新任主管的管理理念和技巧4创造性思维与决策

第四加油站创造性思维与决策本单元的重点是：✧建立解决问题与决策的模型✧解决问题与决策要点✧转变思维方式，创造更多价值✧解决问题的法则与步骤一、问题解决概述1、什么是问题？2、问题的类型与根源问题的类型依照问题发生的时间和紧急程度，可以大约区分成现状导向型问题和未来导向型问题两大类：❑现状导向型：又可分为三种类型✧危机型问题工厂失火、紧急事件、总经理离职✧感觉型问题不良品多、故障率高、客诉频繁✧判断、摸索型问题人事成本过高，流程过于繁复，周转率偏低❑未来导向型问题：也可分成三种✧目标型问题总经理宣布今年降低成本20%；公司预计2000年成为保险业前五名✧创意型问题广告创意、电脑造型的设计✧新知识、新工具、新系统之创新型问题电脑化、变革管理、网路化管理…3、问题像冰山我们要解决的是问题冰山的那一块？二、解决问题与决策的要点1、解决问题与决策的基本模型与参数问题解决与决策的三个变量(参数)个人驱动力常见的主要驱动力有个性、习惯、关系和目标，这些在解决问题和制定决策中要优先考虑。

2、解决问题与决策的对比分析❑解决问题（Problem-Solving ）✧ 问题解决与作出决策恰巧是对应的：问题解决是找出几个可行的新方案，以便“决策”的筛选。

✧ 解决问题需要分析工具，但同时也需要创意，须左、右脑并用。

✧ “创意”与传统教育强调的“对错、是非”是不同的，对错、是非只有二选一机会，愿意却是有无限可能的，一个创意的好坏，是由其创造的结果所衡量的。

❑做出决策（Decision-Making ）✧ 作出决策：是从诸多可行方案中选择一最适方案的过程。

✧ 过去我们所做决策的结果，常影响我们以后所做的决策内容──决策被个人经验影响。

✧ 既然决策过程是从诸多方案中选择一最适的，因此不必然所有的决策及决策过程都会是相同的；在选择分析工具时，我们必须先了解做该决策的背景与性质。

✧ 决策的基本性质是：定义所期望的结果，列出可行方案。

好的决策，指的是找出能达成该期望结果的方案。

1234 . . . n可行方案下决策是： 从中选择一方案问题：从中找到解决方案3、问题解决与决策的形式与层次❑解决问题与决策的四种思维形式✧ 逻辑性思考 ✧ 推理性思考 ✧ 系统性思考 ✧ 创造性思考❑解决问题的层次❑问题的根源✧ 一个程序通常需要由许多成员或部门操作 ✧ 很少有人清楚地知道整个程序是如何运作✧ 人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序的业绩 ✧ 每个部门都会尽可能完善程序中自己的那一部分工作✧ 由于人们仅仅看到局部，人们为改善所做的努力就不可能达到预期的效果4、决策的十大决策陷阱❑盲目决策开始收集信息并且对于你面对的问题没有首先花费几分钟时间去思考就达成决策或者没有彻底思考像这样的问题应该如何作决策就作出决定。

❑框架错误因为你已经没有经过多少思考就建立了一个思想的框架并就此而去解决一个错误的问题，这致使你忽略了最佳的选择或者忽视了重要的实物。

❑缺乏总体把握不是一种思路而是失败地作出在多种思路下不清晰的界定问题或者被他人的框架不恰当的影响。

❑对于你的判断过于自信因为你过于信任你个人的想象和观点而不能收集到关键的事实性的信息。

❑短视的捷径不恰当地依赖经验如不自觉地相信最有准备的可用信息或者过于拘泥于便于应用的事实。

❑做无关紧要的事情相信你可以把所有你发现的信息保存在大脑里，因此可以随意的“抽取”而不是遵循一种系统的程序来作决定。

❑群体失败假设决策过程中有许多聪明人参与，好得选择自动出现，并且因此而不能掌握管理好群体决策过程。

❑在反馈信息上愚弄你自己对于先前结果中的证据真正的意义不能够作出正确的阐释，这或许是因为你过于自我保护或者是由于你被事后聪明所愚弄。

❑不了解情况假设经验自动发挥它的作用，因此导致不能对于你决策的结果的过程作系统的记录，并且对于这些结果所提示的教训不能正确分析。

❑不能正确评价你的决策过程不能成功地建立一条有组织的道路来理解你自己的决策过程，因此你不断地面对上述失误。

三、转变思维方式，创造更多价值1、全脑思考了：左右脑的平衡❑我们思考和行动时，两个脑半球起不同作用❑大多数人的左脑包含语言区，并分管逻辑、计算和分析。

合理的、实际的思维在这里产生。

我们在做计划，组织和管理工作时所用到的线性、连续和详细的思维也由左脑的一部分提供❑在另一半，右脑是直觉思维中心，这是我们处理信息和产生概念的地方。

右半脑综合而不是分析，使我们产生整体概念，比如“看见的是森林而不是单棵的树木”。

另外，右半脑还主管人际关系处理、感情和音乐欣赏。

右半脑是视觉的大脑。

它帮助我们辨认他人，也是形象思维的地方问题解决和决策需用到两个半脑：❑解决问题用到右脑的直觉和整体思维较多❑决策用到左脑的分析能力和详细思维较多❑好的决策和好的解决方案以下条件满足时才有……✧有最合适的人✧有最合适的时间分配✧使用最合适的数据✧遵循最恰当的运作程序✧签订一个自由的，非限制的全体和个人的协议✧执行一个选择或一个行动计划✧完成预定目的2、解决问题－制定决策的整合过程了解真实的世界❑确定或建立所有提出这种形势的真实目的的✧是你自己呢，还是他人，或是组织？这种形势值得提出吗？✧这一步骤的答案会象指南针一样指引着问题解决和决策制定❑识别利益相关者并了解他们是怎样从自己的角度来定义形势的❑收集数据从确定原因与影响之间的关系✧愿景图（收集一般信息作为起点）✧突破口分析（简单关系）✧结构分析（多因单果关系）✧力场分析（多因效果）（影响力）❑将大的方案分解成许多单个问题或决策✧计划好你要做第一步，第二步，第三步等等。

✧决定是否进行，做好工作分配，将解决问题所需资源调集起来。

✧仔细考虑潜在的执行问题。

全脑思维❑解决问题（单个问题）✧以非限制性的问题确定方式关注问题✧提出新的备选方案✧进行决策或评价备选方案的质量❑决策（单个决策）✧列举各种备选方案。

如果你不喜欢这些备选方案，转向解决问题✧确定合适的结果并考虑潜在的结果✧利用合适技术，根据结果评价备选方案✧选择最佳的备选方案，考虑潜在的后果❑执行和关系✧利用战略决策，在不同的情况下选择不同的决策方法✧把有效的标准正式化。

与执行这一决策的人建立反馈和审查机制✧监控结果✧不断提高决策和问题解决的能力3、创造性思维创造更多价值现在有越来越多的人承认，在个人幸福与事业成就方面，创意与创新扮演了关键性的角色。

在工作中独占鳌头、开创新事业、发明新产品的人，必然是富有创意的人。

❑打破错误观点，不再划地自限✧3种常见的误解o误解一：创造力不是学来的。

你要是不具有创意，就是毫无创意o解二：我擅长于逻辑思维，逻辑与创造力无法并存o误解三：我从来就没有过“杰作”，因此我也无创造力✧7大创意方法o言辞/语言：在口头与书面上驾驭文字的能力o数学/逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能力o空间：看见与驾驭样式和设计的能力o音乐：了解与控制音调/节奏与和声的能力o运动：运用身体与动作的能力，如各项运动与舞蹈o知己（INTRAPERSONAL）：了解自己感觉，有省思与哲学思考的能力o知人（INTERPERSONAL）：了解他人及其想法与感觉知识漏斗：o你知道的事情流出漏斗下放的是你一生积累的知识，早已经过筛选，进入你的思想体系，需要时即可取用o你知道自己不知道的事情在知识漏斗中，也是你知道的外部信息，但是尚未经过消化/吸收，还不是你个人知识库中的一部分o你不知道你自己不知道的事情在漏斗上方一直延伸到空中，则是你丝毫没有察觉的浩瀚的信息，这是宇宙间所有知识与智慧❑核心创意（CORE）创造心灵有4大基本要素，也就是你的创意核心（CORE）✧好奇心：提问的力量o创造心灵首先需要的是好奇心，它存在于每个人的心中。

o若对整个世界的形形色色/运作方式或他人想法不感兴趣的话，你也就不太需要创意✧开放性：对新生事物的弹性与尊重o如果你的心胸开阔，所以能够接受新的想法，并把它们纳入到你的思想体系o许多人具有好奇心，一旦面临不喜欢的新想法，立刻封闭自我的心灵之门开始批评o开放的心灵也包括了解与“收听”生活中的巧合，往往成为发现与发明的机会✧冒险性：勇于离开舒适区创造性的冒险包括o纵身跳入不明的冒险，本能地觉得这是冒险之举，如身体方面的冒险与特定社交的冒险o挑战命运的冒险，你以前也尝试过有创意的冒险，但是经过并不成功。

你的理性告诉你要放弃，但是你的心灵却不肯认输o打赌式的冒险，根据你的直觉而一决胜负。

冒险容忍度较高的人，则比较愿意投下巨资，放手一搏o成为他人笑柄的冒险，这类冒险惟恐受到他人嘲笑与排斥。

许多富有创意的行为需要公开你的工作与想法✧能量性：创意燃料与热情火花o能量是点燃你的火花，没有足够的能量，你的创造努力将会充满瑕疵，或出于谬误的逻辑，或创意不够深入。

没有脑波的能量，我们不可能有创造力o量也与你投入多少热情有关。

当你对一项工作废寝忘食，或是彻底投入的时候，便会觉得精力充沛，创意无限。

你愈深爱你的工作，你就愈全心投入，也会变得更有创意四、解决问题与决策的6个步骤1、界定问题（或目标）若团队成员对需要解决的问题的“一头雾水”的话，即使解决方法再好，也是“枉费心机”；若团队成员能够准确地发现问题，清晰地定义问题，那就达到了成功的一半。

这是解决问题与决策6大法法则的重要一则。

当然，在实际工作过程中，这需要细心与耐心！❑界定问题的基本要素✧找出顾客的需要/发现问题✧问题越具体越能凸现效果✧问题必须以“数据”、“事实”分析为基石✧用顾客的语言描述：顾客就这个问题的说法✧用专家的语言衡量：专家就这个事项的说明✧用5W2H检验✧修正对问题的界定使之简单明了❑化繁为简✧假设问题需要进行简化✧将一个大问题化为几个相对较小的问题✧将问题及其各个方面排列优先解决次序❑确定差异✧按操作规范确定正常运作或性能良好的标准✧参照实际与期望的运作/性能之间的差异✧利用图表说明情况❑完善说明✧谁(who)：识别并确认顾客✧什么(what)：用定性及定量的语言来描述并确定问题✧何时(when)：说明问题首次出现或经常发生的时间✧何地(where)：说明在产品上的部位或工作流程的环节✧为何(why)：根据根本原因来定义✧如何(how)：查明原因✧多数(how much)：查明问题的严重性2、标识问题在完成了第一步骤以后，我们应该拥有关于问题的数据，尽管如此，我们可能仍然不知道自己面对的是什么问题，或者团队成员对同一问题有不同的理解与解释。

在不同的角度看问题会产生不同的意见。

尽管讨论的是同一问题，但人们对这些不同位置的景象可能会产生不同的言语来描述和标识。

那些差异与分歧都与问题与目标有关，但是障碍了团队解决问题与做出决策的进程。

因而，我们需要对问题进行标识，并达成共识。

❑冰山法则的救生船推论在救生船上的人们都从不同的角度观察使他们的船沉没的冰山。