最新六西格玛――自然选择

六西格玛――自然选择六西格玛——自然选择摘自科理合作伙伴ASQ China 内容简介：•就像生物物种必须为了生存和演进而去适应一样，六西格玛理论也必须通过适应而产生预期的效果。

•改进组专家团队必须训练他们的队伍，提供培训并帮助分析当前的情况，预测出未来的状况并引导这些变化。

•不同的工具混合使用有助于生存。

在不会适应变化的企业里，六西格玛理论也会失效并不是最强的生物物种或者是最聪明的生物物种才能一直生存下来，而是最能适应变化的生物物种才能持续生存。

——查尔斯·达尔文很难想象，使用相同改进方法的不同的公司所给出的改进项目报告在很大程度上是相互矛盾的。

简单看来高层管理者们很难搞清楚到底该相信哪些东西。

两个非常类似的六西格玛项目的实施可以有两种截然不同的结果。

可以考虑以下两个案例：一个公司报告其六西格玛理论的实施是完全失败的。

整个系统最初的性能表现是在不断增加的，但随着时间推移，由于公司没能去适应一些变化，系统性能表现达到了一个瓶颈。

改进团队努力地去应用各种改进工具，但是系统的性能表现却越来越差。

最终，这个六西格玛理论没能生存下去，高层管理者们放弃了这个改进项目。

另一个公司却报告其六西格玛理论实施是一个成功的典范。

起初，系统的性能表现也是在不断增加的，然而随着时间的推移，尽管系统性能表现达到了瓶颈，但是公司却通过适应这种变化而保障了整个项目的成功实施。

在这个环境下，改进团队付出了很多的努力。

团队在项目中嵌入了精益化工具，正是由于这种适应才带来了系统性能的持续增长。

最终，六西格玛理论以精益六西格玛(LSS)的形式成功生存了下去，随后高层管理者们也支持了这个改进项目。

在改进项目的发展过程和生物进化理论之间存在着许多的相似之处。

在生物学中，进化论描述了生物物种是如何适应当前环境的，并且通过这种适应如何演进到完全不同的物种的。

生物进化论的实际意义以及它在理解生物物种是如何演进这方面的重要作用已经很好的建立起来了。

但是在改进项目这方面的实际意义以及在指导成劝改进项目实施方面的重要性还没有在管理文献中被充分研究和探讨。

笔者有一项为期五年的对一个大型公司内部的两个不同部门的改进项目的研究，我的研究显示：最具适应力的改进项目可以持续并且可以产生出预期的积极结果。

生物进化理论进化1被定义为一个生物物种随着时间的推移而产生的变化，这种变化可以通过一代到下一代观察出来。

任何生物物种的群体都包含着或多或少相互不大一样的个体。

那些具有可以给他们成功繁衍的优势的变化会更有可能或者说更加频繁地将这种特质传递给他们。

换句话说，生物物种会去适应当前的环境，随后他们的这些特质会随着整体演进而变得普遍。

最开始支持生物进化论的证据是十九世纪早期来自加拉帕哥斯群岛的雀类生物。

在终日十分干燥的环境下生存的鸟类中，那些带有喙的更适合吃仙人掌的鸟类可以获取到更多的食物，结果，他们在交配中处于优势地位。

类似的，那些在其他的环境下有喙嘴形状更适合从花朵中吸取花蜜或者食用硬质种子的鸟类有着在那种特殊环境下的优势。

自然可以使得最适合生存的变化持续下去并得以繁衍。

这个过程就是已经被发现认可的自然选择过程。

随后支持生物进化论的证据是来自英格兰工业城市的一种类似于白桦尺蛾的昆虫。

这些昆虫有翅膀和可以变化颜色的身体，颜色变化可以从浅灰色变到黑灰色。

在十九世纪的中叶，产生于燃煤炉的空气污染使得大量生长在树皮上的地衣、青苔消失了，并且熏黑了树皮。

当飞蛾落在这些树和其他被熏黑的树皮表面时，暗色的飞蛾很难被捕食他们的鸟类所捕捉到。

因此，颜色较黑的飞蛾更容易生存，这样可以有足够的时间去繁衍后代。

随着后代的繁衍，环境继续向倾向于深颜色的飞蛾发展。

结果，深颜色的飞蛾逐渐的变得普遍。

到了十九世纪后期，几乎所有的英格兰工业城市附近的飞蛾都是黑色的。

然而，自从二十世纪中叶开始，对空气污染的控制很大程度上减少了在环境中可以触及到的树木、建筑物和其他物体的大型颗粒和空气污染物的总量。

结果是地衣、青苔重新生长了出来，这样使得树皮的颜色重新变浅。

除此之外，曾经被染黑的建筑物被清洗了，使得他们的颜色也重新变浅。

由于这些环境上的变化，自然选择学说现在更加支持向浅色飞蛾酌变化，因此浅色飞蛾目前更为常见。

案例研究那么生物进化理论、鸟类以及飞蛾和改进项目有什么关系吗？这里可以为负责实施项目的管理人员提供一个类比。

例如，在案例研究当中，一个飞机制造和维修公司由于一系列的兼并和收购继承了很多不同的部门。

这些部门拥有不同程度的改进项目经验，因此他们在当前的环境下以及在他们各自的运营中有着细微的差别。

为了研究在不同的环境下改进项目是如何演进的，这个案例研究主要集中在一个几乎没有任何改进项目经验的部门（部门A）和一个有着深入精益改进经验的部门（部门B）。

精益方法包括很多工具，例如5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）、A3报告（一种汇报改进项目的简单格式）、快速换模( SMED) 和poka-yoke（防错）系统。

改进项目的实施跟随着一个经典的模型。

改进实施活动由一个转型队伍和六西格玛理论顾问所协调，所有的动作都会被可靠的跟踪和记录。

在得到各级领导和主管的支持下，目标就是从下而上的驱动六西格玛改进项目，要涉及贯穿所有职能领域的改进项目团队的形成和参与。

系统的性能表现，例如一次检验通过率，在这些六西格玛项目中会在最初的项目实施后的九个月中被追踪。

图1给出了部门A在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：引入阶段、斗争阶段和衰亡阶段。

图2给出了部门B在这些六西格玛项目中的不同阶段的系统性能表现：重新引入阶段、适应阶段和生存阶段。

建立了一个数据库，所有的改进努力状态都会被广泛传播并且维持着这种很高的可见性。

部门A引入阶段通常情况下，部门A的改进项目都是开始于组建一个跨职能的团队。

整个团队会被指派一个改进项目专家（例如：一位六西格玛黑带大师），并且会给团队安排六西格玛理论的培训——例如绘制流程图；定义、测量、分析、改进、治理( DMAIC)流程；帕累托图；直方图；鱼骨图等等。

在团队成员之间并没有明显的意见分歧。

总的来说，团队成员们的思怒还是很开放的，并且他们也对学习使用新的改进工具很感兴趣，尽管他们有些时候并不完全明白这些改进工具是如何来改进他们现在的状态的。

团队成员们试图尝试着把当前的状态做一个流程图，但是却很难着手去创建这个流程图。

项目专家完成了这个流程图并且进行了一个简单的分析，包括使用帕累托图和直方图。

通过使用团队成员所输入的数据，项目专家可以开发出所需要的未来状态，并且如果需要的话，还可以进行深程度的解释分析，例如回归分析和实验研究设计等。

项目专家在确认了所有可以获取的资源后，会列出一个将要做的事情的清单，这个清单包括了行动项目、责任、所有计划需要完成的截止日期。

团队成员会去执行和改进项目实施有关的那些实际变化，然后系统开始在发生了变化的条件下运行。

整个团队成员是充满热情的，那些变化被快速地实施，然后系统的性能表现被显示为一个递增的趋势。

斗争阶段在一个改进项目完成之后，这个项目的改进专家会被调至另外一个项目。

会有一个团队当中的一个资深成员插手干预进来，并且组织和整个改进项目团队有限的讨论。

当他们进行讨论的时候，团队成员间的不同意见就会始显现出来了。

随着时间的推移，团队成员会变得越来越沮丧，但是大多数成员还是会按照要求去应用这些改进工具。

尽管对改进团队成员来说这有些困难，但是他们还是开始去研究当前现存的环境。

整个团队进行着一些简单的分析，但是他们却纠结于更为复杂的分析。

最有经验的团队成员指导团队向改进当前现状的方向去努力，而其他的团队成员则提供需要的输入数据，资深一些的团队成员会匆忙地制定出一个将要执行的清单，清单包括行动项目、责任和要完成所有计划的截止日期。

但是还有许多的行动项目没有被包括进来，有些责任并没有被正确的描述出来，有的截止日期从某种程度上讲是不切实际的。

结果是，改进项目实施过程十分随意，而且很多的变化由于资源并没有被准备好而导致了拖延。

因为这些变化被引入的很慢，因此系统的性能表现并没有什么改善。

整个过程中还存在着大量的混乱，团队成员们疲于奔命地完成所有的活动。

在这种混乱的情况下，许多的团队成员开始退出，随后先前的旧的工作方式开始复辟了。

团队成员表现的并不满意，改变被引入的很慢，整个系统的性能表现达到了一个瓶颈。

衰亡阶段随着改进项目专家的一去不返，关于改进工具的培训也不再有了。

没有一个团队成员愿意介入并且组织改进项目讨论。

随着更多的时间的流逝，很多团队成员感到彻头彻尾的失望和不安，在很多情况下，他们不再对新的改进项目感兴趣。

所有团队成员不再继续去做任何改进，因此，没有数据再去被收集，随之而来的就是不再进行任何分析。

因为没有任何正在进行努力中的改进项目，没有任何项目改进团队继续参与到当前现状的改进项目中去了。

即使情况再继续恶化，也没有人为改进而提出意见或者建议，改进项目团队成员的士气受到了严重的打击。

几乎无一例外，不再有任何改变会被引入。

整个团队成员回归到了原先的稳定、舒适的工作方式，这时候他们才发现自己并没有把之前改进项目所取得的成绩延续下去。

团队成员执行着他们日常的工作，他们个人的绩效在不断地变得糟糕，整个系统的性能表现也回归到了改进项目实施之前的水平。

整个团队都表现的十分沮丧，几乎没有任何变化再被实施了，最终整个系统的性能表现也显示出了一个递减的趋势。

部门B重新引入阶段在部门B开始执行改进项目之前，已经组建了一只跨职能的团队。

整个团队被委任了一位项目改进专家，并且为团队提供基本的六西格玛理论培训。

团队成员们在很多个精益改进项目上一起工作过，所以他们之间的交流十分的顺畅，几乎没有什么不同的意见。

通常来讲，整个团队都是十分兴奋地去学习六西格玛工具的，尤其是学习解决问题用的DMAIC模型，他们也十分渴望去应用这些工具去实现项目改进。

在团队成员绘制当前状态的流程图并进行简单分析时并没有发生启动困难的现象。

然而这次却是项目专家提供输入数据，团队成员开发制定未来的状态并尝试应用精益工具。

团队成员会确保所有的资源是准备好的，并且制定出来一个将要做的事情的列表，这个列表中包括动作项目、责任和要完成所有计划的截止时间。

在项目改进专家的指导下，团队成员会去执行和改进项目实施有关的那些实际变化，然后系统开始在发生了变化的条件下运行。

整个团队成员是充满热情的，那些变化快速地被实施，然后系统的性能表现被显示为一个递增的趋势。

适应阶段在一个改进项目完成之后，项目改进专家还可以继续当作指导为项目服务。

一般来说，团队当中的一位资深成员会站出来并且组织召开与改进项目团队的厂泛讨论。

由于团队成员总想把他们之前的精益六西格玛经验整合进去，因此会在成员中存在不同的意见，但是随着时间的推移，团队成员们开始变得日渐融洽，而且随着自然选择，很多精益工具被演进并且融合到六西格玛当中去了。