国有资本投资公司试点改革研究

国有资本投资公司试点改革研究

摘要：国有资本投资公司试点改革要求国有企业集团重新定位总部职能，调整集团管控模式，以适应新的战略定位。在试点改革背景下，国有资本投资公司的财务管理转型，笔者认为可以从管控模式选择、风险防控机制、战略牵引能力、运营支撑能力以及人才培养机制等五个方面来展开和推动。

关键词：国有资本；投资公司；财务管理；转型

国有资本投资公司改革的核心是国有资本的授权经营，试点改革要求国有企业集团赋予下属企业更多的经营自主权，通过组织创新和管理创新，建立规范、专业、高效的总部管控模式［1］。作为集团管控的重要手段，如何搭建活而有序的财务管控体系，实现财务管理的优化转型是大家关注的重点和难点问题，笔者拟对此进行探讨。

一、合理选定财务管控模式

（一）国有资本投资公司管控模式

根据集团总部对权属企业的集、分权程度，集团管控模式一般分为战略型管控、财务型管控、经营型管控以及以前述一种管控模式为主，其他管控模式为辅的混合式管控。管控模式需要与集团整体经营战略定位和管理角色定位相适应。从管理层级上看，改制后的国有资本投资公司将形成集团总部、二级产业集团和成员公司的三级管理架构。集团总部作为投资中心，承担战略规划、投资管理、资源配置、资本运作、风险管控、绩效评价等职责；二级产业集团作为名义投资中心、投资主体，代行集团的部分投资职能，辅助集团总部做投资机会发现，投资决策的参与，承担产业战略筹划、产业监控、专业资源配置、专业咨询管理等职责；成员公司作为经营实体，核心任务是创造经营效益，提升资产价值，增加股东财富。从运营特征上看，国有资本投资公司以产业

投资为主，对核心产业公司进行控股投资，优化整合产业资源，提升资产运营效益；对非核心产业以参股性财务投资为主，通过资本的合理进退，获取资本溢价，实现资本增值。综上，国有资本投资公司一般来说不适合采用单一的管控模式。多数国有资本投资公司在综合考虑下属企业的管理层级、战略地位、发展阶段和集团总部掌握资源的相关度等，采用的是战略管控偏财务管控的混合型管控模式。（二）国有资本投资公司财务管控模式

作为集团管控的重要方面，财务管控策略需要与集团管控的整体要求相适应。企业主要的财务管控模式有三类：集中管控型、分权管控型和混合模式型。国有资本投资公司因投资对象和投资目的的差异性，需要结合具体情况来分析选择适合的财务管控模式，做到“量体裁衣”。通过综合考量权属企业的战略定位、发展阶段、管控方式以及集团的投资目的、控制能力等，国有资本投资公司确定相应的财务管控模式，制定和完善相应的财务管控手段，根据不同的财务管控模式对具体财务事项进行不同的分类授权，从而实施更加精准有效的分类监管，优化监管流程，提升监管效率［2］。

二、建立健全财务风险防控机制

（一）增强国有资产风险责任意识

国有资本投资公司兼具国有企业和投资公司的特性，需要树立全面的风险管理理念。作为国有企业，防范化解重大风险是企业改革攻坚的重中之重，国有资本投资公司需要高度重视战略风险、业务转型风险、全球化经营风险、竞争风险、政策风险、人力资源风险、现金流风险、法律风险等；作为投资公司，国有资本投资公司也需要关注投资决策风险、资本运营风险、金融债务风险、资金回收风险、道德风险等。国有企业违规经营投资责任追究已列为国资大监管体系的重要一环，国有资本投资公司需要切实增强国有资产运营的风险责任意识，以全面的风险管理理念构筑企业集团大合规管理体系，才能有效防范国有资产流失。

（二）搭建数字化财务风险监测平台

传统的财务信息汇报制度，不管从时效性还是从精准度，都无法实现财务风险的高效识别。要建立财务风险监测预警系统，国有资本投资公司就必须提升财务信息化水平，建立集团财务数据中心，实现财务的数字化和智能化。通过集团财务信息化平台建设，及时、广泛地采集集团内外部数据，从单体公司的小数据集合，转化成为集团的大数据中心；借助效益测算、经营预测、风险预测、预算分析等模型和工具，为经营决策提供数据支持的同时，通过深入业务前端的财务信息监测，及时有效的预警财务风险。国有资本投资公司必

须加强财务的数字化转型，通过科技赋能，依托财务信息化平台实现监管信息共享，在放权的前提下，强化事前制度规范，事中、事后监管。通过科学评估，以行业运行指标为参照依据，设立财务指标风险预警跟踪体系，确保关键预警指标“看得见、管得住”。

（三）建立全面预算管理体系

预算审批权作为公司法赋予股东的重要职权，是股东以资本为纽带，依法行使股东职责，维护股东合法权益，实现由管资产到管资本的重要抓手。为了更好地落实预算控制，增强集团管控，国有资本投资公司必须建立全面预算管理体系。全面预算管理包含经营预算、投资预算和财务预算。作为一项管理工具，全面预算以实现对财务资源和非财务资源的合理配置为出发点；通过对预算执行过程的监督，及时发现预算偏差；通过对预算执行偏差的分析和反馈，及时提出运营改进方案；通过执行、评估、分析、反馈的闭环管理，持续改善企业的经营活动，保障企业战略目标的实现。只有借助全面预算管理，国有资本投资公司才能强化对集团战略目标的承接分解，对下属企业战略推进和资本运营效果进行管控，依法建立健全监督和追责并重的监督评价体系，全面落实国有资本经营责任［3］。

三、增强财务战略牵引能力

国有资本投资公司应从战略规划、资源配置和绩效评价三个方面增强财务战略牵引能力。战略规划方面，财务部门在制定与公司战略规划相匹配的财务规划时，应根据年份、指标、产业进行分解，紧密结合宏观经济形势和国家产业政策，围绕资源禀赋，合理谋划，保障公司的战略规划符合国家整体形势发展。资源配置方面，财务部门通过对行业成长性、盈利水平、资本结构、资产管理效益和行业战略定位的分析，提出集团资源优化配置方案，结合权属企业的发展战略规划，根据各个产业的特性和发展阶段，优化资本金管理、突出资本回报、制定差异化内部信贷政策，引导集团内部资源向价值高地流动。绩效评价方面，财务部门在考核指标设定时，应更侧重公司战略执行和资本回报，根据不同成员公司的功能定位、发展阶段，突出不同的考核重点、设置不同的考核指标及权重，实行差异化考核方法；突出收益管理，更加强调所出资企业的利润回报和利润上缴情况，逐年提高投资收益占集团利润总额的比重。

四、提高财务运营支撑能力

国有资本投资公司应从资金管理和资本运作两个方面提高财务的运营支撑能力。资金管理方面，国有资本投资公司应建立科学严谨的决策机制和灵活的分级授权机制，才能确保资金运作合法合规并提高资金的使用效率和效益。从管理