集约化管理

什么是集约化管理集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。

集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

[编辑]如何加强集约化管理1、以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。

业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行产生并长期服务于计划经济时代，作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，他的漫长历史及特殊的角色，决定了其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管走商业化经营这些年来也进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。

因此，国有商业银行只有从业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于国有商业银行取得最佳的集约化经营效果。

2、创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。

信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则，从而给国有商业银行集约化管理带来了新的机会，但目前我们除了按手工操作方式实现机器代替手工操作外，业务程序和办事的方式却并没有多少改变，今年应充分利用信息技术翻新业务流程，如尽快推出网上审批、电子密钥等，从而挖掘出集约化管理的最大潜力。

3、进行机构整合。

企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿，对于目前不能给银行带来效益、且从今后二三年的发展来看也没有大的业务突破的网点机构，该撤销的撤销，该“减肥”的“减肥”。

可从以下三点做起：一是以分行为单位统一确定标准。

对支行以下单产低、位置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行迁、并、改造和撤销，决不手软；二是对于当地经济欠发达、存款总量少、近几年发展无大突破的支行及部分二级分行机构和人员进行压缩，“减肥”减到精干为止而不是撤销；三是增强经济发达、存款总量大的地域行的建设，首先是积极的在新建繁华区域增设网点；其次扩大现有网点的服务功能，提升服务层次，包括根据经营规模提升机构的级别待遇，不同层次的经营规模享受不同的级别待遇。

4、优化要素配置，提高经营回报。

集约化经营除了要求在效益高的区域、营业网点、业务品种和服务手段上投入较多的经营要素外，通过经营要素的集中调整和重新组合来提高人均效益，并最终增加总效益，这是集约化管理的重心所在。

要素配置的重点在经济发达地区，难点在经济欠发达地区，要素配置的优化调整，要伴随着机构的整合进行。

一是集中管理，在一定授权范围内对经营要素的配置采取统一管理。

营业网点统一规划和建设，使网点布局更趋合理，提高固定资产投入效益；车辆、计算机等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用；信贷项目统一管理，新资源投入在全行一定范围内优中选优；人员在一定层次上统一管理，适当流动，增加员工的紧迫感，调动积极性。

二是统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，只有统一标准，才能使经营要素向着高效率、高效益的区域、品种流入，达到优化配置的目的。

5、顺应市场需求，不断发展银行经营服务项目。

银行业是在为客户提供融资服务的要求中产生的，顺应市场需求，提高银行服务对客户的价值贡献，吸引客户，这样才会有更广阔的市场，在激烈的竞争中处于强有力的地位，这是实现银行集约化经营的出发点和归宿。

[编辑]集约化管理案例分析[编辑]案例一:集约化管理案例分析无锡广电集团在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，进行机构调整和节目构成重组，形成了统一的集约化管理模式。

集团建立了8 个中心：广播中心负责制作 4 个广播系列台专业频率的节目；电视新闻中心统一负责摄制无线和有线 6 个电视频道的新闻；电视社教中心负责摄制电视频道的社教专题节目，如“都市”、“经济”、“女友”等；电视文体中心负责文艺及体育节目；节目编排中心负责各频道节目的编排和购买、交流影视剧节目的播出安排；技术中心负责广播电视技术设施设备的更新、管理、维护、使用，保证节目的优质制作和负责广电节目传输发射；广播电视报编辑出版中心负责广播电视宣传和广播电视节目的编辑出版工作；财务中心负责局（集团）财务的统一管理。

无锡广电集团实行集约化管理后，在经营创收上逐渐形成了多元化的格局。

集团设置了8 大经营管理的产业机构：有负责集团广告经营的广电广告公司，负责有线和无线广播电视节目传输的广电网络公司，负责承担网络、视听和计算机项目工程的广电工程公司，开展经营业务并管理寻呼台、酒店、眼镜配戴中心等经济实体的广电发展公司，还有设备公司、物业管理公司、影视剧制作公司和直销、音像公司。

由于坚持以广告为主，兼营相关产业和多种经营，加上集团实行严格的财务监督和管理，集团经济实力不断增强。

据介绍，去年集团总收入达1．86 亿元，比上年增长32 ％。

今年1～5 月，集团总收入9384 万元，完成了年计划的45 ．5％，比去年同期增长29 ．8％。

目前，集团固定资产已近4．5 亿，比1998 年增长66 ％。

[编辑][1]案例二:电网企业集约化管理与信息化建设的关系随着电力体制改革的逐步深化，电力行业价值链从直线型变成网络型。

电闷企业处在电力产业链的中间，在整个业务流程中涉及上游的供应商(发电公司)、下游的供电公词和末端的用户，电力市场受到政府监管部门的管控。

新的价值增加了不同的市场角色，电网企业在索要个产业链条中压力较大。

实施集约化管理有利于企业人力、物力、财力的集中调配。

在电网企业进行集约化管理，至少包含 5 层含义：(1) 在输电网这一关键领域，集中一切资源建设坚强的国家电网，构筑电网企业赖以生存的物资基础，在更大的班回内实现资源优化配置；(2) 促进技术创新，实现电网技术装备的现代化；(3) 大力推进公词体制、机制和管理创新；(4) 优化管理流程，强化过程控制；(5) 充分发挥信息技术在集约化管理中的作用。

电网公词实施集约化管理的目的就是要完善公司决策体系，强化公司管理，提高资产运营效率，实现公司价值最大化。

一、以信息化促进电网集约化管理要适应新形势下的市场竞争格局，国家电网公司面临的经营和管理的挑战是全方位的，要以战略为指导、流程为主钱、预算为控制、绩效为结果，重点关注战略发展目标、投资收益回报、集团公司管理、人力资源管理、并购整合管理等。

电力企业改革结电力企业带来的更多是管理上的挑战，如何应对这些压力，信息化手段必不可少。

电力信息化的发展趋势是使电力生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展，从企业内部管理向外部市场的竞争、经营和服务发展，从信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。

电力行业的持续发展对信息平台的依赖性将越来是越大，需要信息系就给以技术实现的保障。

集约化管理的理想模式就是在企业内部，通过业务整合、流程优化和资源配置优化，建立起集约化的组织架构、管理服务体系和流程控制体系。

电网企业在实现集约化管理的过程中，必须将企业先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息集约化来实现管理集约化。

电网企业是资金和技术密集型企业，计算机技术和网络技术的飞速发展为集约化管理提供了条件和基础。

集约化管理的信息支撑平台(见下图)——Intranet 和Internet 网络平台为各级电网企业信息交换提供了物质基础，管理信息系统和ERP 的建设可以促进电网企业内部辛苦用流程的优化，强化过程控制，实现人财物的集中优化管理g 数据挖掘技术和决策支拌系统的建设为电网企业领导决策提供数据和决策支持。

二、信息化建设原则目前，国家电网公司系统广域网已经基本建立，覆盖了国家、区域、省级电网企业，但通道容量有限，需要对其进行改造；各级电网企业已经建立了适应各自需求的管理信息系统，但是行业信息化标准还不健全，管理信息系统建设缺少统一标准和编码，难以实现信息资源共享和系统互通互联；ERP、数据挖掘和决策支持系统在电网企业应用较少。

以信息化促进电网集约化管理，必须遵循信息化客观规律。

首先，必须遵循“总体规划，分步实施”的原则，在国家电网公司总体发展战略框架下，制定中长期信息规划。

当前，国家电网公司建设“一强三优”现代公司的发展战略和实施集约化管理措施，必将对信息化建设产生深远影响。

其次，必须遵循“以数据为中心，以业务为导向”的原则，数据集中、数据仓库、关键业务系统是电力信息化建设的三大工程。

数据集中实质是集约化管理模式的体现，确保信息对称，使分析成为可能，数据仓库提供决策支持。

要建立覆盖电网企业核心业务的关键应用系统，实现各级信息资惊共享。

最后设计统一信息标准，为实现现有应用系统整合，建立统一的信息化平台奠定基础。

三、信息化建设思路以信息化促进电网集约化管理，必须遵循“自下而上”的建设思路(见上图)。

首先，对现有的信息平台和已有的应用系统进行分析，采用EAI 技术，对专业的应用系统进行整合，最大限度地保护已有的投资。

其次，根据理想1T 模型进行应用系统的建设和完善，在这个过程中，必须遵循“因地制宜，稳步推进”原则，实施风险大的、非关键的应用系统可以待时机成熟时建设，关键应用系统应先在有条件的单位试点后推广。

最后，在统一的IT 平台上，进行数据挖掘，建设决策支持系统，实现信息技术对集约化管理的高级支持和辅助决策。

要通过对企业现状进行深入分析，构建企业集约化管理的蓝图，建立企业信息化的理想模型，提出企业管理功能需求。

四、信息化建设的规划设计信息化建设的规划设计阶段包括业务流程重组、业务需求分析、搭建业务模型等部分，其中最核心的内容是业务流程重组。

业务流程重组(Business Process Reengineering ,BPR) 是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的极大改善，使企业能最大限度地适应以“客户、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

1.从职能管理到面向业务流程管理的转变集约化管理，一定要优化管理流程，强化过程控制，改革管理中不合理的制度和流程，建立符合电网企业特点的新的管理流程。

电网企业业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出和服务为中心。

国家、区域、省级电网企业重点以产出为中心地区电网企业重点以服务为中心。

将决策点定位于业务流程执行的环节，如计划、投资、预算等，在业务流程中建立控制程序。