协调艺术

领导协调艺术胡冶岩国家行政学院教授各位观众，大家好，欢迎进入领导科学系列电视讲座，今天我们讨论的主题是《领导协调艺术》。

关于领导协调艺术我想从两个层面上和大家讨论，第一个层面，从理论上和大家探讨到底什么是领导协调艺术，它有一些什么理论观点；第二个层面，从方法、艺术的层面讨论，怎么样认识人的行为、规律以及提高领导者协调的能力问题。

一、协调的目的是有效的领导首先，我们谈的第一个题目是协调的目的是有效地领导。

不久前，美国《财富论坛》进行了一项研究，它调查了世界500强中的部分高层主管，请这些主管回答在他们的管理活动中为什么会出现失败。

根据调查结果看，这些主管失败的主要原因是缺少在组织当中协调人际关系的技能。

近年来，我们国家行政学院也曾经先后对40多个部委的司局级领导进行过一项问卷调查，请他们回答关于领导所需要的十种能力，并对这十种能力进行排序，把认为最需要的能力排在前面。

根据收回来的问卷进行分析，结果他们认为排行榜首的，也就是最需要提高的能力是协调能力，占到了问卷的79.8%。

为什么协调能力成为了当今领导者最重要的问题呢？我们知道，在21世纪的今天，我们每个人面临的是一个正处于社会转型，体制转轨时期的社会，转型和转轨时期也是矛盾的高发期，怎么样顺利地渡过变革当中出现的矛盾振荡带，这对领导者和管理者的协调能力提出了很高要求，也就是要求他们提高自己解决问题、协调问题的能力。

（一）领导就是对人和事物之间复杂关系的协调第一点，领导就是对人和事物之间复杂关系的协调。

确切地讲，协调就是指领导者运用自己的权力、威信以及各种方法、技巧，使领导活动中的各个因素、各种关系、各个环节、各个层次和谐起来，行动一致，形成组织活力、社会合力，以便使组织里人的资源得到最大程度的有效利用。

在现代组织管理中，由于人、事和物之间的关系变得日益复杂，在多元化的社会中，每个员工的想法、价值观念都存在着差异，什么是差异？差异就是矛盾，领导者、管理者在活动中每天面对的都是这些矛盾和对抗，因此，协调就成为了领导者一项非常重要的功能，协调也就成为维系组织正常运转的纽带。

因此，著名的组织理论专家本尼斯指出，组织要想生存下去，必须完成两个相互关联的任务，一个是内协调，一个是外协调。

内协调是对组织内部成员之间关系、矛盾和活动的处理和协调；外协调是指协调本部门和外部环境的关系。

也正是从这个意义上讲，领导就是对人和事物各种复杂关系的协调。

领导者处理人际关系的能力不同，会产生不同的权力效应，而领导者处理人际关系，我们称之为领导者的社会智能或者领导者的社会人际智能，它包含着这样四层含义：第一，控制自己和别人情绪的能力；第二，与人协调沟通的能力；第三，了解别人思想、需求、动机、价值观念的能力；第四，了解自己情绪指数的程度。

什么是情绪指数呢？比如，一个人自信还是不自信，急躁还是沉稳，勇敢无畏还是胆怯等等这样一些情绪反应的程度，就叫情绪指数。

一个情绪高控制者是能够不断地控制自己的情绪以调整自己行为方式来适应组织变革和组织环境的领导者。

在现实生活中，我们常会碰到这样一些现象，一些智商高的人未必是事业的成功者，而情商高的人必定会事业成功。

比如罗斯福总统，他被认为具有二流的智商，却有一流情商的政治家，所以，在美国历史上他被称为是最卓越的领导者，他连任了四届美国总统，而尼克松被认为是具有一流的智商，可是他的情绪能力却一塌糊涂，在“水门事件”中黯然下台。

为什么呢？这是因为智商高的人往往是某一方面的专家，而情商高的人却有一种综合、协调、平衡的才能，用我们中华的一句古训来说就是，一个成功的领导者，应该是一个人情练达的人，人情练达的人就是一个情商高手，是善于协调的管理者和领导者，比如周恩来总理就是这方面的典范，用美国著名的管理大师卡耐基的一句形象的话来说就是，一个成功的管理者15%是靠他专业技术知识，而85%是靠他待人处事的艺术。

（二）协调中的“领导3R原理”第二点，协调中的“领导3R原理”。

在现代组织中，领导者要想取得组织绩效，达到组织目标，应该说并不是主要靠他个人的努力奋斗直接获得的，而往往是通过调动组织内部人的积极性，或者说调动组织内部人的资源去共同完成的。

所以，组织就成为了一个有益协调的社会单元，而健康的集体就是一个成熟的人际关系网络。

在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，通常是要由三个相互协调运作的因子共同来决定的。

产生效能的三个协调因子，第一是资源；第二是关系；第三是结果。

这三个协调因子在英文中由于都是用R字打头的，比如资源叫resource，关系是relation，结果是result，因此，在协调理论中称作为“领导3R原理”。

第一个协调因子，我们叫它R1，资源(resource)，它是指组织中人的资源，是人可以直接奉献出来的智能，这个资源是存在于员工头脑当中的知识、能力、技能和动力，人们用这个资源还可以去获得组织的间接资源，像财物、技术等等，所以，resource是专门指组织中人的资源，是存在于员工当中的知识资本。

第二个协调因子，我们叫它R2，关系(relation)，它是指组织当中人与人之间的一种相互关系。

正如著名的管理专家库泽斯提出的领导是一种关系，他强调领导是一种把人的资源转化为组织成果的动力关系，所以库泽斯指出，领导是一种关系，是基于一种领导者和被领导者之间相互需要和利益的关系，没有这种需要，也就无所谓领导，、只有深刻理解了这种服务关系，才能够找到释放出更大关系潜能的秘诀。

第三个协调因子，我们叫它R3，结果(result)，它是组织目标达到的程度，是通过群体当中的合作、协作解决矛盾来实现的。

结果是可以衡量的，比如效率、效益、创新、革新以及政府的优质服务，它是可以作为客观标准来衡量的。

协调的过程就是领导者怎么样把人的资源转化成组织成果的运作过程，那么在产生领导效能的这三个协调因子中，R2是核心的动因，因为如果R2运转正常，可以把R1人的资源成功地转化为组织绩效，如果R2运转不正常，或者说没有力量，就会使R1这个资源消失，或者使资源封闭，或者使这个资源走入歧途，直接影响到组织的绩效R3是否会取得成功。

（三）管理的本质是协调在理论层面上我们谈第三个小问题，管理的本质是协调。

在现代管理当中，无论是东方管理还是西方管理，都把协调作为维系一个组织正常运转的重要纽带。

而且，东方管理的特点就是追求一种和谐的管理模式，和谐的管理模式的使命是什么呢？是协调人际关系，处理组织内部人和人之间的冲突与矛盾，使组织内无谓的内耗降到最低限度，从而产生内聚效应，以群体的合力向外抗争。

因此，在这个过程中，领导就要比他的下属更善于协调、沟通和交往。

二、认识人的行为规律，把握协调艺术第二个方面，从方法和艺术层面上探讨领导协调艺术，即认识人的行为规律，把握协调艺术。

协调的艺术内容非常丰富，我们重点从下行协调、上行协调两个角度探讨这个问题。

（一）要学会读人第一点，要学会读人。

在进行下行协调的时候，管理者首先要了解你的下属对象是什么样的？我们说，世界上最难的事是了解人，世界上最有意义的事也是了解人，但是，要把人了解得彻底是非常难的事。

因此，对人的行为的认识和了解是协调的前提和基础。

比如了解下属的职业能力、心理状态、工作关系、人际关系，所以，我们说贤明的领导者无不深谙人性，也就是说领导者要了解下属的个性特点、心理状态，包括他的情感、他的动力、他的动机、他的需求、他的意识等等。

了解了人的心理，从而有针对性地运用协调艺术来提高人的积极性、调动人的积极性，使人的资源得到最大的发挥。

怎么了解人的行为和心理呢？这是个非常复杂的问题，我们可以运用管理学上的归因理论来揭示人的心理和行为这个秘密。

归因理论是一种通过结果寻找原因的管理理论，因为人的行为和人的心理是密切联系在一起的，人们往往通过对行为的判断来推断他的心理、需求和动机等等，也通过人的心理来推断他可能采取的行为方式，而行为是可以观察到的。

我们说，行为是指个体外显的动作，比如走路、工作、跑步、吃饭等等，它是可以用我们的感官、用仪器记录下来的，是可以观察到并加以分析的，行为是显见的，而心理是深藏在人的内心深处，而行为和心理是一对孪生姐妹，谁都离不开谁，所以，人们往往通过行为表现来推断人们的内心世界，这就是我们说的可以运用归因理论来了解人们的心理、思维等活动。

（二）重视下属的“领导生命周期”第二点，我们谈一下重视下属的“领导生命周期”理论。

在进行下行协调的时候，我们可以运用“领导生命周期”理论，根据不同的下属来进行差别管理。

权变领导理论认为，一个有效的领导，不完全取决于领导者个人的才能品格，也不完全取决于某种固定不变的管理风格和行为方式，它更强调把领导行为、工作行为和下属的成熟程度结合起来考虑。

“领导生命周期”是指什么？也就说，领导活动像人的生命一样，是一个有周期变动的发展过程，它强调领导方式与环境变量，与下属对象有机统一的协调发展，领导生命周期理论是一个非常重视下属、强调根据下属的不同程度采取不同方式的理论模型。

什么是下属的成熟度呢？它包括两个方面的内容，一个是承担工作的能力状态，还有一个就是承担工作的心理状态。

承担工作的能力状态也叫能够做，就是能力，它包括三个因素，知识、经验和技能；承担工作的心理状态是说他愿不愿意做领导让他做的这项工作，也叫意愿，它也包括三个因素，一个是信心，第二个是动机，第三是投入。

根据下属的成熟状态，每个组织当中的人可能处在高低不平的成熟状态，一共有四种成熟状态。

第一种叫不成熟状态，不成熟状态的下属对某项工作既没有能力，又不愿意承担，属于成熟程度比较低的。

第二种叫做初步成熟状态，处于这个状态的下属有热情、有干劲，但是目前尚缺乏足够的经验去承担领导让他干的这项工作。

第三种是比较成熟状态，处于比较成熟状态的下属有能力，但是不太情愿，或者没有更大的意愿干领导让他干的这件事。

第四种叫成熟状态，处在这个阶段的下属既有能力又愿意干领导让他干的这项工作。

根据下属高低不平的成熟状态，领导者应高采用不同的领导方式，比如对处于不成熟阶段的下属我们就要用指令式的方式，指令式的领导方式就是命令他干这项工作，以及要指示什么时候干、何时干、怎么干才能干好。

对处于初步成熟阶段的下属，我们应采用的领导方式是引导式，就是告诉他怎么干、激励他干好这项工作，给他信心、给他打气。

对处于比较成熟阶段的下属更多地应采取一种参与式的领导方式，跟他共同决策，鼓励他参与管理，而且要用他的长处。

对处于成熟阶段比较高的下属，我们采取的方式应更多是一种授权式的领导方式。

在实际工作中，我们可以用这样一个标准区分你的下属，就是将拥有知识的多和少，追求理想抱负的大和小作为标准，根据这四种状态我采用相应的差别方式进行管理。