企业战略管理(第二版)6
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
高等院校规划教材《管理学第二版》第6章战略
6.3 战略层次 1.公司层战略（Corporate-level strategy） 2.经营层战略（Business-level strategy）或竞争
战略（Competitive strategy） 3.职能层战略（Functional-level strategy）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2）一体化战略 组织充分利用自身在产品、技术、市场上的优
势根据供应商的方向，使组织不断地向深度和 广度发展的一种战略 分为：纵向一体化、横向一体化、混合一体化 纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向 一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一 体化对上游产业与业务进行收买或合并。 横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。
1、稳定型战略（维持战略） 又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略
方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位 和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全 经营为宗旨的战略 （1）稳定型战略类型： 无变化战略、维持利润战略 、暂停战略 、谨慎 实施战略
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具体的战略 无变战略
perspective观念即文化价值观。 4、奎因：组织的目的、政策、活动等按一定顺序结合成一个整体
组织战略是指把战略思想和理论应用到组织管理 当中，组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境，为 了寻求长期和稳定的发展制订的总体性和长远性的计 划和选定的奋斗目标
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6.1 战略概述
6.1.3 战略的特征 1.全局性:总方针 2.长远性 3.抗争性 4.稳定性:不间断的过程，规划、执行、检查、调
整 5.假设性:假设结论，假设性方案
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企业战略管理课件：项目六 企业经营单位战略
始终如一”，即所有商品(非一种或
，实现了完整的全球化适销品类的
若干种商品)、在所有地区(非一个
大批量采购，形成了低成本采购优
或一些地区)、常年(非一时或一段 时间)以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、 销售和运输等各个商品流通环节， 采取各种措施将流通成本降至行业
势。
(2)建立高效运转的物流配送中心，保 持低成本存货。
经
产品与市场战
营
略的特征
单
位
战 略
企业所处的行
的
业环境
类
型
行业所处的寿 命周期
成本领先战略 差异化战略
集聚战略
分散行业竞争战略 集中行业竞争战略 新兴行业竞争战略 成熟行业竞争战略 衰退行业竞争战略
作业
❖ 闯关测验： ❖ 与本次课有关的单选题和多选题
任务二 企业竞争战略
任务二 企业竞争战略
学习目标
❖ 随着老干妈品牌影响越来越大，消费者已经将“老干妈”的品牌与品类认知紧紧联系在一 起，也就在这个时候，与老干妈陷入商标纠纷的企业也越来越多。
❖ 老干妈公司对商标保护也加强了措施。目前，该公司全部注册商标达114个，包括“老于 妈”、“妈干老”等商标，这都是为了防止一些公司打擦边球，对老干妈品牌有所影响。
项目六 企业经营单位战略
❖ 没有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务
位置是不肯定的。
❖
❖
——汤姆森
项目1 企业战略管理概述 项目2 外部环境分析 项目3 内部环境分析 项目4 企业使命、愿景与战略目标 项目5 企业总体战略 项目6 企业经营单位战略 项目7 企业合作战略 项目8 企业国际化战略 项目9 企业战略方案的评价及选择 项目10 战略实施 项目11 战略控制
企业战略管理的6大要素
企业战略管理的6大要素随着市场竞争日益激烈，企业战略的制定和执行变得愈发关键。
企业战略管理是指企业针对市场、竞争对手、资源等方面的情况制定和执行计划的过程。
为了确保企业战略的成功实施，需要关注6个主要要素。
1. 使命和愿景使命和愿景是企业战略管理中最重要的要素之一。
使命是企业存在的理由和价值观，它为企业的管理决策提供了根基。
愿景是企业发展的目标和方向，它体现了企业的追求和期望。
明确的使命和愿景能够为企业决策提供指引和目标。
2. 竞争力分析企业竞争力分析是企业战略管理中的重要环节。
竞争对手的优劣势分析、市场趋势分析、客户需求分析、资源分析等都是竞争力分析的重要内容。
在分析企业竞争力时，需要全面、客观地评估企业自身的实力和优势，找出自身的短板，并制定相应的措施来改进。
3. 构建战略基于使命、愿景和竞争力分析结果，企业需制定有力的战略。
战略的制定需要考虑企业的核心业务、市场份额、客户需求和组织资源等。
战略应该具有清晰的目标、合理的时间表和可行的执行计划。
4. 有效的组织架构战略的执行需要有效的组织架构作为支撑。
企业应该清晰划分部门职责和权限，确保组织内部的协作、协调和合作。
在建立组织架构时，需要考虑组织的规模、结构和资源分配等因素。
5. 管理执行和控制战略的实施需要管理执行和控制，确保战略能够顺利执行并达到预期目标。
管理执行和控制应该包括绩效评估、目标管理、进度跟踪、问题解决和资源管理等方面。
通过有效的管理执行和控制，可以及时发现问题并采取相应的改进措施。
6. 持续改进和学习企业战略管理不是一次性的事件，而是一个不断改进和学习的过程。
企业应该不断进行战略评估和调整，以确保战略的持续性和有效性。
同时，企业需要注重组织文化的塑造和人才培养，营造学习型组织的氛围，吸引和保留人才，提高组织的创新能力和灵活性。
结论企业战略管理是实现企业可持续发展的关键要素。
通过关注使命、愿景、竞争力分析、构建战略、有效的组织架构、管理执行和控制以及持续改进和学习等六个要素，企业可以制定出合理的计划并高效实施和管理。
战略管理：(第6章经营单位战略习题)
第6章经营单位战略一、判断题1．一个战略是一套整合的和互相配合的决策和行动，这些决策和行动的目的是获取和保持竞争优势。
答:正确2．经营单位战略反映了一家企业对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。
答:错误3．当企业能满足顾客的需求，使顾客满意时，顾客就会对企业忠诚。
答:错误4·在全球化经济中，速度是竞争优势的一项重要来源。
案:正确5·在越来越多的行业中，创新(产品和流程)与获得超额回报之间的联系更为常见。
答:正确6·有强大市场势力的大企业采取小企业的做法(能够迅速地制定与执行决策)并有创新精神，会演变成强有力的竞争强手，而且有可能获得超额回报。
答:正确7.高速成长的市场上，速度、机会主义、灵活性都是关键的组织能力。
答:正确8.成熟行业中的战略包括“修剪”产品线。
答:正确9·竞争行为是一个企业为了获得竞争优势而采取的重要竞争性措施。
答:正确10·当先行者通过逆向工程而减少成本时，他可以获得持续的竞争优势。
答:错误11．如果企业能预期并满足目标顾客未知的需求，就能得到额外的竞争优势。
答:正确12．经营单位战略与企业达到最大利润的潜能相关。
答:错误13．所有企业的主要目标都是发展并保持竞争优势。
答:正确14．实行成本领先战略的企业，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。
答:正确15·当企业选择了一种战略后，应在能为企业核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
答:错误16·当竞争对手已取得低成本领先位置时，企业必须特续致力于降低成本。
答:正确17·当企业与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防御手段。
答:错误18·低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。
答:正确19·成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。
答:错误20·差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
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第2节 目标聚焦战略的价值与风险
一、实施目标聚焦战略的价值
（一）目标聚焦战略对行业中五种竞争力量的防御作用
（1）对于在多个细分市场上竞争的同行业企业来说，它们不可能在每个特定的 细分市场上都具备很强的竞争优势，其在多个细分市场的定位可能不会真正满足 集聚企业目标客户群的期望。实施集聚战略的企业在目标市场上，可以具备很强 的优势与其抗衡。 （2）实施目标聚焦战略的企业将其主要实力用于特定细分市场，使得其它企业 进入集聚厂商所服务的目标小市场的难度加大。 （3）实施目标聚焦战略的企业凭借其在特定细分市场上具有的特殊能力，形成 了替代产品难以克服的障碍，有力地抵御了替代产品的竞争。 （4）由于具有一定议价能力的买方不愿将自己的业务转向那些经营能力差的企 业，这样也削弱了买方讨价还价的能力。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
（四）目标聚焦战略的建
2．构建目标聚焦战略 实施目标聚焦战略的企业选择的目标市场可分为以下几类： （1）单一市场的聚焦战略。采用这一战略的公司选择一个单一的细分市场，作 为其提供产品或服务的领地。 （2）产品专门化的聚焦战略。采用这一战略的公司集中生产一类产品，向整个 买方市场销售这类产品。 （3）买方专门化的聚焦战略。采用这一战略的公司专门为满足某个买方群体的 需要进行生产或服务。
总体来看，它有两种基本形式：成本集聚战略和差异化集聚战略。前者是企业着 眼于在其目标市场上取得成本优势；而后者则着眼于在其目标市场上取得差异化 的形象，形成差异化的产品和服务。
目标聚焦战略的这两种形式，都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的 差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场所 提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况有所不同。
第2节 目标聚焦战略的价值与风险
一、实施目标聚焦战略的价值
（二）实施目标聚焦战略能提高企业的效益
（1）实施目标聚焦战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于特 定的目标市场。 （2）目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、 市场、顾客以及竞争对手等各方面的详细情况，做到对特定细分市场的很好把握。 （3）实施目标聚焦战略，企业的目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理 过程也容易控制，从而带来管理上的简化。 （4）实施目标聚焦战略可以提高企业在目标市场上的有效市场份额。 （5）实施目标聚焦战略可以提高企业产品的相对质量。 （6）实施目标聚焦战略可以提高顾客的忠诚度。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
（四）目标聚焦战略的构建
1．评估细分市场 必须考虑两个因素： （1）细分市场结构的吸引力 包括市场因素、竞争因素、经济因素、技术因素和社会因素。 （2）公司的目标和资源 必须考虑对细分市场的投资与公司的目标和资源是否相一致。某些细分市场虽然 有较大的吸引力，但不符合公司长远目标，有时企业不得不放弃。或者，如果公 司在某个细分市场上，不具备相应的资源，缺乏提供优势价值的竞争能力时，该 细分市场也应放弃。
第6章 目标聚焦战略
本章学习要点
• 如何构建目标集聚战略 • 目标集聚战略的价值 • 目标集聚战略的风险 • 目标集聚战略的实施
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
一、目标聚焦战略的含义
目标聚焦战略也称为集聚战略或集中化战略，与成本领先战略和差异化战略不同， 目标聚焦战略不是以整个产业为范围来谋求全面竞争优势的，而是把精力集中在 主攻某个特定的顾客群或某产品系列中的一个细分区段或某一区域的市场，专心 致志地做别人做不来或不愿做的事业，并取得优势。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
（三）如何进行产业细分
2．寻求新的细分变量区别因素 有些细分变量及其界定所使用的因素，可能在目前没有被认识到，或者说还没有 被产业内的企业使用，但这些因素实际上对产业细分意义重大，能够反映产业结 构中的产品、买方、地理位置、销售渠道的重大差异。寻求新的因素对产业进行 细分，可以为企业建立竞争优势创造机会。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
（一）产业细分的含义
产业细分是企业选择目标集聚战略的基础。
1．产业界定 产业，通俗地讲，就是市场。它是由相似的或紧密相关的产品和具有一定购买力 的买方来共同界定的。
2．产业细分 产业细分是为了发挥竞争优势而把产业划分为不同的单元。制定目标集聚竞争战 略必须细化产业的原因在于，在不同的细分市场上，产业中的产品、买方其内在 的吸引力不同，企业在不同的细分市场上获取竞争优势的方式不同。产业中的产 品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，造成了产业的细分 市场。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
二、目标聚焦战略的优势
（1）经济目标集中，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一 特定的目标。 （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品技术有关 的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，因此可以提高企业的实力， 争得产品及市场优势。 （3）由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。 （4）战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程也容易控制，从而 带来管理上的简便。
第1节 目标聚焦战略的优势与建立
三、目标聚焦战略的建立
（二）产业细分与市场细分
产业细分包括了市场细分的内涵，但比市场细分的一般概念要广泛。市场细分倾 向于把注意力集中在价值链中的市场营销活动上；产业细分则把买方的购买行为 和本企业提供产品和服务的各种成本相结合。
（三）如何进行产业细分
1．四个主要细分变量 （1）产品种类变量：产品的尺寸规格、质量档次、价格水平、性能特征、技术 设计、附加服务、包装外形等。 （2）买方类型变量：消费品买方、工业和商业买方。 （3）地理位置变量：地区或国家、城市大小、人口密度、气候条件、国家的发 展阶段或其它的不同国家、区域分组方法等。 （4）销售渠道变量：独家与多家销售、直接销售与使用分销商销售、一级分销 商与多级分销商及不同的分销商和零售商类型等。