《绩效考核》读后感上课讲义

《绩效考核》读后感

《绩效考核与绩效管理》读后感

绩效一个永远的话题！这是付亚和教授和许玉林教授在《绩效考核与绩效管理》这本书中的封面辞。绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！

绩效是结果，绩效是行为，绩效是高绩效与员工素质的关系。绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，才用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一个是人会感到焦虑的事情。绩效考核的目的不明确，绩效考核的结果不理想使得绩效考核更加难以开展。很过时候绩效考评不能得到领导的认可，使得绩效考核只是走走形式，甚至是草草了事，成了摆设，一个好的绩效考评可以促进公司的发展，员工的工作态度的改善，有助于公司利益的最大化。所以考评是一件很难做的事情。由于很多员工对绩效考评的不理解，只是传统的观念，认为奖罚才考评的，这样大大的减弱了考评意图。

目标考核，考核的时间，考核的结果的应用，过程考核与年终考核，良好的沟通，用事实考核作为考评依据。考核的结果与员工的个人利益及职业发展密切相关，360°考核绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效考核成功与否不仅取决与评估本身，而且很大程度上取决于评估相关的整个绩效管理过程。有效地绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效地绩效考核来支撑。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效计划与指标体系构建，绩效管理的过程控制，绩效考核与评估，绩效反馈与面谈，绩效考核结果的应用<制定绩效改进计划，组织培训，绩效奖金的分配，职务调查，员工职业发展开发，人力资源规划，正确处理内部员工关系《提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据》>。绩效形成的过程控制：持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。绩效信息的收集和分析是一种有组织地、系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效地信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题。绩效考核与评价；相对评估法<简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分配法>绝对评估法<自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360°考核法、工作标准法、自我考评法、短文法、面谈考核法>特征导向评估方法<图解式>行为导向评估方法<行为锚定法、行为观察法、以关键事件为基础的绩效考核>结果导向评估方法<个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法>绩效考核的常见问题。考核目的不明确、绩效考核受到抵触、以考核者心里、行为而出现的偏差<晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定式反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直接管理者角色定位错误>考核缺乏标准、考核方式

单一、考核缺乏高级管理层的支持、考核过程形式化、考核缺乏沟通、考核和结果无反馈、考核与人力资源管理的其他环节脱钩。

绩效反馈与面谈：绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起。回顾和讨论考核的结果，如果不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。绩效面谈，工作业绩，行为表现、改进措施、新的目标汉堡法<先肯定业绩，然后指出工作中的不足，最后鼓励>BSET法B就是描述行为，即第一步先干什么事；E就是表达后果，即表达干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进；T即以肯定和支持结束，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。绩效面谈的目的是实现员工绩效的改进，这个改进过程需要绩效管理的其他环节基于支持，所以企业要首先完善绩管理体系。其次使用SMART理念引导绩效面谈。SMART理念中的S值得是面谈交流要直接而具体，M指的是面谈是一种双向的沟通，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，A指的是绩效反馈面谈涉及的只是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。R 指的是面谈需要指出员工的不足指出，但不需要批评，应帮助员工改进不足之处，指出其绩效未达成的原因；T指的是没有信任就没有交流，沟通要想顺利进行并达到理解和达成共识，就必须有一种彼此相互信任的氛围。

绩效考核结果的应用；薪酬奖金的分配，绩效加薪。绩效奖金。员工职业发展开发员工潜能，为将对罚准提供标准基于目标管理的考核体系，目标管理具有一些明显的特点。首先，目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的自我控制和自我调节，因此它具有强烈的自觉性。基于关键绩效指标的考核体系，关键绩效指标是用于评估和考核被考核者绩效可量化和可行为化的系统考核体系，关键绩效指标是连接个体计绩效和部门绩效与组织战略目标起增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与高中层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。基于平衡计分卡的考核体系；平衡计分卡是一种绩效管理方法，它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度分别是财务、顾客、内部流程、学习和发展。基于标杆管理的考核体系，内部标杆管理，竞争标杆管理，功能标杆管理，流程标杆管理。产品的标杆管理，过程标杆管理，管理标杆管理，战略的标杆管理，最佳实践标杆管理。以任职者素质为基础的考核体系。素质是能区分特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合，包括技能、知识、社会形象与自我形象等。以素质为基础进行的绩效考核不再将目光仅仅关注于知识、经验、和技能等人们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接关灿但却对绩效形成起决定作用的部分。

绩效一个永远的话题。在企业中，每个人都会遇到考评，不是考评者，就是被考评者。每个人都有自己的定位，对绩效的自我肯定，为什么会有这样的说法，因为绩效和每个人的薪酬、晋升有关，和自己的切身利益有关系。人，一旦有事情联系到自己的利益关系，就会重视这发生的一切。绩效，公司很多人都会遇到的事情，而且每个人都会有不同感想，有功劳的，有业绩的员工，希望快点来考评，好给自己加工资晋升自己的职位；平时默默无闻的，工作不是很突出的，就会期盼考评者别来考评，假如真来给自己一个合格倒好，万一考评出点工作弊端，这不就把半把个月的工资给搭进去了，回头还得重新来做