联盟关系管理_战略联盟成功的关键
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一、 良好联盟关系的标志 对战略联盟的每一细枝末节都拿出来 ! 互相信赖。一方面， 谈判并把一切条例都写成法律文件， 并不能够保证联盟的健康发 展。 思科系统公司的首席执行官约翰・钱伯斯 ( )*+, -+./0123 4 认 和企业战略联盟是建立在 为： 网络生态系统 （ 5,612,16 78*39361/） 互相依赖与联系的基础上的。联盟伙伴之间相互信赖十分重要， 它是联盟的基石。如果对合作方缺乏信任感， 会使决策和投资缺 乏效率， 而且还需要制定应急计划， 以应付可能出现的种种问题， 从而增加了合作的难度。 另一方面， 尽管可以制定应急计划进行预防， 然而一旦问题 出现， 双方仍然会彼此怀疑， 致使联盟的基石受到动摇， 结果可能 使联盟解体，那么无论多么好的战略和计划都将成为空洞的虚 幻。 企业作为以利益最大化为目标 " 理解合作伙伴的利益目标。 的主体， 其任何商业行为都有利益驱动， 企业选择何种方式 （ 直接 投资、 并购还是联盟 ） 扩张也是充分考虑了成本收益的， 因此， 战 略联盟的合作各方均有自己的利益目标， 常见的目标包括寻求风 险分担者、 寻求资源、 获取知识和进入新的市场等等。 充分了解合 作伙伴的目标可以减少联盟过程中的很多误会， 而不了解合作伙 伴的利益目标将会导致相互猜忌， 对某些意料之外的行为采取针 锋相对的措施， 进而影响合作关系。 联盟成员之间的交流将有利于促进 # 注重与合作伙伴交流。 彼此之间的了解。通过交流， 可以了解对方想知道但还不知道的 东西， 并且进行及时有效的沟通， 从而让对方感觉到被倾听和受 到重视。缺乏双向交流机制可能导致联盟低效率或者无效率， 甚
工作研究
联盟关系管理： 战略联盟成功的关键
!wenku.baidu.com汪涛武
（ 南昌工程学院 经济系， 江西 南昌 %%""!D ）
摘要：本文指出了良好联盟关系的几个主要标志：互相信赖、理 解合作伙伴的利益目标、注重与合作伙伴交流、尊重各自的能力和正 视存在的差别并共同致力于真正的磋商与协作、共同承担义务、共享 解决问题的方法等。企业可以通过建立专门的联盟职能部门、 制定关 系管理的流程和方法、培训联盟经理、经常对联盟进行协调和检查来 管理联盟关系。 关键词： 战略联盟； 合作伙伴； 关系管理
至使双方怀恨在心。 正视存在的差别， 共同致力于真正的磋 $ 尊重各自的能力， 商与协作。 不同的企业从章程、 制度、 文化到目标各个方面都存在 差别， 因此， 只有相互尊重， 求同存异， 大家在同一战略的指引下 共同努力， 碰到问题一起协商解决， 使联盟关系得以维持， 才能不 断的为企业带来利润。 缺乏对对方的尊重容易产生控制联盟的欲 望， 推行自己的一套问题解决方案。 战略联盟的双方都有义务使联盟在既定的 % 共同承担义务。 战略下运转， 一方不履行义务必然会引起对方的不满和怀疑， 从 而损害联盟关系。 联盟的过程本身又是一个学习的过 & 共享解决问题的方法。 程， 合作伙伴在对待和处理同一问题时都有自己的一套程序和方 法， 因此， 让对方分享解决问题的方式方法， 使对方觉得联盟是超 值的， 能够增强双方的信任感。 二、 如何管理联盟关系 ! 建 立 专门 的 联 盟 管 理 职能 部 门 （ :1:;8.61: .<<;.,81 =>,8? 。专门职能部门负责协调组织内所有与联盟相关的活动， 负 6;*,） 责制定制度和程序来传授、 分享和利用先前的联盟管理经验和技 术。 设有专门的联盟职 )1==219 @A B912 等人的调查研究结果表明， 能部门的公司在宣布她又建立了新的联盟后， 其市场价值将会提 升 C 倍。 他们认为建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需 知识的关键， 专门的联盟职能部门从 C 个方面创造价值： 完善知 识管理、 提高公司的外部知名度、 提供内部协调和消除责任和干 预问题。因此， 如何建立专门的有效的联盟职能部门就显得十分 重要。一般来说， 企业可以以主要联盟伙伴、 产业、 业务单位或者 地理区域来建立联盟管理职能部门， 其中有两点值得注意： .A 要识别关键的战略因素，并围绕其组织联盟管理职能部 门。 围绕着关键的战略变量来组织联盟职能部门能够增加联盟成 功的可能性。例如， 一个拥有许多个联盟但只有一些主要伙伴的 公司， 可能认为伙伴专有的知识和专有的战略领先是关键的战略 因素。 因此， 公司可以围绕主要战略伙伴组织联盟职能部门。 惠普 就是一个很好的例子， 她从拥有的众多联盟中寻找出主要的战略 伙伴， 如微软、 思科、 甲骨文、 美国在线等等， 然后设立一个伙伴级
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的联盟经理职位来监督公司的每一个联盟， 战略伙伴级的联盟经 理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作， 以确保合作 尽可能成功。 !" 给联盟职能部门恰当的定位。战略联盟管理职能部门应 该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题、 联盟的类型或 者联盟在其生命周期中所处的阶段这样一些隐含性知识。例如， 当联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么， 什么合 同条款和控制权安排是最恰当的， 应该使用哪些技巧或者与联盟 伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时， 他们应该能够通过战略 联盟职能部门获得这些信息。 如果定位准确， 那么专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求 战略领先、 获得资源。这也是为什么这一职能部门不能被隐藏在 一个具体的部门或者被贬为业务发展的低水平支持的原因。 负责 联盟职能部门的主管或者副总向公司总裁汇报工作是十分必要 的， 因为联盟在所有的公司战略中扮演着越来越重要的角色， 负 责联盟管理事宜的人应该参与公司最高级别的战略制定过程。 生产、 销 ! 制定关系管理的流程和方法。许多公司对采购、 售、 质量保证、 服务等业务活动都制定了流程， 但是他们在关系管 理上却止步不前， 没有将以前的管理方法记录在案， 更没有形成 关系管理的流程。 其实， 关系管理也是一项困难的工作， 想要管理 好就要求不断学习， 了解什么起作用， 什么不起作用， 并且向那些 在这方面已经获得成功的公司学习。 在学习如何进行关系管理方 面， 已经有一些公司投入巨资， 建立了一套程序、 方法及模式记录 自己的经验并运用这些知识， 目的是希望把关系管理得更好。许 多设有专门联盟职能部门的公司已经通过制定指南和指导方针， 来使联盟管理知识系统化， 帮助管理好联盟的每一具体阶段， 比 如伙伴的选择、 联盟事宜的商讨和合同的订立。 例如， 惠普公司经 形成了 #$ 种不同的工具和模式，其中包括了一本 %$$ 页厚的指 南， 用来指导在具体的联盟过程中作出决策， 这本指南包括的方 法有： 对联盟伙伴进行评估的方法、 囊括了不同部门任务和责任 的谈判模式、 评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单 & ’(()’*+, .,/0)*’.)1* +2,+3()4. 5 。 “ 在惠普， 我们努力向公司内部和外部学习， 目的远不只是简 单的收集资料和信息， 而是向单个的联盟经理们提供帮助， 指导 他们切实有效地进行最好的实践。 ” 惠普的战略联盟经理 61, 惠普已经逐渐形成联盟管理手册和培训课程，并不断 7)..,( 说，“ 寻找更好的工具和方法帮助我们管理关键的关系……。 ” 但怎样把愿望变为 " 培训联盟经理。尽管企业有合作愿望， 现实， 却掌握在联盟的直接管理者 （ 联盟经理 ） 手中， 联盟经理的 合作意愿、 工作能力、 管理水平在一定程度上影响着战略联盟的 成败。 可见， 战略联盟成功与否， 联盟经理的素质非常重要。 正是 出于这样的考虑， 惠普公司为联盟经理开设了培训班： 一方面， 公 每次 司有内部培训计划。公司为联盟经理开设了一种每年 % 次， 为期两天的联盟管理培训课程， 同时还开设了一种短期的 % 小时 课程， 使他们很容易在公司的内部网站上获得联盟的资料； 另一 方面， 公司还定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟管理技
巧。 惠普的培训我们可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理 之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训方式， 已经有 一些公司通过召开圆桌会议的形式，把所有的联盟经理召集起 来，交流他们的联盟管理经验，从而提高整个公司的联盟管理水 平。 例如， 摩托罗拉就会召开一个为期两天的专题讨论会， 让联盟 经理们坐到一起互相交流与学习， 提高管理水平。 # 经常协调和审查联盟关系。企业为确保联盟的正常运行， 在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管 理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟 关系进行协调和审查也是十分必要的。 协调指的是合作伙伴之间的沟通。 曾任麦肯锡公司驻日本分 公司执行董事的凯尼奇・奥梅认为如没有良好的、经常的沟通， 即使最精心设计的关系也会破裂。他指出， 单靠良好的管理程序 和制度还不足以保证沟通， 合伙人之间的关系需要高级经理人员 花费大量的时间和精力来处理， 双方总裁不能够象征性的每年见 面一次，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见 8 次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障 碍。他还认为双方会见的地点很重要。如果一家美国和一家日本 合资建立的联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本， 一次聚会在美国， 另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。 审查是指要审视联盟是否给企业带来好处。 9:; 集团的首席 当战略联盟不能够比其他类似的交 财务官 9(<.2, =+>’/?), 认为， 易安排产生更多的价值时， 联盟是失败的。 因此， 要认真审查联盟 关系是否具有价值，是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟 进行周期性的 “ 健康检查 ” ， 以保证联盟的战略性和有效性。
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作者简介： 汪涛武， 经济学硕士， 南昌工程学院经济系讲师， 主要研究方向： 上市公司与企业集团行为研究。 地址： 江西省南昌市北京东路 XY 号南昌工程学院经济系 邮编： %%$$KY
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一、 良好联盟关系的标志 对战略联盟的每一细枝末节都拿出来 ! 互相信赖。一方面， 谈判并把一切条例都写成法律文件， 并不能够保证联盟的健康发 展。 思科系统公司的首席执行官约翰・钱伯斯 ( )*+, -+./0123 4 认 和企业战略联盟是建立在 为： 网络生态系统 （ 5,612,16 78*39361/） 互相依赖与联系的基础上的。联盟伙伴之间相互信赖十分重要， 它是联盟的基石。如果对合作方缺乏信任感， 会使决策和投资缺 乏效率， 而且还需要制定应急计划， 以应付可能出现的种种问题， 从而增加了合作的难度。 另一方面， 尽管可以制定应急计划进行预防， 然而一旦问题 出现， 双方仍然会彼此怀疑， 致使联盟的基石受到动摇， 结果可能 使联盟解体，那么无论多么好的战略和计划都将成为空洞的虚 幻。 企业作为以利益最大化为目标 " 理解合作伙伴的利益目标。 的主体， 其任何商业行为都有利益驱动， 企业选择何种方式 （ 直接 投资、 并购还是联盟 ） 扩张也是充分考虑了成本收益的， 因此， 战 略联盟的合作各方均有自己的利益目标， 常见的目标包括寻求风 险分担者、 寻求资源、 获取知识和进入新的市场等等。 充分了解合 作伙伴的目标可以减少联盟过程中的很多误会， 而不了解合作伙 伴的利益目标将会导致相互猜忌， 对某些意料之外的行为采取针 锋相对的措施， 进而影响合作关系。 联盟成员之间的交流将有利于促进 # 注重与合作伙伴交流。 彼此之间的了解。通过交流， 可以了解对方想知道但还不知道的 东西， 并且进行及时有效的沟通， 从而让对方感觉到被倾听和受 到重视。缺乏双向交流机制可能导致联盟低效率或者无效率， 甚
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联盟关系管理： 战略联盟成功的关键
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摘要：本文指出了良好联盟关系的几个主要标志：互相信赖、理 解合作伙伴的利益目标、注重与合作伙伴交流、尊重各自的能力和正 视存在的差别并共同致力于真正的磋商与协作、共同承担义务、共享 解决问题的方法等。企业可以通过建立专门的联盟职能部门、 制定关 系管理的流程和方法、培训联盟经理、经常对联盟进行协调和检查来 管理联盟关系。 关键词： 战略联盟； 合作伙伴； 关系管理
至使双方怀恨在心。 正视存在的差别， 共同致力于真正的磋 $ 尊重各自的能力， 商与协作。 不同的企业从章程、 制度、 文化到目标各个方面都存在 差别， 因此， 只有相互尊重， 求同存异， 大家在同一战略的指引下 共同努力， 碰到问题一起协商解决， 使联盟关系得以维持， 才能不 断的为企业带来利润。 缺乏对对方的尊重容易产生控制联盟的欲 望， 推行自己的一套问题解决方案。 战略联盟的双方都有义务使联盟在既定的 % 共同承担义务。 战略下运转， 一方不履行义务必然会引起对方的不满和怀疑， 从 而损害联盟关系。 联盟的过程本身又是一个学习的过 & 共享解决问题的方法。 程， 合作伙伴在对待和处理同一问题时都有自己的一套程序和方 法， 因此， 让对方分享解决问题的方式方法， 使对方觉得联盟是超 值的， 能够增强双方的信任感。 二、 如何管理联盟关系 ! 建 立 专门 的 联 盟 管 理 职能 部 门 （ :1:;8.61: .<<;.,81 =>,8? 。专门职能部门负责协调组织内所有与联盟相关的活动， 负 6;*,） 责制定制度和程序来传授、 分享和利用先前的联盟管理经验和技 术。 设有专门的联盟职 )1==219 @A B912 等人的调查研究结果表明， 能部门的公司在宣布她又建立了新的联盟后， 其市场价值将会提 升 C 倍。 他们认为建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需 知识的关键， 专门的联盟职能部门从 C 个方面创造价值： 完善知 识管理、 提高公司的外部知名度、 提供内部协调和消除责任和干 预问题。因此， 如何建立专门的有效的联盟职能部门就显得十分 重要。一般来说， 企业可以以主要联盟伙伴、 产业、 业务单位或者 地理区域来建立联盟管理职能部门， 其中有两点值得注意： .A 要识别关键的战略因素，并围绕其组织联盟管理职能部 门。 围绕着关键的战略变量来组织联盟职能部门能够增加联盟成 功的可能性。例如， 一个拥有许多个联盟但只有一些主要伙伴的 公司， 可能认为伙伴专有的知识和专有的战略领先是关键的战略 因素。 因此， 公司可以围绕主要战略伙伴组织联盟职能部门。 惠普 就是一个很好的例子， 她从拥有的众多联盟中寻找出主要的战略 伙伴， 如微软、 思科、 甲骨文、 美国在线等等， 然后设立一个伙伴级
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巧。 惠普的培训我们可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理 之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训方式， 已经有 一些公司通过召开圆桌会议的形式，把所有的联盟经理召集起 来，交流他们的联盟管理经验，从而提高整个公司的联盟管理水 平。 例如， 摩托罗拉就会召开一个为期两天的专题讨论会， 让联盟 经理们坐到一起互相交流与学习， 提高管理水平。 # 经常协调和审查联盟关系。企业为确保联盟的正常运行， 在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管 理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟 关系进行协调和审查也是十分必要的。 协调指的是合作伙伴之间的沟通。 曾任麦肯锡公司驻日本分 公司执行董事的凯尼奇・奥梅认为如没有良好的、经常的沟通， 即使最精心设计的关系也会破裂。他指出， 单靠良好的管理程序 和制度还不足以保证沟通， 合伙人之间的关系需要高级经理人员 花费大量的时间和精力来处理， 双方总裁不能够象征性的每年见 面一次，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见 8 次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障 碍。他还认为双方会见的地点很重要。如果一家美国和一家日本 合资建立的联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本， 一次聚会在美国， 另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。 审查是指要审视联盟是否给企业带来好处。 9:; 集团的首席 当战略联盟不能够比其他类似的交 财务官 9(<.2, =+>’/?), 认为， 易安排产生更多的价值时， 联盟是失败的。 因此， 要认真审查联盟 关系是否具有价值，是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟 进行周期性的 “ 健康检查 ” ， 以保证联盟的战略性和有效性。
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作者简介： 汪涛武， 经济学硕士， 南昌工程学院经济系讲师， 主要研究方向： 上市公司与企业集团行为研究。 地址： 江西省南昌市北京东路 XY 号南昌工程学院经济系 邮编： %%$$KY
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