绩效考核小心过度就变成负面效果

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不要让过度考核毁了企业

不要让过度考核毁了企业当前，企业普遍遭遇了增长乏⼒的问题，虽然造成增长停滞的因素很多，但绩效考核过度绝对是重要因素。

过度的绩效考核，让企业始终停留在眼前的效益上，⽽忽视更为长远，但更为重要的战略规划、企业⽂化、组织发展、产品设计、技术研发等⽅⾯⼯作。

严重阻碍了核⼼竞争⼒的打造和组织能⼒的塑造，即使企业开展了上述⼯作，但因为出发点和做法的偏差，没有起到增强企业竞争优势，塑造组织能⼒的效果，甚⾄对企业的可持续发展造成了更⼤的伤害，可以说曾经居功⾄伟的绩效考核正在毁掉企业。

近年来，随着中国经济增速逐渐下降，开始了从数量型经济发展模式向质量型经济发展模式的转变。

同时，中国经济的开放程度进⼀步加⼤，知识产权保护越来越完善，企业⾯临的国内外竞争和挑战越来越⼤。

同时，VUCA时代的商业环境，复杂、易变，充满不确定性，以往靠政策和寻租经营的企业将不得不强化内部管理，打造核⼼竞争⼒。

然⽽，中国企业数量虽然众多，但管理⽔平严重偏低，只有少部分企业的管理能做到规范，有序，⾼效益，⾼效能。

同时，这些企业也⾮常重视⽂化和⼈才发展。

其中的典型代表就是华为、美的、阿⾥、腾讯等企业。

以⽅太为代表的家族企业同样表现不俗。

还有⼀部分企业通过流程和制度建设完善企业管理，但这部分企业往往缺乏⼈⽂关怀，制度过于刚性。

⼤部分企业，尤其是中⼩型企业仍处于作坊式的经验管理阶段，这些企业⼀切以效益为导向，管理⼿段简单粗暴。

后两种企业尤其是最后⼀种企业普遍存在着绩效考核过度的问题。

作为从事了近20年⼈⼒资源管理实践和管理咨询的咨询顾问，深知这些企业是如何看待和应⽤绩效考核的。

⼀、达成业绩的⼯具中国的民营企业普遍不重视管理，他们甚⾄将绩效考核视为唯⼀的管理⼯具，认为之所以业绩不佳就是绩效考核⼯作不到位。

持这种观点的企业对绩效考核的应⽤⾃然也就停留在术与器的层⾯。

由于认识有偏差，虽然早期在市场竞争不充分的时候，效果不错，但随着市场竞争的加剧，各项管理配套不到位的弊端就逐渐显现出来了。

避免绩效考核负作用的条解决方案

避免绩效考核负作用的条解决方案绩效考核是管理者在公司管理过程中进行的一项非常重要的任务。

它可以帮助管理者更好地管理和控制员工的表现，保证工作的顺利进行。

但是，绩效考核也可能带来一些负面影响，特别是当试图用它来提高员工的竞争意识和动机时。

如果绩效考核不合理或不公正，会对员工心理造成很大负担，影响其工作效率和整个企业的运作。

因此，需要采取一系列有效的措施，避免绩效考核带来的负面影响。

1. 建立公正合理的考核制度建立公平、公正、合理的考核制度是避免绩效考核负面影响的基础。

在考核制度中，需要设计合适的考核指标、考核标准和考核方法，以确保员工表现的客观评估和公正评价。

管理者需要秉持公平的原则，贯彻公正的态度，尽最大努力保证考核过程的科学性和公正性。

2. 合理分配工作任务在安排员工工作任务时，应尽可能调配合理，不让某一个或某几个员工承担过多的工作。

这样可以避免员工由于工作量过大而感到被压迫、无从下手。

此外，管理者还需根据员工的综合素质、能力和经验合理分配工作任务，以使员工感到对自己来说具有挑战性和意义。

3. 提供充分的培训和支持在员工进行绩效考核时，管理者需要为员工提供必要的培训和支持，以使员工掌握相关知识和技能，并提高工作水平和能力。

培训和支持包括提供学习资料、举办培训课程、分配导师/教练等等。

通过培训和支持，员工将更有信心和能力胜任工作任务，避免因技能不足产生的错误和不必要的压力。

4. 环境氛围的改善管理者应该注意企业内部环境的氛围，以营造一个积极健康的工作环境。

这种环境氛围之所以重要，恰恰是因为它能够明显影响到员工的工作效率和工作情绪。

要想保证一个良好的工作氛围，需要从多个方面来考虑，比如在公司员工生活中优中选优、通过奖励等方式表彰员工的成绩，加强沟通，增强团队意识等等。

5. 建立有效的激励机制员工在工作中遇到的一些问题或者是进行绩效考核时表现不佳的主要原因之一是缺乏足够多的激励和奖励。

有效的激励机制能够大大提高员工的积极性和工作效率。

绩效考评为什么失败了？

绩效考评为什么失败了？绩效考评是企业管理中非常重要的一环，它不仅可以激励员工，提高工作效率，还能帮助企业制定合理的奖惩制度。

然而，在实际操作中，我们常常会发现绩效考评存在一些固有的问题，导致考评结果不准确、不公正，甚至抵消了本该发挥的积极作用。

本文将从不同的角度分析绩效考评失败的原因，并提出相应的解决办法。

首先，绩效考评失败的一个主要原因是指标设定不合理。

在许多企业中，绩效考评指标过于简单、片面，难以全面反映员工的工作表现。

比如，只关注员工的产出量而忽视了质量，或者只注重员工的个人业绩而不考虑团队合作等因素。

这导致了绩效考评结果的偏差，无法准确评估员工的工作水平和贡献度。

因此，为了提高绩效考评的准确性，企业应该在设定指标时，综合考虑员工的数量、质量、效益以及团队合作等方面的因素，确保指标的全面性和科学性。

其次，绩效考评失败的原因之一是评价方式不合理。

传统上，绩效考评主要依靠上级主观评价的方式，缺乏客观的数据支持。

这使得评价结果容易受到主观偏见的影响，以及个别员工之间的好恶因素。

而现代企业已经有了许多先进的评价方式，比如360度评价、自评、同事评价等。

这些方式可以从不同的角度评估员工的绩效，减少个人偏见，并提高评价的客观性和公正性。

因此，企业在进行绩效考评时，应该采用多种评价方式，充分利用现代科技手段，打造公正客观的评价体系。

第三，绩效考评失败的原因还在于缺乏及时反馈和改进机制。

绩效考评不应仅仅局限于一年一次的工作总结，而应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和改进来激励员工的工作表现。

当员工在一年中遇到问题或者取得成绩时，应该及时向他们反馈，给予肯定和正面激励。

同时，企业应该根据绩效考评的结果，制定相应的改进计划和培训计划，提供必要的支持和指导，帮助员工实现个人和团队的成长。

只有形成了良性的循环机制，才能不断提高绩效考评的有效性和科学性。

最后，绩效考评失败的原因还在于未能与员工职业生涯规划相结合。

避免绩效考核负作用的条解决方案

避免绩效考核负作用的解决方案引言绩效考核在组织管理中起着重要的作用，它能够帮助企业提高绩效、激励员工以及促进个人和组织的发展。

然而，绩效考核过程中可能出现的负面影响也不容忽视。

过于强调绩效考核，可能导致员工过度竞争、缺乏合作精神，甚至产生焦虑和压力等问题。

为了避免绩效考核的负面影响，本文将探讨一些解决方案。

1. 设定明确的目标和期望一个有效的绩效考核系统应该能够帮助员工明确自己的工作目标和期望，从而能够更好地衡量和评估他们的绩效。

在设定目标和期望时，应该充分考虑员工的实际情况和能力，并与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。

2. 建立全面的评估指标体系绩效考核不应该仅仅依赖于数量化的指标，这样很容易导致员工盲目追求数字上的成绩，而忽视了其他重要的方面。

因此，建立一个全面的评估指标体系是十分重要的。

这个体系应该包括定性和定量的指标，以及对员工的工作质量、创新能力、沟通能力等综合能力的评估。

3. 提供及时的反馈和辅导绩效考核不应该只是一次性的评估，而应该是一个持续的过程。

为了避免员工对绩效考核过于焦虑和压力，组织应该提供及时的反馈和辅导。

领导在与员工进行绩效评估时应该注重沟通和指导，帮助员工了解自己的优势和不足，并提供改进的建议和机会。

4. 鼓励员工分享和合作绩效考核过程中，应该鼓励员工之间的分享和合作。

通过促进团队合作和知识共享，可以帮助员工互相学习和成长，从而提高整个团队的绩效。

此外，组织还可以设立奖励机制，鼓励员工之间的合作和支持。

5. 培养积极的工作环境为了避免绩效考核对员工产生负面影响，组织需要营造积极的工作环境。

这包括提供良好的工作条件、培养积极的工作氛围、鼓励员工参与决策等。

只有在积极的工作环境中，员工才能够更好地发挥他们的潜力，并为组织创造价值。

6. 定期评估和调整绩效考核制度绩效考核制度应该是一个不断完善和发展的过程。

组织应该定期评估绩效考核制度的有效性，并根据评估结果做出相应的调整和改进。

绩效考核对企业的危害

绩效考核对企业的危害绩效考核给企业起着一些作用的时候，同时也会给企业带来负面的影响，所以有一些你就要注意了，下面来看看绩效考核对企业的危害。

一、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差。

在团队内部，有些个人或部门经过努力必然会接近或超过团队考核指标；另外一部分个人或部门会因离目标太远而放弃努力，他们会想，反正也达不到，就破罐子破摔，或积蓄力量，保留资源等下次评比再说。

获胜者获得奖励，会继续努力，下次还会拿到奖励，因为他们知道团队的游戏规则，知道领导的内心世界和获胜技巧。

一旦名列前茅者提高的业绩幅度不能超过后面考核者落后的幅度，企业的业绩便会出现下降，或同期相比下降。

二、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气。

有考核的地方就有作弊，重奖之下出勇夫，重奖之下也会出弊夫，即作弊者。

为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。

考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。

比如，某销售过50亿的集团每次订货会总要对分公司进行评比，有的分公司为能拿到第一名，就会以客户的名义订货。

获奖者订货后，要么自己消化，要么压给客户。

绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。

三、绩效考核引发公司内部竞争。

绩效考核激发内部竞争，第一名只有一名，大不了再出现一个并列第一。

在竞争过程中必会有不正当的情况出现，必有公司领导不能一碗水端平的情况。

当考核结果出来，获胜者走上领奖台领取奖杯的时刻就是和落后者产生隔阂和距离的时刻。

考核结果出来后，名列前茅者必会成为大家的关注目标，他或他们的一举一动会吸引更多的眼球和品头论足。

绩效考核造就优秀者的同时也造就了落后者，把公司员工分成几个阵营，一个团队分成几个部分。

我曾带领的团队因实行末位淘汰政策，大家对前几名的关注度明显就高，事后大家认为我太青睐，甚至是放纵那些业绩优秀者。

四、绩效考核会导致客户流失，特别是失去老客户。

绩效量化考核过细的弊端

绩效量化考核过细的弊端绩效量化考核已成为当今企业管理中的常见方式之一，它可以测评员工的表现，进而对其进行奖惩。

但是在实际应用中，绩效量化考核过细会带来很多弊端，本文将以此为主题探讨。

一、浪费时间与资源人力资源部门负责进行测评，而绩效量化考核通常涉及到大量的数据收集、整理和分析。

这些工作需要耗费大量的时间和资源，以及人力物力成本，偏离了企业的经营目标。

当员工在这方面得到的回报无法直接带来收益时，这些成本就变得不可避免。

二、强调的是表现而非价值绩效量化考核过细还会导致员工在注重表现方面失去自我价值感。

公司的行为反映了他们强调的是“你完成了多少任务”而非“你完成了什么任务”。

“任务完成，绩效考核合格”简化了员工的工作方式。

工作过程中，员工在各方面的表现都被记录，而这种以表现为基础的绩效考核却未充分考虑价值是否有助于实现企业的目标。

三、容易导致员工不公正行为如果狭隘地仅将绩效考核建立在某些具体任务的完成上，员工可能会通过缩短工作时间、“花招”提高完成度等手段更轻松地完成任务来提高自己的表现评级。

这会导致参加测评的员工之间竞争加剧，互不信任，通常是互相勾结。

而虽然完成了任务，但质量却不高，短时间内可能没有任何负面影响，但给公司和员工利益带来长达数年甚至数十年的负面影响。

四、创造了严重的压力过于强调绩效考核，就会使员工产生过度紧张和沮丧的情绪。

他们可能会感到自我价值感较低，降低对工作的积极性。

除了降低员工的积极性外，这种压力还可能引发心理健康问题，如抑郁、焦虑等问题，对员工个人的发展和公司的长期发展不利。

五、侧重短期效果而非长期持续价值考核过于关注短期绩效表现，可能会忽视长期持续价值的贡献。

员工虽然努力实现任务目标，却无法考虑更宏观的角度更长远的贡献，即员工的长期价值，并提高员工的工作表现，实现企业长期发展目标。

综上所述，绩效量化考核过细为企业管理带来许多负面影响。

不必因为量化考核带来的便利而忽略其潜在的负面影响，企业应尽量避免将绩效考核作为最终的评价标准，而将其视为员工绩效评价的组成部分之一，并根据长期价值进行综合判断。

绩效考核的负面影响

绩效考核的负面作用常见的考核方法有360°考核、目标管理考核、关键绩效指标和平衡记分卡等四种。

目前在中国的许多企业中绩效考核的方法通常是“四个一评”即员工自我评价、员工相互评价、上级评价和下级评价。

如果公司有科学合理的绩效考核指标、严谨的绩效考核实施流程和开放坦诚的企业文化，绩效考核可以使员工获得公平感，提高工作效率，有助于员工队伍的团结、公司的稳定发展。

根据本人多年的工作经验，如果公司进行绩效考核时不注重本身的实际和方法的运用，绩效考核往往会产生负面影响。

笔者将从公司员工角度、公司整体角度和考核本身角度进行阐述。

一、公司员工角度1、引发员工的内部冲突绩效考核的目的是使员工发现自身和工作的差距，提高员工的工作效率，同时也是员工晋升、加薪、调休和获得相关荣誉的基础，如果操作不好就会把员工的注意力转移到考核成绩上，而离我们关注工作本身的初衷南辕北辙。

例如在公司的考核中，员工为了获得好成绩可能会明争暗斗，造成员工直接的冲突。

长此以往，会消弱员工之间的团结合作关系。

2、降低员工的忠诚水平绩效考核的核心是公平和效率，在实施绩效考核的过程中要努力使员工获得公平感，但在实际的操作中存在的感情效应误区会影响绩效考核的公平性和客观性。

人是有感情的，在考核时不可避免的会带入其中，如果考核人有意识的根据与被考核人的感情好坏来打分，就会对一些员工不公。

员工感到不公就会降低自己对公司的忠诚度，甚至会引发员工的离职。

3、影响员工的工作态度绩效考核中存在“近因误差”，即人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。

所以在考核中往往会出现这样的情况，考核人往往只注重员工近期的表现和成绩，已近期的表现来代替被考核人在整个评估期的表现。

这样会导致员工在考核之前的一段时间马马虎虎工作，在临近考核时才努力工作。

二、公司整体角度1、影响公司的工作质量绩效考核的核心任务是提高公司整体的工作效率和工作质量，完成公司既定的目标。

避免绩效考核负作用的十一条解决方案

避免绩效考核负作用的十一条解决方案解决方案一：绩效管理，别让考核绊住了脚绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。

谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系；三、联系二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效考核悖论：干的越多越吃亏

绩效管理越来越受到企业的重视，国内企业也争相引入绩效管理以提高员工的业绩从而提升企业的竞争力，有的企业还邀请国内外专业的咨询公司帮助企业上马绩效管理。

笔者也给不少企业做过人力资源管理咨询项目，其中必有绩效管理模块，而且企业对绩效管理所抱的期望不低，认为绩效管理是整个人力资源咨询项目的核心。

但是，各企业在实施绩效管理的时候都遇到不少问题，这些问题使得企业的绩效管理效果打了不少折扣。

特别是在做职能部门和职能类岗位的绩效考核时，不少企业很困惑，不做绩效考核担心各职能部门和员工业绩保持不了稳定甚至下滑，做了绩效考核又往往很难区分出来各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。

而且还出现这样或者那样的问题，例如，一些企业在对职能部门的绩效考核中，工作难度大的部门和岗位考核分数反而低，做得多的部门和岗位错得多，这些部门和岗位员工得到的绩效奖金和薪酬晋升的机会也就少了，受到的惩罚也多，特别现在很多企业将绩效考核结果与绩效奖金、薪酬调整、晋升等都紧密挂钩，可想而知部门和员工的积极性受挫就更大了。

在我们给企业做咨询的过程中还发现，部分企业出现由于引入了绩效考核各职能部门之间沟通配合变得更加困难了，甚至还产生了新的矛盾和对立情绪。

员工不断抱怨，管理人员参与考核的积极性减退，职能部门和岗位的考核给人有点进退两难的感觉。

为什么会出现上述问题呢，通常来说主要原因有以下几点：一是职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不象业务单位那样有硬性的考核指标；这是职能部门所行使的指导、监督、服务等管理监督职能所决定的；二是职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等职能，在国有企业还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差；三是职能部门特别是职能部门基层员工过程性工作比较多，而能够直接对经营结果产生影响的工作很少，这些工作监控起来也比较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度；四是职能部门和职能岗位的直接上级领导不同，很多企业采用的是职能部门和职能岗位直接考核人就是直接上级领导的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧之问题。

绩效考核管理不当会给企业带来什么影响

绩效考核管理不当会给企业带来什么影响绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用 ,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。

这是爱汇网小编整理的绩效考核管理不当会给企业带来什么影响，希望你能从中得到感悟!1.职位分析不到位一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且还有助于提升员工的个人职业技能。

也就是说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的起点与落脚点。

没有这两个基础作为参考，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。

而这种“感觉”往往存在偏差，甚至还会带来严重的后果。

由于不同职位的绩效考核重点不一样，因此，对于不同的职位，企业要用不同的考核指标来衡量。

2.盲目追求指标量化从定性的考核到定量的考核，目前我国的绩效考核越来越程序化、数目化，很多企业都希望能在正确的“算分”中“算”出公平。

为此，人力资源部门在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。

其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才流失。

3.反馈机制不健全在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，因为他们并不知道自己哪些优点获得了上司的青睐，所以很难再接再励。

而对于被没有评上优秀的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难改正自己的错误。

要知道，绩效管理就是为了提高员工的工作技能、为了员工的进步服务的。

如果考核者与被考核者没有足够的沟通，员工的进步将无从谈起。

4.缺乏战略指引和文化支撑绩效管理对很多企业来说都是非常重要的，因为它关系到企业战略执行的成效。

可以这么说，企业战略是引领绩效管理航向的明灯，企业文化是凝结绩效管理运行的粘合剂，缺少任何一个，绩效考核管理的价值都是发生改变。

1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

绩效量化考核过细的弊端总结

绩效量化考核过细的弊端总结最近一段时间，单位在进行绩效量化。

制定了许多的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成情况，据此对各单位及其责任人进行奖惩。

从理论上推断，在这样严密的量化管理下，管理应不断达到目标。

但许多地方事与愿违。

究其原因，是有些管理者往往混淆了目标和指标。

目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。

而指标往往是评价*的，属于事后算帐。

更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。

最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。

认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。

管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理的灵魂。

量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。

同绩效管理原意相违背。

应该给与员工是工作的目标，并非是能够衡量到的就进行一个量的衡量。

衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的工作目标与企业:请记住我站域名的组织目标相一致，通过整合员*源以有效实现企业的目标。

衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。

可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。

指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是事后审批。

职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的*知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个*化指标体系：考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标……很多单位力求指标体系全面、完整。

其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。

指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。

绩效考核小心过度就变成负面效果

绩效考核小心过度就变成负面效果某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象.公司的传统做法是,由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门,由部门主管进行分配。

按照流行的管理绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式,对员工的激励性不足.为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：没想到，政策实施后却出现了这样的情况:由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%—81%，以保证每个月的达成率都能超过80％。

更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化.在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标,公司积极向上的氛围非常浓厚。

实施目标绩效考核之后,很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神,公司氛围的变化令人担忧。

硬币的另一面上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此,还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核.在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。

组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性,设计相应的激励制度和惩罚措施,让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。

这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识,所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。

为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。

很多企业先是将希望寄托在强制分布上,但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。

绩效量化考核过细的弊端

绩效量化考核过细的弊端
尽管绩效量化考核具有一些好处，但它也存在一些可能的弊端。

以下是绩效量化考核过细可能带来的一些弊端：
1. 降低创新和灵活性：过度强调绩效量化可能会限制员工的创新和灵活性。

某些创新可能需要更长时间来实现目标，而过度注重短期绩效可能会阻碍员工尝试新的方法和思维方式。

2. 忽视非量化因素：绩效量化考核过细可能忽视非量化的因素，如员工的团队合作能力、沟通能力和领导能力等。

这些因素对于员工在组织中的绩效和贡献同样重要，但往往无法以数字化的方式进行量化。

3. 增加工作压力和焦虑：绩效量化考核过细可能会增加员工的工作压力和焦虑。

员工面临过多的量化目标和时间压力时，可能会感到过度紧张和焦虑，进而影响工作绩效和员工健康。

4. 引发不公平感和竞争氛围：如果绩效量化考核过细，员工之间可能会陷入过度竞争的氛围。

这种竞争可能导致员工之间的紧张关系和相互对抗，进而影响整个团队的合作和凝聚力。

5. 忽视长期发展和目标：过于关注短期绩效目标可能会忽视员工的长期发展和目标。

员工的职业发展是一个长期的过程，而过于强调短期绩效可能会妨碍员工的长期发展和成长。

因此，组织在绩效量化考核时应注意权衡，避免过度追求绩效量化而忽视了员工的全面发展和非量化的因素。

绩效评估应该综合考虑员工的绩效、能力、素质和潜力，并采取多种评估方法，以确保评估的全面和公正。

检查考核过多过滥整改措施

检查考核过多过滥整改措施检查考核是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业发现问题、改进工作流程和提高员工绩效。

然而，如果检查考核过多过滥，就可能产生一些负面影响，甚至适得其反。

因此，我们需要采取一些整改措施来解决这个问题。

我们应该明确检查考核的目的和意义。

检查考核的目的是为了发现问题、改进工作流程和提高绩效，而不是为了过度追求数字和结果。

因此，我们需要建立一个科学合理的考核体系，充分考虑到员工的实际情况和业务需求，避免过多的考核指标和过于频繁的考核周期。

我们需要提高检查考核的科学性和客观性。

检查考核应该以事实为依据，而不是主观臆断或个人偏见。

我们可以通过建立明确的考核标准和评价体系，制定详细的考核指标和评分方法，确保考核结果的准确性和公正性。

同时，我们还可以采用多种评价方法，如360度评估、绩效面谈等，以获取全面而客观的评价结果。

第三，我们需要加强对员工的培训和指导。

有时候，员工的表现不好并不一定是他们的问题，而可能是因为他们没有得到足够的指导和培训。

因此，我们需要及时发现员工的问题和困难，并提供必要的培训和指导，帮助他们提高自己的能力和绩效。

第四，我们需要加强对检查考核过程的监督和管理。

过多的检查考核可能会导致工作负担过重和工作压力过大，从而影响员工的积极性和工作效率。

因此，我们需要建立监督机制，及时发现和纠正检查考核过多的问题。

同时，我们还可以通过开展员工满意度调查和回访，听取员工的意见和建议，改进和优化检查考核的方式和方法。

我们需要加强对检查考核结果的分析和利用。

检查考核的目的是为了改进工作流程和提高绩效，因此，我们不能仅仅把检查考核结果当作一种排名或评级的工具，而应该把它作为一个改进和学习的机会。

我们可以通过分析和总结检查考核结果，找出问题的根源和原因，制定相应的改进措施，并及时跟进和评估改进效果。

检查考核过多过滥可能会产生一些负面影响，甚至适得其反。

为了解决这个问题，我们需要采取一些整改措施，如明确考核目的和意义、提高科学性和客观性、加强员工培训和指导、加强对考核过程的监督和管理，以及加强对考核结果的分析和利用。

过度绩效奖励带来的负面效果

过度绩效奖励带来的负面效果绩效奖励是一种激励方案，即如果员工达到某特定的业绩目标，就可以凭此获得额外的报酬。

最常见的绩效奖励的方式是现金奖励。

几乎所有企业都会向一些员工( 至少管理层及更高层的员工) 提供某种形式的绩效奖励。

当然，绩效奖励对企业业绩和员工都有不少益处：可以使对员工的奖励与企业业绩挂钩进而更加灵活;员工通常认为绩效奖励比按岗位或资历支付报酬公平得多，因而可以吸引员工注意力，并时时提醒员工业绩的重要性;可以更有效地鼓励员工做出出色的业绩。

然而，将报酬与业绩相挂钩的激励措施在实践中要复杂得多。

因此，不恰当的绩效奖励可能会带来一些负面作用。

多元化工作中业绩考核易扭曲在当今的经济环境下，大部分员工的工作呈现多面性和复杂性，每项任务都需要占用工作者一定的时间和精力。

典型的多任务的例子是，在开发新业务的同时还进行着当前的业务。

除了双目标的挑战外，另一更复杂的因素是，对现有业务相对容易通过会计信息系统来计量，而开发新业务则难以定义，充满不确定性且见效慢，很难用现成的业绩计量体系、会计或其他方法来计量。

假设这种计量的复杂性使得企业在激励体系中更强调可量化的工作，结果是绩效奖励可能导致员工对待不同工作采取不同的态度。

就这个例子而言，员工可能会牺牲开发新业务的努力，而仅维持现有业务。

具有讽刺意味的是，这就是绩效奖励的运作方式――员工只做那些激励体系里标注重要的且会被奖励的工作。

然而，那些真正重要的甚至关乎成败的工作(由于难以计量而被排斥在激励体系之外，或在激励体系里却未被充分强调)往往会被员工忽视。

此类例子不胜枚举。

如政府官员试图解决垃圾清运中超时加班的问题。

为鼓励垃圾清运工尽早完成工作，政府官员推行一项激励措施――即使提早完成工作也可以获取全额工资。

这项措施对垃圾清运工来说颇具吸引力，自然奏效，垃圾清运工一致提早完工。

然而负效应也不少，交通事故、垃圾袋遗漏、垃圾超载等现象明显增加。

这项过分强调时间的措施，使得员工放松对安全、服务质量以及工作规则的要求。

绩效考核实施出现不良影响的原因分析

绩效考核实施出现不良影响的原因分析绩效考核在实施中会引起大多数人的消极对待甚至反感，这是绩效管理实施中存在的一个难点，也是我们必须克服的一个困难。

为了克服这一问题，我们有必要进行该问题出现的原因。

我认为，原因可以从不同的两个主体进行分析，具体分析如下：从绩效管理体系来说，现有绩效管理体系主要存在以下几个不足的地方。

1、体系缺乏系统性。

绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。

提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。

组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。

因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。

目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2、没有重视工作分析。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。

根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。

一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

再者可能造成争权卸责，人员浪费。

由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。

绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3、绩效考核的标准设计不科学，方法单一。

有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。

绩效评价的负面影响

绩效评价的负面影响自从有业绩效管理工具以来，有关绩效管理的理论和系统、知识等便充斥在企业人力资源经理们的案头。

美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslow）在1943年发表的《人类动机的理论》一书中，首次提出了需要层次理论。

该理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，人在每满足一个层次需求后，就会期望着更高的需求。

业绩评价工具的制造者们充分利用之一理论，为不同的人设计出不同的评价方案和激励措施，希望藉以提高效率，改善工作状态。

“你想获得更多的收入吗？，你就必须得到客户更多的合同？”“想升职，你就的将你的小组业绩提升到公司的期望”“因为你上月的业绩为有达标，所有你被末位淘汰了……”的确，每一种方式都在为提高员工或组织的利益而努力。

而从国外的美国的摩托罗拉、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、台湾的明基到中国的海尔、联想、TCL等公司的成功案例，也在证明着这一工具的有效力量！但并非所有的管理专家都赞同这一管理工具。

W•爱德华兹•戴明，全面质量管理(total quality management [TQM])的创始人就对此持有异议，他将这种做法列为困扰美国管理的“七项致命顽症”之一，他的看法是：“它造成了极坏的影响是只滋养短期绩效、消灭长远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争。

它会造成员工彼此言语恶毒、相互倾轧、受伤、消沉、灰心、自觉不如人、挫败，甚至沮丧到接到考评后数星期都无法专心工作，也无法了解自己为什么较差。

”绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。

”通过业绩评价，我们可以确定是否需要对进行员工培训与提高组织的整体水平，提供关于提拔、调换、降职降级、纪律整顿、临时解雇以及解聘等根据。

业绩评价的另一个重要方面是，他向雇员反馈公司对他的工作表现有什么看法，虽然许多公司让管理人员与雇员一起讨论评议，他们的目标究竟是如何是定出来的，从表面上看，这一切非常合乎逻辑。