中高层管理人员与技术专家激励
高新技术企业研发管理制度
高新技术企业研发管理制度随着科技的不断发展和社会的进步,高新技术企业在现代经济中起到了举足轻重的作用。
为了提高高新技术企业的研发能力和创新力,制定并实施一套科学合理的研发管理制度显得尤为重要。
本文将针对高新技术企业研发管理进行探讨,为其制定一套行之有效的管理制度。
一、制度背景与目的为了更好地推动高新技术企业研发活动,提高企业的技术水平和市场竞争力,制定研发管理制度是必要的举措。
该制度的目的是规范和优化高新技术企业的研发过程,确保科研项目的顺利进行,提高研发效率和质量。
二、组织架构与职责划分1. 研发管理委员会研发管理委员会是高新技术企业研发管理工作的决策机构,负责制定研发方针和战略,进行项目的评估和选择。
委员会成员包括高层管理人员、技术专家和市场营销人员。
2. 研发部门研发部门是高新技术企业研发管理的具体执行机构,负责组织和实施各项研发项目。
研发部门应设立研发团队,明确团队成员的职责和任务,实行全员参与的原则,加强沟通与协作。
3. 项目负责人项目负责人是研发项目的核心管理者,负责项目的整体规划、组织、协调和管理,保证项目的按时、按质完成。
项目负责人应具备较高的专业知识和管理能力,具备良好的团队合作精神和创新意识。
三、研发流程与管理方法1. 研发项目立项高新技术企业的研发项目应经过立项程序,明确项目目标、计划、预算和资源需求等。
遵循市场需求、技术可行性和经济效益三方面综合考虑的原则,对研发项目进行评估和选择。
2. 项目执行与控制研发项目的执行过程中,应注重组织与管理,做到任务分解明确,资源配置合理,进度控制精细。
通过定期的项目汇报和评审,及时发现和解决项目中的问题,保证项目的顺利进行。
3. 知识产权保护高新技术企业的核心竞争力在于技术创新,因此,保护知识产权是一项十分重要的工作。
研发管理制度应明确知识产权的管理方法和保护措施,加强对技术成果的保密和专利申请工作。
四、绩效评估与激励机制为了激励和奖励研发人员的创新成果,制度应建立相应的绩效评估和激励机制。
中石油员工放弃管理岗去搞技术,专业技术岗为何成为香饽饽
中⽯油员⼯放弃管理岗去搞技术,专业技术岗为何成为⾹饽饽在踏⼊⽯油⾏业的那⼀刻,⽯油⼈都⾯临着⼀个职业选择,以后到底是从事⾏政岗位,还是专⼼搞技术?放在以前,想必⼤部分⼈的回答都会是从事⾏政岗位,即使⽬前搞技术,如果有可能也将以此为跳板,最终⾛到⾏政岗位。
但在中⽯油实施“双序列”改⾰近三年来,这种根深蒂固的观念正在逐渐转变。
◆◆◆为什么更多⽯油⼈乐意弃“政”从“技”2018年12⽉29⽇,在长庆油⽥,本应以副总地质师⾝份参加⼚⾏政领导会议的刘⼀仓,却不从“政”事,⽽是召集⼏名技术⼈员专门研究彭阳油⽥的拓展开发问题。
值得注意的是,⽬前长庆油⽥跟刘⼀仓⼀样,弃‘政’从‘技’的已有69名同志。
越来越多的中⽯油员⼯放弃⾏政岗位转投技术岗,如果放在过去,这是不可想象的。
多年以来,⽯油企业⼀直沿⽤技术职称体系和⾏政序列,所以如果从事技术,那么职称便成为了技术⼈员实现⾃⾝价值的⼀个标签。
但是,⽆论操作技能型⼈才还是科研⼈才,受职级限制,⾼⼯便成了⼤多数专业技术⼈员的⼀个瓶颈。
为此要实现⾃⾝的发展,⾏政岗位便成了技术⼈员晋升最为现实的选择。
但是,在中⽯油2015年实施“双序列”以来,有效的解决了技术⼈员晋升渠道不畅通的问题,“双序列”改⾰的魅⼒逐渐凸显。
改⾰要求在现有⾏政序列之外,为专业技术⼈才开辟⼀条专业技术岗位序列,把专业技术岗位层级由⾼到低划分为9级,较⽬前使⽤的职称序列(5级)增加了4个层级。
同时,专业技术⼈员既可以选择已有的⾏政管理序列,也可以选择专业技术序列。
注:图⽚来源中国⽯油报如此⼀来,打破了晋升的“天花板”,岗位选择的灵活性更⾼。
专业技术⼈员可以根据⾃⾝喜好、特长选择适合⾃⼰发展的位置。
在实施“双序列”改⾰以来,⼤庆油⽥专业技术⼈员从培训、差旅到办公环境等标准待遇都有较⼤幅度提⾼,营造了尊重技术的氛围。
改⾰实践过程中,技术⼈员既感受到了尊重,同时⼜得到了看得见的实惠。
在西南油⽓⽥在实施“双序列”改⾰以来,薪酬结构向业绩和贡献倾斜,让付出与回报挂钩。
职业晋升双通道
3)、标准统一。在评审过程中一视同仁,采用统一标准,平等对待所有员工。
4)、逐级晋升,能上能下。即原则上,员工每次职位晋升只能晋升一级,越级晋升要经过评定委员会批准;对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工,经公司总经理批准,部门可降级聘任并报人力资源部执行。
④竞聘上岗(考核期)的培训管理
以三种晋升方式中任一方式通过,均需参与晋升的职位考核,考核周期三个月。
针对新上任管理人员,人力资源部结合工作目标(符合岗位说明书要求)及学习目标(完成系列课程)设置系列课程,课程内容涉及综合素质及专业知识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况,定期安排结对领导与其面谈。
②中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请,经过公司评估合格后予以聘任。
③技术等级评定原则上每一年评定一次,每两年对现有所有等级重新评定,复核不合格,部门要降级聘用,待遇标准随之改变。(出现特殊另行安排)。
④评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。
七
1、技术等级
入门
初级
中级
高级
副主任
Hale Waihona Puke 主任T1为部门编制数3、竞聘、技术等级评定过程
①、流程图
②、评定委员会/专家评审团
评定委员会依据岗位性质组建。
评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员;对于特殊的高级职位,公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。
人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委员会。评定任务完成后,评定委员会自动解散。
华为咨询案例分享
绩 效
体
现
第二层KPI
产品KPI 区域KPI
部门KPI
第三层KPI
员工KPI及活动
基于战略的绩效考核指标
BSC维度 财务
(30%)
客户 (15%)
内部运营 (45%)
学习与成长 (10%)
产品事业部部门经理KPI指标
指标
指标定义/衡量标准
公式
收集频 次
考核频 次
单位
产品有效发货额完成 部门产品目标有效发货额
•市场份额 •客户满意
流程的KPIs
景战
使略 命澄
学习成长
战 略
清
基本业务流程
学习成 长的 KPIs
愿景 与使 命
学习成长: • IT建设 •干部培养 •任职资格 •培训体系
内部流程: •质量 •成本 •服务 •周期
客 户 满 K意 P度 I
× × ×
MM 产品开发流程
供应流程 HR/IT/财务
团队优先重点工作 1、×××××× 2、×××××× 3、×××××× 4、××××××
目录
单元一、华为人力资源管理体系框架 单元二、华为的绩效管理体系 单元三、华为的薪酬管理体系 单元四、华为的激励体系构建 单元五、华为的任职资格管理体系 单元六、华为的人才培养体系 单元七、咨询案例分享
一个咨询案例分享
• A公司是中小型科技型企业,主要是为高铁和城市轨道交通提供电气化系统解决方案,解决方案包 括有硬件、软件、实施等,B公司人力资源管理存在的问题主要有: 1. 公司的战略执行困难,公司有好的战略,但是都没有执行; 2. 跨部门沟通协调困难,部门本位主义严重; 3. 核心人员流动性比较大,难以留住优秀人才; 4. 公司薪酬结构单一,基本工资+年终奖; 5. 公司缺乏科学的绩效考核与激励体系,人员积极性不高; 6. 绩效考核体系,基本上领导拍脑袋,缺乏科学的数据和事实支持; 7. 企业文化散漫,员工更关注领导需求,不注重工作实际产出; 8. 缺乏人才梯队,用人的时候总是没人; 9. ……
一辩稿 企业高层管理人员应该外部引进还是内部培养
谢谢主席,各位评委,观众,大家下午好:一个企业或一个组织的运作,离不开优秀的高层管理人才。
企业要做到永续经营,成为基业长青,更是离不开管理队伍的建设。
可是,人才从哪里来呢?今天,我方认为,企业高层管理人员,应当由外部引进。
首先从目标来看,1外部引进有利于树立企业形象。
“外部引进”是一种有效的对外交流方式,会起到广告的作用,在“外部引进”过程中,企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己,从而形成良好的口碑。
2.众多中小型企业资源有限,企业一切重点都放在找客户、拉订单上,要解决生存问题,一切投入都讲究快回报、高回报,不然就难以支撑下去。
所谓百年树人,培养一个人才需要大量的投入,所以这种长期工作,他们不愿意干。
而外部引进人才,来源广泛,选择余地充分,使获得人才的效率大大提高。
同时节约了内部培养和业务培训的开支。
其次,从过程来看:1有利于平息缓和内部竞争者之间的紧张关系。
由于空缺职位有限,候选人之间可能产生不良竞争。
或者一旦某一员工被提升,其他候选人可能会出现不满情绪,消极懈怠,不服管理。
“外部引进”可以使内部竞争者得到某种心理平衡,避免了组织成员间的不团结。
2引进人才让企业内部员工产生危机感,促进自身的提高.典型的内部员工已彻底被组织文化同化,毫无进行改革和自我提高的意识和冲动,整个组织缺乏竞争意识和氛围。
通过从“外部引进”优秀的技术和管理专家,从而产生“鲶鱼效应”。
在无形中给组织原有员工施加压力,激发他们的斗志和潜力。
最后,从结果来看:从外部引进人才,弥补了现有企业经营管理人员的不足,给企业注入新的思维、新的管理方法和新的活力,有利于企业的创新。
当局者迷,旁观者清。
当企业的发展遇到瓶颈时,我们理当引进这些富有革新意识的外部人才来推动企业的转型。
在现代管理和技术更新频繁和竞争日趋激烈的市场面前,企业的经营者要有超前的市场意识和对市场变化的感知度。
在不同的时间和条件下,企业对人才的需求不是一成不变的,可能刚刚千方百计得到的人才,过不了多久就不再适应企业新的发展和需求。
完善激励机制加强三支人才队伍建设
完善激励机制加强三支人才队伍建设马钢经过50年的创业发展,特别是经过1993年股份制规范化改造上市和“十五”期间的大规模结构调整,马钢形成了新的“板、型、线、轮”四大产品结构,拥有世界一流水平的冷、热轧薄板、镀锌板和彩涂板生产线,大、小H型钢生产线,高速线、棒材生产线,车轮轮箍生产线。
2005年形成了年产1000万吨铁钢材的配套生产能力,2006年1——11月马钢年钢产量突破1000万吨,其中股份公司本部产钢946.9万吨,马钢(合肥)公司产钢56.4万吨,已累计实现产钢1003.3万吨,马钢新区500万吨薄板项目建设正在取得积极的进展。
“十五”是马钢历史上发展最快的时期。
随着马钢步入快速发展阶段,生产能力的跳跃式增长,企业经营规模的成倍扩大,对企业驾驭能力不断提出新的挑战;马钢在结构调整过程中,大量先进技术的引进,工艺装备的迅速现代化,对管理和操控能力提出了更高的要求;大规模结构调整和全面提升生产经营水平并行,对企业各级管理人员和全体员工的素质也是一种真正的考验。
此外,非钢产业发展面临日益市场化的经营环境和竞争压力,对员工观念和素质也提出了与时俱进的新要求。
正是在这种背景下,马钢加强了人力资源管理工作,以激励机制为突破口,加强三支人才队伍的建设。
一、以三支人才队伍建设为目标,完善分配制度1、建立了以岗位绩效为主体的基本工资制度马钢目前的员工基本工资主要由四个单元组成:岗位工资、积累工资、奖金和津补贴。
突出以岗定薪、考核分配、竞聘上岗和岗位业绩考核的思想。
其中岗位工资是体现职工劳动要素的单元,设置了三个岗位系列(操作维护岗位系列、技术业务岗位系列、管理岗位系列),共设置28个岗位级别,岗位最低系数为1.0,最高为4.6,高低倍数为4.6倍,并对每个岗位系数设置了一定的区间,将员工的岗位系数与工作业绩挂钩浮动考核贴。
2、以经济责任制考核作为增资的主渠道分配制度的改革,是近年来马钢成功决策之一,这一制度的转变,在一定意义上打破了以往平均主义,提高了广大职工的积极性,促进了机制的转变,也是公司经营目标完成的动力。
万华实业人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法第一章 总则第一条为建立和完善万华实业人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立万华实业的人才梯队,为万华实业的可持续发展提供智力资本支持,制定本办法。
第二条指导原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标万华实业人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即万华实业培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系万华实业建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门和产业子集团作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施;人力资源中心作为万华实业人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条本办法适用万华实业总部及所属产业子集团人力资源管理。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第六条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立万华实业用人及人才晋升理念。
第七条甄选条件(1)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
(2)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
(万华实业关键资质可根据各岗位能力素质模型要求确定)(3)综合素质和潜质1)性格特征2)职业倾向3)综合能力4)心理测试第八条甄选工具(1)基本条件通过个人材料进行分析。
上市公司员工职级划分
上市公司员工职级划分可以根据公司的规模、行业特点和组织结构等因素不同而有所差异。
一般来说,上市公司的员工职级划分可以包括以下几个层次:
1. 高层管理者:包括公司的董事、总裁、副总裁等高级管理人员,他们负责制定公司的战略方向和政策决策等。
2. 中层管理者:包括部门经理、总经理助理、部门主管等中级管理人员,他们负责具体部门的运营管理和团队管理等。
3. 基层管理者:包括项目经理、团队主管、班组长等基层管理人员,他们负责具体项目或团队的日常管理工作。
4. 专业技术人员:包括技术专家、工程师、设计师等专业技术人员,他们具备一定的专业技能和知识,在公司中扮演着重要的技术支持和创新推动角色。
5. 行政支持人员:包括行政助理、人力资源、财务、市场营销等职能部门的员工,他们负责为公司提供行政支持和运营支持等服务。
需要注意的是,不同公司的职级划分可能会有所差异,有些公司可能会有更详细的职级划分,如高级经理、中级经理、助理经理等。
此外,职级划分还可能与员工的工作年限、技能水平和绩效表现等有关。
这些职级划分的目的在于帮助公司建立清晰的管理体系,为员工提供晋升和发展的机会,同时也为公司的薪酬和福利体系提供参考依据。
华为股权激励方案说明
华为股权激励方案2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造,都是被逼出来的.泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等.面对严酷的生存危机,做出什么样的抉择,反映了决策者的视野、心胸和格局.许多公司学习国学,意在转变员工的心态,克制私心,多干活少要钱.而华为却给员工最多的钱和最多的精神,激发起员工的生命欲望,干掉每个人固有的怠惰.曾国藩当年,"以众人之私,成就一己之公",今天任正非,却是"以众人之私,成就众人之公".任正非大私无私,面对生存危机,能够驾驭"欲望"这支虎狼之师,做出接地气的中国创造.华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划.1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难.因此,华为优先选择内部融资.内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作.1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念.当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红.那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当.其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买.如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权.华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队.也就是在这个阶段,华为完成了"农村包围城市"的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元. 2网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难.2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为"虚拟受限股"的期权改革.虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效.虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题.华为公司还实施了一系列新的股权激励政策:1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票;2.老员工的股票也逐渐转化为期股;3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分.期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元/每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权:1.兑现差价<假设2002年股价上升为2元,则可获利25万>2.以1元/每股的价格购买股票3.留滞以后兑现4.放弃<即什么都不做>从固定股票分红向"虚拟受限股"的改革是华为激励机制从"普惠"原则向"重点激励"的转变.下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映.3非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场.华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交"降薪申请",同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关.2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是:配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是:兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是:股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工.此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效.华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决.自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨.4新一轮经济危机时期的激励措施2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失.面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施.2008年12月,华为推出"配股"公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工.由于这次配股属于"饱和配股",即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股.大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股.之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股.按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿~17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造.这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份.华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系.员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面.5双向晋升通道保证了员工的发展空间技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度.为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道.新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路.在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换.而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员.华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长.除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导.当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导.华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率.6重视人力资本价值,稀释大股东比例股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限.华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感.华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中.该法指出:"我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值";"我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长.",这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一.华为重视人力资本还体现在对研发的投资上.华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多.在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务.7有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系.华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距.随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性.股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性.华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行.华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展.华为股权分配的依据是:可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险.股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性.在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系.领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升.这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重.8未来可观的前景股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键.在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证.根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三.华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家.2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场.华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一.据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值.2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元.员工的年收益率达到了25%~50%.如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因.启示:华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的.但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示:1如重视人力资本,积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益.那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险.但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险.所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展.对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势.但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能.2要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言,应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资.对一些技术依赖性比较高的公司而言,华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择.中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后,合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题,同时也使得企业的人才结构更加稳定.3在经济危机时期进行股权激励,留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作.那么,对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率.同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流.4弱化管理职能部门的权利对于高科技企业而言,管理部门如果太多干涉科研部门,势必造成科研人才的不满,影响员工工作心情.合理定位管理部门的职责,一定程度地弱化管理者的权利,开发通畅的沟通渠道,有利于企业内部的竞争环境.弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性.办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题,缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化.华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说,是值得学习的.。
技术人才大“H”职业发展通道的管理研究与实践
技术人才大“H”职业发展通道的管理研究与实践作者:邓卫娟李海燕来源:《人力资源管理》2018年第09期摘要:近年来,随着互联网企业的异军突起、国家劳动用工改革的不断深化,运营商激励资源受限,其核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战;另外,伴随着中国移动十几年的高速发展,越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。
构建大“H”职业发展通道,激励员工创造性地工作,让员工更加专注于自身未来的发展,增强人才队伍核心竞争力。
关键词:职业发展通道、技术专家、激励一、研究背景近几年来,随着劳动用工改革的不断深化,国家加强央企人工成本调控,通信运营商激励资源受限,其对人才吸引力逐步下降。
近年来,中国移动通信集团广西有限公司(以下简称为“中国移动广西公司”)核心人才流失呈上升趋势,核心人才特别是核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战。
这不仅包括来自互联网企业对核心技术人才的“虎视眈眈”,同时,伴随着中国移动十多年以来的高速发展,越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。
拓宽员工职业发展通道,激励员工创造性地工作,成为摆在中国移动广西公司人力资源管理首当其冲的课题。
中国移动广西公司历来重视并注重引导广大员工职业发展,积极探索实施面向全体员工的大“H”职业发展通道,以进一步激发员工队伍活力。
二、双重职业发展通道研究对企业管理的启示目前,国内外很多知名企业都已建立或尝试双重职业发展通道,从而弥补单一晋升通道带来的发展瓶颈,确保让优秀的员工能得到充分认同与激励,实现员工各自的归属感,最终实现企业与公司共成长。
纵观华为、中兴、IBM等在双通道职业发展上的实践,可总结出一些共性和规律,主要体现在以下两方面。
一是在职位设置上。
这些公司通常会在职位体系中设置管理序列和专家序列通道,即员工在达到一定职级并具备了相应的工作阅历与工作能力后,可以选择管理序列或专家序列这两个不同的职业发展方向,而管理序列和专家序列则是两条平行的职业通道。
二是在角色定位上。
技术到管理岗位的角色转换:从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换:从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换:从优秀⾻⼲到优秀管理者作者:王珺之前⾔⽬前,我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的,有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如,对技术的研究还痴迷,对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结;对管理⼯作的陌⽣,甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣,⼯作忙乱,每天总有做不完的事情;对下属则总是放⼼不下,总想事事亲⼒亲为,⽣怕出⼀点差错;对同事也⽆法坦诚相待;对上级更是忐忑不安,时刻毕恭毕敬,诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之,要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步,更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证,技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员,是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来,随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展,我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈,必须进⾏战略转型,寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展,技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥,许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务,是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后,他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助,导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲,⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式,不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏,需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡,更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升,忽视了对管理体系知识的积累,造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
中高层管理人员薪酬管理制度
03
福利与津贴制度
法定福利政策解读
社会保险
包括养老保险、医疗保险 、失业保险、工伤保险和 生育保险,确保员工享受 基本的社会保障。
住房公积金
按照国家规定,为员工缴 纳住房公积金,帮助员工 解决住房问题。
法定节假日
保障员工享受国家法定节 假日及带薪休假等权益。
企业补充福利设置
员工培训
企业年金
特殊贡献奖励
对于在企业发展或业务创新中做出特殊贡献的管理人员, 给予额外的奖励和荣誉。
惩罚机制
对于绩效考核不达标或违反公司规定的管理人员,采取相 应的惩罚措施,如扣减奖金、降职降薪等。同时建立申诉 机制,确保惩罚的公正性和合理性。
薪酬调整机制及实
05
施流程
定期调整策略制定
薪酬水平调查
定期开展市场薪酬水平调查,了 解同行业、同地区企业中高层管
理人员的薪酬水平。
业绩评估
结合公司业绩、部门业绩以及个 人业绩,对中高层管理人员进行
定期评估。
薪酬调整方案制定
根据市场调查结果和业绩评估结 果,制定中高层管理人员的薪酬
调整方案。
不定期调整条件触发
职位变动
当中高层管理人员发生职位晋升或降职时,触发 薪酬调整机制。
特殊贡献
对于在公司发展中做出特殊贡献的中高层管理人 员,可进行不定期的薪酬调整。
薪酬构成
基本工资、绩效工资、奖金、津 贴补贴、福利等。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工;鼓 励员工积极提高工作所需要的技能和 能力;鼓励员工高效率地工作。
薪酬管理原则
公平性原则、竞争性原则、激励性原 则、经济性原则、合法性原则。
质量管理专家之领导智慧与激励技术
效能( Effectiveness) 强调目的正确、 效果有利
效率(Efficiency ) 是指在单位时间 里完成的工作量
勤恳 (Diligence) 充分利用时间, 不浪费
再根据前两个要素的实际效 果并结合原定计划,保持适 度的勤恳。
也就是说,勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下,否则,盲目的勤恳,对实现时
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课程思考与探索
请 你 思 考
1
一家企业可以用1年的时间从营业额一千万做到十个亿,为什 么同样一年不到就快速倒闭?
2
一家享誉中外的中国老字号南京冠生园,百年企业因为什么顷 刻崩塌?
连续六年入选中国500强企业的三鹿奶粉,因“三聚氰胺”事 件,何以引发整个国内乳制品行业的品质危机?
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我们的时间都到哪儿去了?
时间产生的效益和“效能、效率、勤恳”三要素之间的关系为 :
效益 效能 效率 勤恳
在这三个要素中,效能 最为重要,效率次之,勤恳 再次之。也就是说,做好时 间管理,选择做最重要的事 (效能)是根本,然后再正
确地去做事(效率),最后
效益
(Benefit)
效果与利益,是 最终追求的结果
在天堂和地狱里,有同样的一桶粥, 同样长的一个勺子。在地狱里,每个人争 前恐后地去拿这个勺子取粥给自己吃。可
这勺柄太长了,无论如何也吃不上自己喂
的粥,结果是谁也吃不到粥。而在天堂里 ,一个人拿勺子取到粥喂给另一个人,这 样大家互相喂对方,结果是每个人都有粥
【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果,这表明,合作的背后意味着双赢或多赢。能够 把一个人的赢,变成双赢或多赢,只有通过合作才能实现。如果不合作,即使能赢也就是一个
管理层激励方案
管理层激励⽅案管理层激励⽅案 管理层股权激励的理论基础有代理成本理论与⼈⼒资本理论;中美企业管理层薪酬⽐较有显著差异性,我国实施管理层薪酬激励有较⼤局限性,但已有积极探索与对策。
下⾯是⼩编整理的管理层激励⽅案,欢迎来参考! 管理层激励⽅案⼀ 管理层股权激励的理论基础 代理成本理论公司组织形式能兼得资本聚集和专业化管理的好处。
但同时也出现了股东与经理之间由委托――代理关系带来的代理成本问题。
只要委托代理关系存在,代理成本就会存在,代理⼈就会有偏离委托⼈利益最⼤化的⾏动,只是在不同的情况下,偏离的程度不同。
传统的薪酬体系在⼀定程度上激励管理层为提⾼公司业绩⽽努⼒,但这种努⼒是着眼于短期的业绩⽽⾮长期的业绩。
如果要激励管理层为公司价值最⼤化⽽努⼒,最好的办法是直接以公司的价值作为考核的⽬标。
对于上市公司,资本市场连续不断的对公司的价值进⾏评估,这使得使⽤直接与公司价值挂钩的激励机制成为可能,股权激励制度正是这样⼀种激励制度。
⼈⼒资本理论科斯认为,企业是⼀个⼈⼒资本与⾮⼈⼒资本共同订⽴的特殊市场合约。
在⼯业化时代,决定企业⽣存与发展的主导要素是企业拥有的物质资本,在企业中,物质资本的所有者占据着统治地位。
在知识经济下,物质资本与⼈⼒资本的地位发⽣了重⼤变化,⼈⼒资本特别是企业经营者的知识、经验、技能,在企业中占据了越来越重要的地位。
⼈⼒资本与其所有者不可分离的特征决定了对⼈⼒资本要进⾏充分的激励以有利于⼈⼒资本能量的释放。
⽽且⼈⼒资本的价值是⼀个隐藏信息,其定价具有间接性特点,所以不能像物质资本那样采⽤简单的直接的⽅法。
因⽽,通过经营者股权激励的制度安排,使经营者拥有⼀定的剩余索取权,既是对经营者⼈⼒资本价值的承认,也符合⼈⼒资本间接定价的特性。
基于⼈⼒资本边际报酬能⼒的演变,我们可以将⼈⼒资本分成创新型⼈⼒资本与同质型⼈⼒资本。
凡是在某个特定历史阶段中具有边际报酬递增⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为创新型⼈⼒资本;反之,具有边际报酬递减⽣产⼒形态的⼈⼒资本称为同质型⼈⼒资本。
企业员工职业发展路径及薪酬设计模板
6级
高层管理
技术威
中高层管理
2级
中基层管理
基层管理
资深技术专家
5级
技术专家
技术骨干
3级
2级
有经验人员
试用人员
11级级
一、员工职业发展路径图
管理层级与技术层级划分:
1.1 试用期人员:一般为企业新近招聘的大学生或无工作经验人员,这 些人员可以分为三类,做技能实际型操作、做职能型的事务性工作、 做现场质量/技术的辅助工作。 1.2 有经验人员:是上述三类人员经验岗位实践,历练之后成为有一定 基础经验的人员。 1.3 基层管理/技术骨干:上述三类人员经果实践之后,将根据自己特长 、爱好、兴趣就会有一个选择:要么走管理型,要么从事技术型。 管理层次的首次通道是基层管理,指那些在特定岗位上能够独立解决一 般性问题的人员,涉及岗位:各类职能专员、现场班组长;技术层级的 首次通道是技术骨干,指能在特定岗位完成一定任务的技术人员,涉及 质量技术员、现场技术施工指导人员、技术研发助理人员。
二、员工薪酬配套设计模板
管理层级
高层管理 中高层管理 中基层管理 基层管理 有经验人员 试用人员
适岗型
熟练型
精通型
技术层级
技术权威 资深技术专家
技术专家 技术骨干 有经验人员 试用人员
备注:1、从图可以看出,员工的晋升晋级通道有:管理通道、技术通道,两者之间 可以转换,薪酬设计有相互匹配对应关系。符合企业技术与管理两条轨道并行原则;
2.在每个级别设置了三个标准即适岗型、熟练型、精通型。 适岗型:能基本满足本岗位素质特质要求事项;
熟练型:稍有超过本岗位素质特征的部分要项要求;
精通型:超过了本岗位素质特征要求的所有要求。
河南高速公路发展责任公司中高层管理人员管理暂行规定
河南高速公路发展有限责任公司中高层经营管理人员管理暂行规定第一章总则第一条根据中华人民共和国公司法以下称“公司法”、河南高速公路发展有限责任公司章程以下称“公司章程”及其他有关规定,为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作,完善法人治理结构,建设一支高素质的管理队伍,为公司的持续健康发展奠定人才基础,特制定本规定;第二条本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员,所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任,建设项目公司中层以上管理人员,养护公司、三产经营公司经营班子成员,参股、控股公司我方派出的高层经营管理人员,公司各类专业技术人才等;第三条公司各级的党、团、工会组织的干部,由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限,依照有关制度进行管理;第二章管理原则第四条依法管理原则;根据公司法和公司章程的有关规定,董事会依法选择经营管理者,经营管理者依法行使用人权;第五条责权统一原则;承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利,公司经营管理班子必须承担公司经营的责任,完成董事会下达的年度经营目标任务,为了保证任务目标的完成,公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力,因此,应当充分享有用人权,行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力,保证各项经营活动的开展;第六条与党管干部相结合原则,充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的监督作用;第七条集体决策原则;公司中高层经营管理人员的聘用,应按照民主集中制的原则,由总经理办公会集体讨论决定;第三章产生渠道第八条公司中高层经营管理人员的候选人选,可以由以下渠道产生:1.党委提名;2.总经理提名;3.分管副总经理提名;4.组织人事部门推荐;5.社会公开招聘;6.内部竞聘;7.人才中介机构推荐等;第九条公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择,应根据岗位的要求和公司人力资源的状况,经总经理办公会讨论决定;第十条公司选择中高层经营管理人员,应首先考虑本公司的人员状况,通过推荐和公开竞聘产生,在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下,可以选择其他产生渠道;第十一条对通过以上渠道产生的候选人选,党委组织相关部门进行考察,提出聘任参考建议; 第四章任免程序第十二条公司的副总经理由上述第八条产生候选人后,由公司党委组织考察,总经理提名,公司董事会讨论决定后,董事会予以聘任或者解聘;第十三条公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员包括公司机关中层经营管理人员,所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任,建设项目公司中层以上管理人员由上述第八条产生候选人后,由总经理办公会讨论通过确定人选,由总经理履行聘任和解聘手续;第十四条外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后,由总经理办公会讨论通过确定人选,公司总经理聘任或者解聘;对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续;第十五条外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后,由总经理办公会讨论通过确定人选,公司总经理提出聘任或者解聘建议方案,通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续;第十六条外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选,总经理办公会讨论通过后,公司总经理决定聘任或者解聘建议方案,通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续;第五章考核第十七条考核最主要的目的是通过对公司年度经营目标的逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现,同时通过考核合理计酬,提高员工的工作积极性和主观能动性;在考核中要体现管理的相关性原则,即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价;第十八条中高层经营管理人员的考核包括季度考核、年度考核;第十九条考核的维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度;每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标;(一)绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果,在每个季度中考核,从以下三个方面考核:1.任务绩效:考核管理人员本职工作任务完成的情况;包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标,对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标;2.周边绩效:考核工作业务相关部门的团队合作精神,促进工作流程在部门间的顺利推进;3.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效;(二)能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力,能力考核在年度考核中进行;(三)态度维度指被考核人员对待工作的态度;态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面,态度考核在每个季度中考核;第二十条季度考核的程序和方法对于公司副总经理和三总师,每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分,由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分,最后按照一定的权重得出季度考评分数;对于公司中层经营管理人员,每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分,由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分,由各部门之间进行周边绩效进行打分,最后按照一定的权重得出季度考评分数;第二十一条年度考核的程序和方法对于公司副总经理和三总师,任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成,工作能力的考核由公司总经理进行打分,最后按照一定的权重得出年度考评分数;对于公司中层经营管理人员,任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成,工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分,最后按照一定的权重得出年度考评分数;第二十二条考核结果的使用每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配;在年度考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定年度奖金的分配,同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整,即对于考核结果较差的中层经营管理人员,由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等;对于公司副总经理和三总师,如果连续两年年度考核结果为差,则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任,调岗或免职处理;第二十三条全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行;第六章培训第二十四条高层经营管理人员培训目的通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化,了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法,提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力,以确保决策正确;第二十五条高层经营管理人员的培训内容(一)环境与形势的分析国际经济和政治;我国宏观经济环境和趋势分析;政府的各项政策法规投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规;高速公路行业状况;新兴科技和创新等;(二)经营思想的探讨经营理念;管理模式;公司宗旨;企业文化等;(三)发展战略研究竞争和企业战略;战略思维和计划;内部资源分析;外部机会与挑战分析;产品发展策略;资本市场发展和运作;投资项目效益评价等等;(四)组织设计和用人管理系统设计;激励理论及实践;内部授权;劳资关系;人才开发;组织的人性化;管理的多元化;未来组织的发展趋势等;(五)控制和影响管理控制系统;权力结构的建立和维持;管理信息系统等;(六)现代企业管理技术战略管理技术;综合规划技术;预测决策技术;人力资源管理技术;财务管理技术;工程管理技术;物资管理技术;质量管理技术;信息管理技术等;(七)个人能力和修养的提升企业家精神;个人权威和影响力;现代管理思想;领导艺术等;(八)社会责任探讨环境保护与可持续发展;如何将社会责任转化为组织机会;公共关系;商法等; 第二十六条高层经营管理人员培训方式(一)工商管理硕士学位班:有计划地安排高层管理者参加工商管理学习,既可全脱产,也可半脱产或业余学习;(二)脱产培训班:参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班,如总经理高级研修班等;(三)出国考察:有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察;(四)管理专题论坛、讲座;(五)其它培训;第二十七条中层经营管理人员培训目的通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策,具备多方面的才干和更高水平的管理能力,改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量,完成部门管理同时为公司决策层培养接班人;第二十八条中层经营管理人员培训内容(一)管理基本知识与技能:管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程;(二)业务知识与技能:负责的业务领域的知识与技能;(三)工作改进:工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进;(四)其它培训;第二十九条中层经营管理人员培训方式(一)在职开发:鼓励中层经营管理人员承担更大的责任,以增长才干,培养领导能力;(二)“请进来、走出去”式培训:结合公司自身的业务发展,外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验;(三)内部研讨:公司组织内部研讨活动,鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题;(四)轮岗任职:安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职;(五)脱产培训:选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训;(六)在职学历教育:与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班,选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造;第七章监督机制第三十条发挥群众组织作用,加强职工民主监督;通过职工董事、监事对公司及下属公司的中高层经营管理人员进行监督;第三十一条通过党的组织监督和纪律约束,严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度,加强对公司内党员领导人员的监督;党组织充分发挥政治核心作用,建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度,加强上级党组织对下级党组织的监督,加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督,推行用人失察失误责任追究制度;第三十二条加强纪检监察监督;公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查;第三十三条完善审计监督;通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等,不断完善公司的内部控制制度和监督机制;。
人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
1、物质报酬激励机制
物质报酬激励机制是现代企业人力资源管理中应用较为普遍的方式之一。
2、经营控制权激励机制
控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要
4、聘用与解雇激励机制公司以聘用与解雇向管理者提供行为激励的机制
3、声誉激励机制亦称“荣誉激励机制”。公司以声誉向管理者提供行为激励的机制。
目标解决委托人和代理人之间关系的动力问题
激励机制的主要内容
按长期业绩支付激励性报酬延期支付奖金、按业绩分成、购股权与增股等
固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险,能提供基本保障,但缺乏灵活性和刺激性;奖金和股票与其经营业绩紧密相关,对管理者有一定风险,也有较强激励作用,但易引发经理人员短期行为;退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。
敬请批评指正
THANK YOU FOR WATCHING
案例分析-以华为为例
Case Study - Taking Huawei as an Example.
02
案例分析-以华为为例
01 薪酬激励任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗”。
人力资源管理中的激励机制 ——以华为公司为例
目录
CONTENTS
理论知识
The theoretical knowledge
01
激励机制的基本含义管理者依据法律法规、价值取向和组织目标与文化等, 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励,以 使其行为继续发展的机制。
什么是激励机制?
重视员工个体成长,加强沟通与协调公平完善的培训体系和晋升通道,保证了职工的个体成长和职业发展空间,使得企业人才结构更为稳定。
人力资源管理案例分析题及答案
人力资源管理案例分析题及答案案例一:贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获"行业排头兵"与"优秀企业"称号,已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平,其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。
碰上塞车`停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。
所有这些,使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。
我厂才扣1元,算个啥?但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道:"迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!"这有时等于几个月的工资啊。
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年终奖
影响年终 奖的因素
月度评分
集团调节
年终业绩
综合能力
?% 作风强化
经营业绩 岗位重要性 员工互评 权重系数
岗位系数 创新系数 难度系数 ………
注:由于年终奖计算公式为保密,本图仅为示意
6
而且,在目前员工的薪酬激励结构中,缺乏长期激励手段
长期激励 中期激励
•感觉和印象往往取代 指标的客观与科学性
指标设立主观化
•一些指标的设立有失科学性, 尤其是财务和绩效指标,往往 凭高层的主观感觉增加
带来的问题
• 指标设立不够合理 • 指标缺乏说服力 • 年底时需要调整年
初过高的指标 • 员工对考核的公正
性存在不满
5
另一方面由于计算复杂,可变因素太多,随意性大,导致实际操作中,大 家对自己的收入计算方法是不清晰的,导致年终奖金发放后出现相当一部 分人不满意的局面
? 隐性收入
短期激励
业绩工资
固定收入
基本工资
暂缺 主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴,有些福 利是公司赠送给员工的,但有时是员工不感兴趣的 业绩工资主要分为总经理班子,职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定
基础工资=岗位工资+基础素质津贴+职位津贴 岗位工资根据公司岗位固定工资确定 基础素质津贴根据学历职称和工龄确定 职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系
加大变动收入的比重,明确业绩目标和奖励办法,强化激励力度 建立长期激励机制,将员工(尤其是高层管理人员)的切身利益和上市公司的长远发展联系起来
参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平,做到既能有效吸引高素质的经营管理人才,又 不过于突出
3
目前,置业采用的是集团总部的薪酬激励体系,这套体系比较完善,适 应性强,但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷
岗位因素:
与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素
绩效因素:
KPI指标完成情 况因素
岗位因素:
绩效因素:
职务重要性因 素等 绩效条件因素
员工年 收入:
岗位工资
福利
绩效工资
其他 (中长期激励)
固定部分
浮动部分
两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定
12
XX建议未来的置业激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长 期激励手段,XX主要关注其长期激励体系的设计
• ……
-访谈纪要
4
尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题:一方面由于考核指标的设定本 身存在一定不合理性,引发了执行时的一些问题
量化指标难以分解 定性指标难以明确
•年度财务指标难以准 确分解到月度
•经济与房地产市场周 期性往往影响量化指 标的分解
•定性指标难以准确衡 量,尤其是对工作完 成效果与一些主观意 识形态的把握
人力资源管理体系的主要原则
1
与公司战略 的匹配性
2
行业性
人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段
建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系
3
公平性
4
激励性
5
有效竞争性
固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向,与员工对企业的贡献挂钩
XXX置业管理咨询项目最终报告(7)
XXX置业
中高层管理人员与专业人员激励
目录
激励体系
• XXX置业目前激励机制的主要问题 • XXX置业中高层激励机制的主要结构
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • XXX置业长期激励方案
2
薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配,并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性
人为性
•任何薪酬都可以通过难度系数, 作用但与由贡于献参系数数过等多一,系参列数系本数身的 调整的得计出算,也容较易复出杂现,以导薪致酬…去套 制度的人为性操控
考虑了各种复杂情 况,利用系数的方 式使方案具有灵活 性和规范性
• 谁也搞不清楚该怎么做,也不知道自己应该得多少工资
• 搞不明白这套体系
• 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多
完善性 • 目前的薪酬体系涵盖了集团复
杂的人力资源的薪酬方案 • 对管理职系,专业职系和技术
工人职系都有相关考虑
复杂性
•影响薪酬的系数较多且打分范围 较大,操作比较复杂 •一些系数不够客观,运用时把握 难度较大
适应性 • 无论对内部员工还是外聘员工
都有较强的适应性
• 适应于人员结构高度复杂的大 型企业集团
专业项目型公司
低基本工资 加速型奖金 低福利
战略导向:多种 业务单元的均衡
战略导向:单一业 目前 务长期发展
战略导向:在每个 项目中盈利
薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强
稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般
未来
薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺乏稳定性
11
XX建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分,各 组成部分由不同的评价依据来评价,评价依据不要交叉,要尽量清晰
人才
人才
数据来源:XXX置业内部调查问卷(有效样本28份)、内部访谈、XX分析
8
目录
激励体系
• XXX置业目前激励机制的主要问题 • XXX置业中高层激励机制的主要结构
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • XXX置业长期激励方案
9
房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点,主要是更多考虑与经 营业绩挂钩,向中高管理层骨干员工倾斜,加大职务间的差距,这些房地 产业薪酬的主要特征XXX置业在设计时要有所考虑
收入与经营业绩紧密挂钩
收入 业 绩
薪酬倾向中高管理层
中高层管 理者
普通员工
10
不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同,XXX置业未来要朝着战略 专业型房地产公司过渡,薪酬结构也应做相应的调整
薪酬结构 原因 特点
战略多元化房 地产公司
高基本工资 低奖金 高福利
战略专业型房 地产公司
中等基本工资 直线型奖金 中等福利
7
导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面,不利于公司的业务扩张和跨区 域发展
调查结果显示,公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手
16 13
5
公司最缺乏哪种人高级管理者 市场开发 管理人才 销售人才 物业管理 客户管理 信息管理 项目管理 其他人才
人才
人才
人才
长期激励 中期激励 浮动部分