最新六西格玛――自然选择

六西格玛――自然选

择

六西格玛——自然选择

摘自科理合作伙伴ASQ China 内容简介：

•就像生物物种必须为了生存和演进而去适应一样，六西格玛理论也必须通过适应而产生预期的效果。

•改进组专家团队必须训练他们的队伍，提供培训并帮助分析当前的情况，预测出未来的状况并引导这些变化。

•不同的工具混合使用有助于生存。

在不会适应变化的企业里，六西格玛理论也会失效

并不是最强的生物物种或者是最聪明的生物物种才能一直生存下来，而是最能适应变化的生物物种才能持续生存。

——查尔斯·达尔文很难想象，使用相同改进方法的不同的公司所给出的改进项目报告在很大程度上是相互矛盾的。简单看来高层管理者们很难搞清楚到底该相信哪些东西。两个非常类似的六西格玛项目的实施可以有两种截然不同的结果。可以考虑以下两个案例：

一个公司报告其六西格玛理论的实施是完全失败的。整个系统最初的性能表现是在不断增加的，但随着时间推移，由于公司没能去适应一些变化，系统性能表现达到了一个瓶颈。改进团队努力地去应用各种改进工具，但是系统的性能表现却越来越差。最终，这个六西格玛理论没能生存下去，高层管理者们放弃了这个改进项目。

另一个公司却报告其六西格玛理论实施是一个成功的典范。起初，系统的性能表现也是在不断增加的，然而随着时间的推移，尽管系统性能表现达到了瓶颈，但是公司却通过适应这种变化而保障了整个项目的成功实施。

在这个环境下，改进团队付出了很多的努力。团队在项目中嵌入了精益化工具，正是由于这种适应才带来了系统性能的持续增长。最终，六西格玛理论以精益六西格玛(LSS)的形式成功生存了下去，随后高层管理者们也支持了这个改进项目。

在改进项目的发展过程和生物进化理论之间存在着许多的相似之处。在生物学中，进化论描述了生物物种是如何适应当前环境的，并且通过这种适应如何演进到完全不同的物种的。

生物进化论的实际意义以及它在理解生物物种是如何演进这方面的重要作用已经很好的建立起来了。但是在改进项目这方面的实际意义以及在指导成劝改进项目实施方面的重要性还没有在管理文献中被充分研究和探讨。

笔者有一项为期五年的对一个大型公司内部的两个不同部门的改进项目的研究，我的研究显示：最具适应力的改进项目可以持续并且可以产生出预期的积极结果。

生物进化理论

进化1被定义为一个生物物种随着时间的推移而产生的变化，这种变化可以通过一代到下一代观察出来。任何生物物种的群体都包含着或多或少相互不大一样的个体。那些具有可以给他们成功繁衍的优势的变化会更有可能或者说更

加频繁地将这种特质传递给他们。换句话说，生物物种会去适应当前的环境，随后他们的这些特质会随着整体演进而变得普遍。

最开始支持生物进化论的证据是十九世纪早期来自加拉帕哥斯群岛的雀类生物。在终日十分干燥的环境下生存的鸟类中，那些带有喙的更适合吃仙人掌的鸟类可以获取到更多的食物，结果，他们在交配中处于优势地位。

类似的，那些在其他的环境下有喙嘴形状更适合从花朵中吸取花蜜或者食用硬质种子的鸟类有着在那种特殊环境下的优势。自然可以使得最适合生存的变化持续下去并得以繁衍。这个过程就是已经被发现认可的自然选择过程。

随后支持生物进化论的证据是来自英格兰工业城市的一种类似于白桦尺蛾的昆虫。这些昆虫有翅膀和可以变化颜色的身体，颜色变化可以从浅灰色变到黑灰色。

在十九世纪的中叶，产生于燃煤炉的空气污染使得大量生长在树皮上的地衣、青苔消失了，并且熏黑了树皮。当飞蛾落在这些树和其他被熏黑的树皮表面时，暗色的飞蛾很难被捕食他们的鸟类所捕捉到。因此，颜色较黑的飞蛾更容易生存，这样可以有足够的时间去繁衍后代。

随着后代的繁衍，环境继续向倾向于深颜色的飞蛾发展。结果，深颜色的飞蛾逐渐的变得普遍。到了十九世纪后期，几乎所有的英格兰工业城市附近的飞蛾都是黑色的。

然而，自从二十世纪中叶开始，对空气污染的控制很大程度上减少了在环境中可以触及到的树木、建筑物和其他物体的大型颗粒和空气污染物的总量。结果是地衣、青苔重新生长了出来，这样使得树皮的颜色重新变浅。

除此之外，曾经被染黑的建筑物被清洗了，使得他们的颜色也重新变浅。由于这些环境上的变化，自然选择学说现在更加支持向浅色飞蛾酌变化，因此浅色飞蛾目前更为常见。

案例研究

那么生物进化理论、鸟类以及飞蛾和改进项目有什么关系吗？这里可以为负责实施项目的管理人员提供一个类比。

例如，在案例研究当中，一个飞机制造和维修公司由于一系列的兼并和收购继承了很多不同的部门。这些部门拥有不同程度的改进项目经验，因此他们在当前的环境下以及在他们各自的运营中有着细微的差别。

为了研究在不同的环境下改进项目是如何演进的，这个案例研究主要集中在一个几乎没有任何改进项目经验的部门（部门A）和一个有着深入精益改进经验的部门（部门B）。

精益方法包括很多工具，例如5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）、A3报告（一种汇报改进项目的简单格式）、快速换模( SMED) 和poka-yoke（防错）系统。

改进项目的实施跟随着一个经典的模型。改进实施活动由一个转型队伍和六西格玛理论顾问所协调，所有的动作都会被可靠的跟踪和记录。在得到各级领导和主管的支持下，目标就是从下而上的驱动六西格玛改进项目，要涉及贯穿所有职能领域的改进项目团队的形成和参与。

系统的性能表现，例如一次检验通过率，在这些六西格玛项目中会在最初的项目实施后的九个月中被追踪。图1给出了部门A在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：引入阶段、斗争阶段和衰亡阶段。图2给出了部门B

在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：重新引入阶段、适应阶段和生存阶段。建立了一个数据库，所有的改进努力状态都会被广泛传播并且维持着这种很高的可见性。

部门A

引入阶段通常情况下，部门A的改进项目都是开始于组建一个跨职能的团队。整个团队会被指派一个改进项目专家（例如：一位六西格玛黑带大师），并且会给团队安排六西格玛理论的培训——例如绘制流程图；定义、测量、分析、改进、治理( DMAIC)流程；帕累托图；直方图；鱼骨图等等。

在团队成员之间并没有明显的意见分歧。总的来说，团队成员们的思怒还是很开放的，并且他们也对学习使用新的改进工具很感兴趣，尽管他们有些时候并不完全明白这些改进工具是如何来改进他们现在的状态的。

团队成员们试图尝试着把当前的状态做一个流程图，但是却很难着手去创建这个流程图。项目专家完成了这个流程图并且进行了一个简单的分析，包括使