第二章 组织管理

（3）职能式项目组织的应用 ） 职能式项目组织主要适合于生产、 职能式项目组织主要适合于生产、销 售标准产品的企业， 售标准产品的企业，工程承包企业和监 理企业较少单纯采用这一组织形式， 理企业较少单纯采用这一组织形式，项 目监理部或项目经理部常可采用这种形 如图所示。 式，如图所示。
总监理工程师
（2）矩阵式组织结构的缺点 ） 矩阵式组织容易加剧项目经理和职能经理之间的紧 张局面。 张局面。 多个项目在资源方面能够取得平衡，既是其优点， 多个项目在资源方面能够取得平衡，既是其优点， 又是其缺点， 又是其缺点，跨项目分享资源都会导致冲突和对稀 缺资源的竞争。 缺资源的竞争。 矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背， 矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成 员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。 员至少受到两个上级领导，即项目经理和部门经理。 项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门 之间的协调上，会影响决策的速度和效率。 之间的协调上，会影响决策的速度和效率
（3）矩阵式组织结构的应用 ）
矩阵式组织结构适合于大型企业及高科 技企业，也适合于工程总承包企业， 技企业，也适合于工程总承包企业，以及从 事大型建设项目的公司。 事大型建设项目的公司。下图是三峡一期工 程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。 程现场监理部采用矩阵式组织结构示意图。 值得注意的是， 值得注意的是，实践中较难有单纯而规 则的矩阵式组织结构， 则的矩阵式组织结构，可能出现不规则的鱼 网状形态或其他形式。另外， 网状形态或其他形式。另外，矩阵式项目的 管理难度有时足以抵消其低成本和易获得广 泛技术支持所带来的好处。 泛技术支持所带来的好处。
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
监理项目
2．项目式组织形式
企业经理 项目协调
甲项目经理部 职员 职员 职员
Hale Waihona Puke Baidu
乙项目经理部 职员 职员 职员
丙项目经理部 职员 职员 职员
（1）项目式组织结构的优点 ）
以项目为中心，目标明确。 以项目为中心，目标明确。项目式组织是基于项目 而组建的， 而组建的，项目组成员的中心任务是按合同完成工 程项目，目标明确单一， 程项目，目标明确单一，所需资源也是依据项目划 分的，便于协调。 分的，便于协调。 权利集中，命令一致，决策迅速。 权利集中，命令一致，决策迅速。项目经理对项目 全权负责，项目组成员对项目经理负责，避免了多 全权负责，项目组成员对项目经理负责， 重领导，无所适从的局面。 重领导，无所适从的局面。 项目式组织简单灵活，易于操作。 项目式组织简单灵活，易于操作。项目组织从职能 部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。 部门分离出来，使得沟通变得更为简洁。 有利于全面型管理人才的成长。 有利于全面型管理人才的成长。
企业执行主管
职能主管 职员 职员 职员
职能主管 职员 职员 职员
职能主管 职员 职员 职员
项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
（1）矩阵式组织结构的优点 ）
矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明，无人承 矩阵式组织可以克服职能式组织责任不明， 担项目全部责任和协调困难的被动局面。 担项目全部责任和协调困难的被动局面。 矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备， 矩阵式组织可以共享各个部门的技术储备，摆脱项 目式组织形式资源闲置的困境， 目式组织形式资源闲置的困境，从而可以大大减少 像项目式组织中出现的资源冗余。 像项目式组织中出现的资源冗余。 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了， 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的 项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。 项目不再需要时，大都返回原来的职能部门。 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应， 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应， 而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。 而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。 矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力， 矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企 业领导可从总体上对资源进行统筹安排， 业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系 统总目标的实现。 统总目标的实现。
2．现阶段工程项目管理基本组织模式 ．
（1）基本建设管理体制的改革与完善 ） 建设项目法人责任制：计委1992年业主责任制 ，1996年 建设项目法人责任制：计委 年业主责任制 年 年试点， 年全面开展， 建设工程监理制度 ：1988年试点，1995年全面开展，1997 年试点 年全面开展 日八届人大二十八次会议《 年11月1日八届人大二十八次会议《建筑法》 月 日八届人大二十八次会议 建筑法》 日建设部《 工程建设招投标制度 ：1983年6月7日建设部《建筑安装工 年 月 日建设部 程招标办法》 日国务院《 程招标办法》，1984年9月18日国务院《关于改革建筑业和 年 月 日国务院 基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 ，1999年8月30日 年 月 日 九届人大十一次会议《招标投标法》 九届人大十一次会议《招标投标法》 工程建设合同管理制度： 工程建设合同管理制度：1979年建设部关于试行基本建设 年建设部关于试行基本建设 日九届人大二次会议通过《 合同制的通知 ，1999年3月15日九届人大二次会议通过《中 年 月 日九届人大二次会议通过 华人民共和国合同法》 华人民共和国合同法》
第二章 工程项目组织管理
第一节 1． 组织的概念 ． 概述
组织的原始意义是编制的意思 管理领域组织一词有两方面含义， 管理领域组织一词有两方面含义，其一是指为了 某种目的按照一定功能和要求建立起来的集体或 系统，如一个企事业单位或社会团体； 系统，如一个企事业单位或社会团体；其二是指 安排分散的人或物使之具有一定的功能和系统性 的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。 的行为过程，即强调组织关系建立的行为和方式。
第二节 工程项目管理主体间 的相互关系
1．传统计划体制下的工程项目管理组织模式 ．
（1）工程建设指挥部负责制 ）
政府主 管部门
设计主 管部门
施工主 管部门
物资主 管部门
地方主 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单 位
物资供应单 位
（2）建设单位自营自管制 ）
建设单位
设计单位
施工单位
供货单位
2. 工程项目组织的含义 工程项目组织是指为完成工程任务而 建立起来的，从事项目工作的组织系统。 建立起来的，从事项目工作的组织系统。 它包括两个层面： 它包括两个层面： 一是项目业主、 一是项目业主、承包商等管理主体之间 的相互关系， 的相互关系，即通常意义上的项目管理 模式； 模式； 二是某一管理主体内部针对具体工程项 目所建立的组织关系。 目所建立的组织关系。
总监理工程 监理部
监理咨询 顾问小组 办公室
综合技术处
工程检测监理处
合同支 付及合 同商务 茅坪溪防护 工程监理处 一期导流 工程监理处 交通工程 监理处 大江截流及二期 围堰工程监理处 左岸工程监理处
设计与 施工 技术
进度 计划
质量 与 安全
工程 质量
检验 监理
测量 监理
4．项目组织结构的选择 ．
3. 工程项目组织的特点 （1）项目组织具有临时组合性特点，是一次 ）项目组织具有临时组合性特点， 性的， 性的，暂时性的 （2）项目的组织管理既要研究项目各参与单 ） 位之间的相互关系， 位之间的相互关系，又要研究某一单位内部 的项目组织形式， 的项目组织形式，这是项目组织有别于企业 组织的又一大特点。 组织的又一大特点。 其他特点参见P29（略） （ 其他特点参见
项目组织形式的有效性
根据拉林与高伯利的研究，研究样本是 名项目经理， 根据拉林与高伯利的研究，研究样本是1600名项目经理，他们在研究 名项目经理 报告中列出了对工程项目结构形式的效率评估
合 预 处 同 算 职 员 职 员 职 员
质量安全处 图 例 职 员 项 目A 职 员 项 目B 职 员
（１）职能式项目组织的优点
资源利用上具有较大的灵活性。 资源利用上具有较大的灵活性。各职能部门主管可以 根据项目需要灵活调配人力等资源的强度， 根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配 的工作完成后，可作其他日常工作， 的工作完成后，可作其他日常工作，降低了资源闲置 成本。 成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目 服务，提高了资源利用率。 服务，提高了资源利用率。 有利于提高企业技术水平。 有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以 职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验， 职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验， 共同研究，提高业务水平。并且， 共同研究，提高业务水平。并且，还可保证项目不会 因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。 因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。 有利于协调企业整体活动。 有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企 业领导负责， 业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的 工作。 工作。
（2）项目式组织结构缺点 ）
机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、 机构重复，资源闲置。项目式组织按项目设置机构、 分配资源，每个项目都有自己的一套机构， 分配资源，每个项目都有自己的一套机构，这会造 成人力、技术、设备等的重复配置。 成人力、技术、设备等的重复配置。 项目式组织较难给成员提供企业内项目组之间相互 交流的机会，不利于企业技术水平的提高。 交流的机会，不利于企业技术水平的提高。 不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政， 不利于企业领导整体协调，项目经理容易各自为政， 忽视企业整体利益。 忽视企业整体利益。 项目成员与项目有着很强的依赖关系， 项目成员与项目有着很强的依赖关系，不利于项目 与外界的沟通。 与外界的沟通。 项目式组织形式不允许同一资源同时分属不同的项 对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性， 目，对项目成员来说，缺乏工作的连续性和保障性， 进一步加剧了企业的不稳定性。 进一步加剧了企业的不稳定性。
影响项目组织结构形式选择的关键因素 不同项目组织形式的相对效率
影响项目组织结构形式选择的关键因素 影响因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 职能式 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 项目式 高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
（2）职能式项目组织的缺点 ） 责任不明，协调困难。 责任不明，协调困难。由于各职能部门只负责 项目的一部分， 项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责 各职能部门内部人员责任也比较淡化。 任，各职能部门内部人员责任也比较淡化。并 各部门常从其局部利益出发， 且，各部门常从其局部利益出发，对部门之间 的冲突很难协调。 的冲突很难协调。 不能以项目和客户为中心。 不能以项目和客户为中心。职能部门的工作方 式常常是面向本部门的， 式常常是面向本部门的，不是以项目为关注焦 分配给项目的人员，其积极性也不高， 点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项 目和客户的利益往往得不到优先考虑。 目和客户的利益往往得不到优先考虑。 技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难， 技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难， 职能式项目组织形式较难适用。 职能式项目组织形式较难适用。
（2）工程相关方组织关系的基本形式 ）
政 府 有 关 部 门
监督 监 督 管 理 承包合同
管理 监理合同 监 督 管 理
项目法人
管理
承 建 单 位
建设
工程 项目
监理
监 理 单
监理
位
第三节 工程管理主体内的项目组织形式
１．职能式项目组织形式
企 经 业 理 项 协 目 调
计 处 划 职 员 职 员 职 员
（3）项目式组织结构的适用范围 ） 广泛应用于建筑业、 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值 周期长的大型项目， 高、周期长的大型项目，也能应用到非盈 利机构，如募捐活动的组织、 利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆 祝活动、大型聚会等。 祝活动、大型聚会等。
3．矩阵式项目组织形式（以强矩阵为例）