第五章-企业内部环境分析(资源分析与核心竞争力)PPT课件
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企业的内部环境分析课件
企业的内部环境分析
21
（三）新产品开发能力
• 新产品开发计划 • 新产品开发组织 • 新产品开发过程 • 新产品开发效果
企业的内部环境分析
22
（四）市场决策能力分析
企业的内部环境分析
23
三、生产管理能力分析
• 生产过程分析 • 生产能力分析 • 库存分析 • 劳动力分析 • 质量分析
企业的内部环境分析
30
• 以下一种或三种因素的混合，有可能产生难于模仿的能力：
企业的内部环境分析
15
（三）流动性指标
• 存货周转率 • 应收账款周转率 • 流动资产周转率 • 固定资产周转率 • 总资产周转率
企业的内部环境分析
16
（四）成长性指标
• 销售收入增长率 • 税前利润增长率 • 固定资产增长率 • 人员增长率 • 产品成本降低率
企业的内部环境分析
17
（五）生产性指标
24
四、组织销能分析
• 组织任务分析 • 岗位分析 • 管理体制分析 • 组织结构分析 • 管理层次与幅度分析 • 人员分析
企业的内部环境分析
25
五、企业文化分析
• 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、 行为规范和思维方式的总称。
• 企业文化现状分析 • 企业文化建设过程分析 • 企业文化特色分析 • 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 • 企业文化的形成机制分析
第三章 企业的内部环境分析
• 企业资源分析 • 企业能力分析 • 企业核心能力分析 • 企业内部环境分析的方法
企业的内部环境分析
1
• 企业的内部环境是指企业能够加以控制的因素
• 企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
内部环境分析讲义课件
注意：资源≠能力
15
有形资产
. Sheraton宾馆的客 房预订系统. 福特汽车公司的现金 留存. 3M公司的专利. Lend Lease公司所 拥有的土地. 新加坡航空公司的飞 行团队. 可口可乐的配方
无形资产
. 耐克的品牌. 戴尔电脑公司的声誉. 麦当劳的广告. 通用公司的领导者杰 克•韦尔奇 (才能). IBM公司的管理团队(协作精神). David Jones公司的文化
18
战略竞争力的分类和分析指标 . 竞争能力– 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务 水平、与协作单位的密切关系、等等. 获利能力– 附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率. 增长能力– 利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投 入. 适应能力– 信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机 制. 凝聚能力– 管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、
发动机的设计与制 造
摩托车、汽车、发电机、 割草机等
日本索尼
小型化、袖珍化技 术
袖珍录像机、收音机、液 晶电视等
日本佳能
光学与图像技术
复印机、照像机、打印机 等
美国3M
粘性材料技术
砂纸、磁带、录像带、告 示贴等
迪斯尼公司
品牌、动画形象
乐园、动画片、玩具、背 包、精品
世界知名公司的核心竞争力
• 输入物流能力• 生产作业能力• 输出物流能力• 营销能力• 服务能力– 辅助活动能力：• 基础设施能力• 技术开发能力• 人力资源管理能力• 采购能力
14
• 能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后 的结果和表现。• 但具有相同资源的企业≠具有相同的能力。• 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式， 即资源使用的效率和效益。• 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。( 1+1＞2)• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的， 能力则一般难以模仿和交易。
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有形资产
. Sheraton宾馆的客 房预订系统. 福特汽车公司的现金 留存. 3M公司的专利. Lend Lease公司所 拥有的土地. 新加坡航空公司的飞 行团队. 可口可乐的配方
无形资产
. 耐克的品牌. 戴尔电脑公司的声誉. 麦当劳的广告. 通用公司的领导者杰 克•韦尔奇 (才能). IBM公司的管理团队(协作精神). David Jones公司的文化
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战略竞争力的分类和分析指标 . 竞争能力– 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务 水平、与协作单位的密切关系、等等. 获利能力– 附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率. 增长能力– 利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投 入. 适应能力– 信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机 制. 凝聚能力– 管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、
发动机的设计与制 造
摩托车、汽车、发电机、 割草机等
日本索尼
小型化、袖珍化技 术
袖珍录像机、收音机、液 晶电视等
日本佳能
光学与图像技术
复印机、照像机、打印机 等
美国3M
粘性材料技术
砂纸、磁带、录像带、告 示贴等
迪斯尼公司
品牌、动画形象
乐园、动画片、玩具、背 包、精品
世界知名公司的核心竞争力
• 输入物流能力• 生产作业能力• 输出物流能力• 营销能力• 服务能力– 辅助活动能力：• 基础设施能力• 技术开发能力• 人力资源管理能力• 采购能力
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• 能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后 的结果和表现。• 但具有相同资源的企业≠具有相同的能力。• 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式， 即资源使用的效率和效益。• 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。( 1+1＞2)• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的， 能力则一般难以模仿和交易。
内部环境分析PPT课件
经营资源可以理解为能够给企业 带来竞争优势或劣势的任何要素， 它既包括那些看得见、摸得着的 有形资源，如企业雇员、厂房、 设备、资金等，也包括那些看不 见、摸不着的无形资源，如专利 权、品牌、企业文化等。
经营资源的分类与特性：P59表
经营资源
核心指标
职工教育，技术水平，专业资格，
有形资源 人力资源 产业平均对比，工资水平
⑶确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门 有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定
⑷进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项 目的评比填入表格并计算总分，根据评分结果研究 本企业产品的优劣势。
5、产品结构性分析
产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。 宽度结构是指产品的系列结构； 深度结构是指同一系列的规格结构。 产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产 品、重点产品，通常采用市场增长率--相对市场占 有率矩阵分析。
3、流动性指标：观察企业在一定时期的资金周转状况
4、成长性指标：观察企业在一定时期内经营能力的发展变化 趋势
5、生产性指标：了解在一定时期内企业的生产经营能力、水 平和成果的分配
雷达图分析法
1、首先，画出三个同心圆， 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最小值 中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍
⑵包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担 责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能
⑶核心能力不会因为被使用而衰退，它会在被应用和共享的过程 中得到加强，但它仍需加以保护。
⑷多元化格局和市场进入都受核心能力的驱动，而决非仅仅根据 市场吸引力而决定。
二、核心能力的确认
1、市场和事业的开拓能力 2、对消费者福利贡献的能力 3、阻挡竞争者模仿的能力
企业内部环境分析(ppt 49页)
·企业是否有优质优势
·是否可以进行纵向和横向联合
·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源
的重要事件
·企业的产品改进和开发能力如何
·市场增长势头如何
·企业的管理状况和水平如何
机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
Strategic Management
企业战略管理
L/O/G/O
第四章 企业内部环境分析
任何一个企业的战略态势分析既要考虑特 定的外部环境，又要注意分析企业内部的微观 条件，即企业生存和发展的内部因素。
面对外部环境，企业能否抓住机会，避开 威胁，取决于企业自身的实力，因此，对企业 的资源和能力进行分析是企业制定正确战略的 基础。
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方 面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节 所创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活 动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企 业内部。
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
企业战略管理之内部环境分析(ppt 51页)
企业资源的分类
有形资产
• （一）财务资源 • 1：未分配的利润 • 2：股票发行 • 3：贷款 • 4：租赁 • 5：调整应收和应付款项 • 6：出售资产
• （二）物质资源
物质资源是企业从事生产的 基础，它包括企业所拥有的土 地、厂房、机械设备、运输工 具、办公设施、企业的原材料、 产品、库存商品等。
进货材料搬 运 进货检查 部件检查和 交货
部件加工 装配 精调和检测 维护 设备作业
订单处理 广告
服务信誉
装运
促销
备用件系统
利
销售队伍
润
内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务
TOSHIBA复印机生产企业的价值链
2：企业内部环境分析法： SWOT分析法
SWOT分析法就是：
确认企业所面临的机会与威胁，分 析企业的优势和劣势，并据此确定企 业的战略定位，最大程度地利用内部 的优势和外部机会，使企业劣势和威 胁降至最低限度。
评价企业比较竞争优势的步骤：
1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞 争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10 个）
2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手 排序（评分赋值最好从1-10）
3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争 对手的竞争强势得分
4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞 争优势或劣势的结论。
6.85
2.10
封闭式案例
• 主题： • 以选择的企业为基准： • 回答： • 1：简要介绍你所在企业的概况和发展历程。 • 1：你所在企业的核心竞争优势是什么？是如何形
成的？ • 2：运用SWOT分析，你们企业应该作出怎么样的
战略反应？ • 时间：10分钟，观众问答3-5分钟。 • 能力：掌握SWOT的分析技巧，判断哪些是企业的
有形资产
• （一）财务资源 • 1：未分配的利润 • 2：股票发行 • 3：贷款 • 4：租赁 • 5：调整应收和应付款项 • 6：出售资产
• （二）物质资源
物质资源是企业从事生产的 基础，它包括企业所拥有的土 地、厂房、机械设备、运输工 具、办公设施、企业的原材料、 产品、库存商品等。
进货材料搬 运 进货检查 部件检查和 交货
部件加工 装配 精调和检测 维护 设备作业
订单处理 广告
服务信誉
装运
促销
备用件系统
利
销售队伍
润
内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务
TOSHIBA复印机生产企业的价值链
2：企业内部环境分析法： SWOT分析法
SWOT分析法就是：
确认企业所面临的机会与威胁，分 析企业的优势和劣势，并据此确定企 业的战略定位，最大程度地利用内部 的优势和外部机会，使企业劣势和威 胁降至最低限度。
评价企业比较竞争优势的步骤：
1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞 争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10 个）
2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手 排序（评分赋值最好从1-10）
3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争 对手的竞争强势得分
4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞 争优势或劣势的结论。
6.85
2.10
封闭式案例
• 主题： • 以选择的企业为基准： • 回答： • 1：简要介绍你所在企业的概况和发展历程。 • 1：你所在企业的核心竞争优势是什么？是如何形
成的？ • 2：运用SWOT分析，你们企业应该作出怎么样的
战略反应？ • 时间：10分钟，观众问答3-5分钟。 • 能力：掌握SWOT的分析技巧，判断哪些是企业的
企业的内部环境分析PPT参考课件
企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体 评价水平，决定着企业的生存环境
8
主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
4
一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
11
第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
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主要的评估内容 资产负债率、资金周转率、可支配现金总 量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企 业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等 级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、 协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院 汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制 的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战 略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业 目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便 使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发 挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企 业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业 采取的是没有资源保证的战略,而他们 又没有意识到存在的危险性。
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一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力 （Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力 分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析 业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析
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第二节 企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的 技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经 营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件
企业资源分类与特征
企业资源分析的内容及关键点
❖ 分析现有资源，确定拥有的和可能获得的资源
❖ 分析资源的利用情况，利用投入产出比率、财务指 标等进行分析
❖ 分析资源的应变能力，关注对环境变化特别敏感的 资源
❖ 进行资源平衡分析，做好业务平衡、现金平衡、战 略资源平衡等分析
识别出关键资源：具有战略价值、能形成竞争优势
价值链分析 外包
主要内容：
4.1 公司的资源分析 4.2 公司能力分析 4.3 核心竞争力分析 4.4 价值链分析 4.5 业务外包 4.6 SWOT分析
4.1 公司的资源分析
企业资源的内涵与分类
企业资源的竞争价值分析
4.1 公司的资源分析
❖ 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
➢ 如：从组织任务、岗位责任制、管理体制、组织结构、管 理层次和幅度、人员配置等方面进行分析
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资 源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在 发展、传播信息和知识，以及企业内部员工之间 交流与共享知识与信息的基础之上的。
公司能力分析内容
❖ 资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争 能力和优势源于对多种资源的独特整合
❖ 能力分析的内容：分析同行业及竞争对手；分析 本企业过去及未来预测的情况
➢ 生产能力分析：产量预测、设施和设备计划、生产计划、 生产能力计划及排队分析
➢ 库存分析：订货的品种、时间、数量级物料搬运 ➢ 劳动力分析：岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作
标准和激励方法 ➢ 质量分析：质量控制、质量检验、质量保证和成本控制
组织效能与企业文化分析
组织效能分析
明晰评价组织效能的一般标准，多角度分析组织 效能
内部环境：资源、能力与核心竞争力全面分析
内部环境：资源、能力与核心 竞争力全面分析
主要内容
• 一、企业资源分析 • 二、企业能力分析 • 三、企业核心能力分析 • 四、价值链分析 • 五、企业内部环境分析方法
*
企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
*
资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神
创新资源 创意 科技能力 创新能力
声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
*
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO）
让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的核心： 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有 战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核 心竞争力所产生的。
*
有关能力分析的传统观点
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。
一种资源越不可见，就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，依此建立起来的竞争优势就越具 有持久性。
主要内容
• 一、企业资源分析 • 二、企业能力分析 • 三、企业核心能力分析 • 四、价值链分析 • 五、企业内部环境分析方法
*
企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
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资源的种类
2、无形资源
人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神
创新资源 创意 科技能力 创新能力
声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
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知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO）
让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
知识管理的核心： 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有 战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核 心竞争力所产生的。
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有关能力分析的传统观点
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。
一种资源越不可见，就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，依此建立起来的竞争优势就越具 有持久性。
企业内部环境分析教材(PPT 102页)
因为有近一半的组织决策是失败的，有的 的是源于对内部条件的分析。
内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战
战略决策
● 非例行的 ● 具有道德蕴涵 ● 深刻影响着公司获取超额利润的能力
案例：宝丽来
表3.1
影响有关资源、 能力和核心竞 争力的管理决
策的情形
内部环境分析的三个挑战
内部环境分析的三个挑战
不确定性 复杂性 内部冲突
and generate internal funds
ORGANIZATIONAL RESOURCES PHYSICAL RESOURCES
TECHNOLOGICAL RESOURCES
formal reporting structures
sophistication and location of a firm’s plant and equipment; distribution facilities; product inventory
引导案例 赛百味餐厅成功的基础——核心竞争力
• 1965年，赛百味开了第一家店 • 现在，赛百味（Subway）在全球98个国家拥有近
35000家店， • 赛百味比麦当劳的店面还要多 • 赛百味聚焦于“吃新鲜的”、高质量的食物、持
续的员工培训、卓越的顾客服务、独有的非常规 位置的选择 ，这些都是它的核心竞争力和获取 竞争优势的基础，同时也是本章所强调的主要概 念。
外部环境分析的结果
机会与威胁
通过外部环境分析，公司能够识别自己
“应该做什么”
内部环境分析的结果
独特的资 源、能力 和竞争力 （保持竞 争优势所 必需的）
通过研究内部环境，公司可以识别
自己能做什么
在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:
内部环境分析
3、内部环境分析中的挑战
战略决策
● 非例行的 ● 具有道德蕴涵 ● 深刻影响着公司获取超额利润的能力
案例：宝丽来
表3.1
影响有关资源、 能力和核心竞 争力的管理决
策的情形
内部环境分析的三个挑战
内部环境分析的三个挑战
不确定性 复杂性 内部冲突
and generate internal funds
ORGANIZATIONAL RESOURCES PHYSICAL RESOURCES
TECHNOLOGICAL RESOURCES
formal reporting structures
sophistication and location of a firm’s plant and equipment; distribution facilities; product inventory
引导案例 赛百味餐厅成功的基础——核心竞争力
• 1965年，赛百味开了第一家店 • 现在，赛百味（Subway）在全球98个国家拥有近
35000家店， • 赛百味比麦当劳的店面还要多 • 赛百味聚焦于“吃新鲜的”、高质量的食物、持
续的员工培训、卓越的顾客服务、独有的非常规 位置的选择 ，这些都是它的核心竞争力和获取 竞争优势的基础，同时也是本章所强调的主要概 念。
外部环境分析的结果
机会与威胁
通过外部环境分析，公司能够识别自己
“应该做什么”
内部环境分析的结果
独特的资 源、能力 和竞争力 （保持竞 争优势所 必需的）
通过研究内部环境，公司可以识别
自己能做什么
在下列情形下，可以获得战略竞争力与超额利润:
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6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产
品的开发而有效地工作？
.
10
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有 无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
.
5
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发挥 其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同 经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状 态转移的过程中并产生作用。
高于或等于 平均回报
有
有
有
有
持久性 竞争优势
高于 平均回报
.
17
三、竞争优势的形成
最终产品或服务 业务单位 核心产品
核心竞争力
.
18
• 模糊性因不素具：有竞战争略能对力等的资原源因的和能应力用不清楚 • 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的
人际关系、信任和友谊
.
16
三、竞争优势的形成
有价值 稀有 难于模仿 不可替代
无
无
无
无
有
无
无
有/无
竞争后果 竞争劣势 竞争均势
业绩评价 低于平均 水准回报
平均回报
有
有
无
有/无
暂时性 竞争优势
3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？
4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？
5、本企业一贯采取的定价策略是什么？
6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？
7、是否具备开拓新市场的能力？
8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？
9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。
.
6
企业能力案例
.
7
企业能力的构成 —— 营销能力
• 产品竞争能力
市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性
• 销售活动能力
销售的组织、渠道、绩效、促销等
• 新产品开发能力 • 市场决策能力
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企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？
3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？
4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量 及素质如何？
5、职工的数量是否充足？
6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？
7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？
8、本企业的工资政策是否合适？
9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
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第五章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
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一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又称为独特 能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得 出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资 源和能力。
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？
3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？
4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？
5、是否具备一个严密的现金管理系统？
6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？
7、是否建立起了有效的成本控制系统？
8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
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一、企业资源分析
资源（Resources）是组织价值链中的投入， 是企业形成某一经营状态的投入要素集合。
➢ 资源是决定着公司能做什么，是构建业务单 元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的 基础。 ➢ 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围， 所以它对公司的活动范围也具有重要影响。
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企业资源的构成
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析 与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
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第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
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一、企业资源分析
企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略 必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该 有必要的资源保证。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。
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研究与开发能力
1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？ 3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否
满足不断变化的市场需要？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？
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组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识使企业形成并
执难行极战于少略模数，仿现从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
4 不可替代的能力(nonsubstitutable capability)
• 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌
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产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方 面有多大的协同性？
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
《公司核心竞争力》HBR，1990年
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二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa业bi利lit用y)机会，减少威