要和未实现的目标，创造条件，激其在的欲望，化为。
励单的说就是激发动，引导行为。
（一）西方的典型激励理论自20世纪初以来，西方理论界对激励问题进行了持续不断的研究，经历了一次次的飞跃。
按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把他们的激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合激励模式理论。
下面将与研究有关的凡种主要激励理论分别进行介绍。
1.内容型激励理论内容型激励理论是着重于研究个体行为动机由何种因素所激发的一种激励理论。
这类理论主要分析人到底具有哪些类型的需要，它决定了组织应给员工提供什么方面的刺激或激励因素，试图从人的需要与满足的关系上来探讨人的行为的心理根源。
(1)需要层次理论马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的需要分为五个层次:①生理的需要。
作为人类来说，这是最基本的、最低层次的需要。
②安全的需要。
包括人身安全和职业安全等方面的需要。
③社交和情感方面的需要。
④尊重的需要。
包括自尊和受人尊重的需要。
⑤自我实现的需要。
这是最高层次的需要。
马斯洛认为，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为。
己经得到满足的需要不再起激励作用。
人在低层次的需要得到满足之后，才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。
人的行为是由其当时的主导需要决定的。
由于个人的需要结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位臵也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的需要获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而己。
多供应商准时采购激励机制模型及决策
２０ｌ０年 ３月
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假设不 允许供 应商 提前交货 ， 购商成 本一般 由两部 分组 成 ： 购价格 和任何 一个供 应商 延期交 货所造 采 采 成 的短缺成本 。由于无论 交货是 否准 时 ， 购价格 是 固定 的 ， 采 因此采 购价格 可排 除在 因准 时采 购所产 生的变 动成本 之外 ， 而短 缺成本 随各个 供应商 的延期 交货 时间 的增加 而增加 。 各 个供应 商成 本均 由两部分 组成 ： 提前完 成订单 则有 库存 成 本 ， 期交 货 则有 赶 工成 本 ， 者分 别 与库 延 二 存时 间和延期 时 间成 正 比 。 考 虑到实 际生产 过程 中产 品寿命 ， 工 时间等 随机变量 一般呈 现指 数分 布 ， 完 本文 假定各 供应商 为完 成采
中 图 分 类 号 ：Ｆ ５ ， ２ ４ ２ ２ Ｆ ２ 文献标 识码 ： Ａ
无 论企业 间 的合 作竞 争关 系与商业 运作模 式如何 发展 ， 购作 为 企业 不可 或 缺 的职能 活 动其 实 施模 式 采
大模型激励机制
大模型激励机制大模型激励机制是指在机器学习和人工智能领域中，为了激励研究人员使用更大、更复杂的模型而采取的一系列措施和策略。
这一趋势的背后主要包括硬件性能的提升、数据集规模的扩大以及算法模型的不断演进。
本文将深入探讨大模型激励机制的背景、原因、影响以及未来的发展趋势。
一、背景与动机近年来，随着深度学习和神经网络的飞速发展，大模型的出现已经成为机器学习领域的一种趋势。
大模型通常拥有庞大的参数数量和更复杂的结构，能够更好地捕捉数据中的复杂关系。
为了推动研究人员使用这些大模型，激励机制应运而生。
主要的动机包括：性能提升：大模型通常能够在任务上取得更好的性能。
通过增加模型的复杂性和参数数量，研究人员有望在各种领域取得更好的结果，包括自然语言处理、计算机视觉、语音识别等。
推动硬件创新：大模型对硬件性能提出了更高的要求，这推动了硬件领域的创新和发展。
为了适应大模型的训练和推断需求，硬件设备需要更强大的计算和存储能力。
科学研究：大模型有助于进行更深入、更广泛的科学研究。
通过使用大规模的模型，研究人员能够更好地理解数据中的模式和关联，推动科学领域的发展。
二、大模型激励机制的关键组成部分为了激励研究人员使用大模型，科研机构、企业和学术界采取了多种措施，其中包括以下关键组成部分：大规模数据集：提供更大规模、更多样化的数据集，以确保大模型有足够的训练数据。
这可以通过数据采集、标注和共享等手段来实现。
硬件基础设施：提供更强大、高效的硬件基础设施，包括高性能计算集群、GPU、TPU等。
这有助于加速大模型的训练和推断过程。
云计算服务：提供云计算平台，使研究人员能够方便地访问和使用大规模的计算资源。
云计算服务通常提供了灵活的、按需使用的计算能力。
开源框架和模型：提供开源的深度学习框架和大模型的实现，方便研究人员快速上手和应用。
这有助于加速研究的迭代过程。
竞赛和奖励：举办机器学习竞赛，提供奖励和奖金，以鼓励研究人员提交使用大模型的解决方案。
商业银行的员工激励机制
激励是激发员工积极性和创造性的过程，通过满足员工的需求和期望，促使员工产生实现组织目标的意愿和行为 。
详细描述
激励的定义包括激发员工内在动机、调动员工积极性和创造性等方面。通过激励，可以促使员工更加投入地工作 ，提高工作绩效，实现组织目标。在商业银行中，员工激励机制的作用尤为重要，因为银行业务的开展需要员工 的积极配合和参与，员工的绩效表现直接影响到银行的经营成果和客户满意度。
晋升通道不畅
部分商业银行晋升通道相对狭窄，部 分优秀员工难以获得晋升机会，导致 人才流失。
商业银行员工激励问题的原因分析
制度设计不合理
部分商业银行员工激励机制的制 度设计不够合理，导致薪酬福利 、晋升和培训等方面的激励效果
不佳。
管理层重视不足
部分商业银行管理层对员工激励机 制的重视不足，导致相关政策难以 得到有效执行。
培训激励
通过提供专业培训和发展机会 ，帮助员工提升技能和知识水 平，增强其竞争力。
非物质激励
如表彰、授权、参与决策等， 以满足员工的精神需求，提高
工作满意度。
激励机制的实施方式
绩效考核制度
建立科学的绩效考核体系，明确考核 标准和流程，确保激励机制的实施有 据可依。
培训与发展计划
根据员工需求和职业发展规划，制定 个性化的培训和发展计划，提升员工 能力。
自目标时能相互促进。
可操作性原则
激励机制应具有明确的操作流 程和标准，以便于实施和管理
。
动态调整原则
激励机制应根据市场环境、银 行战略和员工需求的变化进行
适时调整。
激励机制的主要内容
薪酬激励
通过工资、奖金和其他福利来 激励员工，使其收入与个人绩
效和银行整体业绩挂钩。
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激励机制模型与措施一、激励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）各需求包括：●生理的需求。
如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。
如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产●社交的需求。
如情感、交往、归属要求●被尊重的需求。
如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）●自我实现的需求。
其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2.激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
当事人心安理得。
（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。
当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
当事人想要参照者工作干得更多。
参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。
在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。
在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4.综合激励模式（Potter和Lawlor）二、激励措施平台方案1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8：物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10：文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11：自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12：处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。
由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。
需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。
对有突出贡献的予以重奖。
对造成巨大损失的予以重罚。
通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
克服有亲有疏的人情风。
在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。
6.推行职工持股计划。
使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。
适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、人才类别与激励1.人才模型2.激励对策Ⅰ型人才：高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。
基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才：低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
对这类人才有不同的应对方向：（1）挽救性。
不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
必要时在报酬上适当刺激。
特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2）勿留性。
对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才：高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才：低热情、低能力对这类人才有不同的应对方向：（1）有限作用。
不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。
首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2）解雇辞退。
引爆员工潜力十种武器有人说企业经营是“环境适应企业”，确实，在企业经营的过程中，主其事者须时时能掌握环境变化的现况及趋势，才能研拟出有效的对策，使企业立于不败之地，进而获利。
著名管理顾问尼尔森（ BobNelson）认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不能再加过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。
尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到在不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。
对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。
大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：一、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。
二、花些时间倾听员工的心声。
三、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
四、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。
五、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。
六、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。
七、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。
八、加强员工对于工作及工作环境的归属感。
九、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。
十、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。
尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。
管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表观好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。