我们如何决策三位高管反思战略决策中的反馈偏见和时效性

Martin Sorrell爵士、Randy Komisar和Anne Mulcahy描述了他们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。

2010年5月

本文包括：

•第1 页: 引言

•第2 页：Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平衡偏见”

•第3 页：施乐公司的Anne Mulcahy：“及时胜过完美”

•第4 页：WPP集团的Martin Sorrell爵士：“从错误中汲取教训，认真听取反馈意见”•作者简介

•致函编辑

WPP集团首席执行官Martin Sorrell爵士、Kleiner Perkins Caufield & Byers （KPCB）公司合伙人Randy Komisar和施乐公司董事长、前首席执行官Anne Mulcahy在他们的职业生涯中，已经做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的经验。这些经验凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种“万应灵药”，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助。

第 2 页Kleiner Perkins公司的Randy Komisar：“平衡偏见”

甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了Randy Komisar的职业生涯。他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心。Komisar最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业。他与别人共同创办了Claris公司1，曾担任LucasArts娱乐公司和Crystal Dynamics工作室的首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金Kleiner Perkins Caufield & Byers公司的合伙人。他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡的Olivier Sibony和Allen Webb最近对他的采访中，Komisar对希望能在这个无法避免偏见的世界上做出正确决策的企业高管提供了实用的建议。

利用偏见

我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。当我开始自己的职业生涯时，就得出了这个结论。当时，我有机会与Bill Campbell一起工作，他作为一个领导人和教练，非常知名，尤其是在硅谷。Bill 当时是Intuit公司的首席执行官（现在他是该公司董事长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3。

当时，我注意到，Bill有这种令人吃惊的能力，能把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同。

Bill在平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策上非常能干，更重要的是，他能找到达成共识——并不一定是全体一致，但是一种共识——的基础。我把这件事与我一直听说的——不管是真是假——关于肯尼迪总统如何管理他的内阁班子的事相提并论：他习惯于把他能找到的最聪明的人聚到一起，将一个棘手的难题扔到会议桌上，并看着他们对这一问题展开辩论。然后，他会在某个时候结束辩论，做出决策，并继续前进。这与司法程序也很类似，辩护律师们齐聚法庭，呈交一个案子方方面面的证据，而法官听取证据后做出判决。实际上，辩护律师的偏见对于一个公正的判决有好处，而并不是某种需要消除的东西。

列一张“资产负债表”

在一些需要做出重大、困难决策的企业中，我采用过一种方法，我把这种方法也引入了Kleiner Perkins公司，最近，我们一直使用该方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人。如果你观察一下我的合作伙伴，你就会看到一帮无拘无束、才华横溢的人，他们具有非常不同的经验、非常不同的专业技能，因而具有非常不同的主张。

列“资产负债表”的方法使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，以及可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而“封冻”自己的观点。

该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正方两方面的观点：“告诉我，这个机会有哪些优点；有哪些缺点。现在还不要告诉我你的判断，我不想知道。” 他们开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必“封冻”自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，

并可以考虑其他人的想法。毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。

我们不要求任何人亮出底牌，直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”

公诸于众。我注意到，当我看到大家填写的“资产负债表”后，我自己的判断往往会发生变化。我本来可能会说，“由于以下三个理由，我们不应该做这笔交易。”但在创建了“资产负债表”以后，我可能会看着它，并说，“你知道，基于这两个理由，也许值得去做这笔交易。”

“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广；这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。通过对大家的洞见（而不是他们的结论）集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。有些人会站起来说，“你希望我说以下三件事，我会的。但是，我还必须告诉你其他四件事，这些事很可能不是你期望从我这里听到的。” 最后，意见领袖的影响力会减小，因为他们不能过早公开自己的结论。

虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但我们能够迅速采取行动。原因之一是，我们从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100％的确定性。我们只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，我们假设，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，我们就继续进行下去；如果测试结果是消极负面的，我们就迅速“修正方向”。