微利时代下的生产现场成本管理
微利时代成本分析与控制
微利时代成本分析与控制在激烈竞争的经济环境下，成本控制成为每个企业关注的焦点问题。
如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找到成本控制的核心思路和关键环节，使企业更好地应对竞争压力下的成本控制问题？成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式有效地结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
[课程收益]◆强化成本意识，正确认知工作价值，加强成本管理理念。
◆掌握全面有效的分析与管控工厂成本的方法和工具。
◆学会从多角度降低成本的专业工具，从各方面挖掘成本潜力。
◆掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持。
[培训对象]各系统总监，财务、生产、产品与工艺、车间、质量、物流等涉及工厂成本控制的相关管理和技术人员。
[课程大纲]新引子：成本管理与控制给企业带来什么?●先有数●后有事●再找人●疏流程●建机制●设目标●定责任●要考核●成体系●成本降低案例●目前中国许多企业所面临的现状：◇材料、人工成本上涨，成本压力越来越大！◇行业竞争愈发激烈，产品价格走低！（红海残杀）◇企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！◇企业内部缺乏人才及留人机制！◇企业内部管理执行力差！成本问题剖析：◇交期不能保证，经常逾期交货！◇产品质量差，客户投诉多！◇生产计划混乱，插单太多！◇工作流程不清，效率太低！◇部门职责不明，扯皮太多！◇现场管理不好，浪费严重！◇如何应对?低成本战略仍然是主要竞争战略！◇在战略高度认识成本管控问题。
◇归根到底，做企业只有两种战略:◇一种是差异化，◇一种是低成本，◇舍此之外，没有第三种选择！企业成本模式与竞争优势◇如何平衡增长与控制成本的关系◇不同商业模式下的成本特点◇成本领先——流程卓越◇差异化——产品领先◇目标聚集——用户至上第一模块：成本的基础分析◇成本的性质、用途、习性、归属分析◇成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十说明了什么?◇成本金字塔：系统的成本分解◇变动成本、固定成本分析的价值和案例实践◇直接、间接成本分析的价值和案例实践◇成本解析与解构—吹康见米◇班组成本的控制—拨云见日第二模块：成本核算体系——不同成本核算体系的分类◇成本核算体系的分类◇您需要什么样的成本核算体系？◇什么样的成本费用率是合理的第三模块：砍掉成本的财务砍刀与成本控制36计◇砍价专家◇砍人手◇砍机构◇砍固定资产◇砍采购成本◇砍预算◇砍库存◇砍劣质客户◇砍日常开支◇砍会议◇砍面子第四模块：成本分析和仪表板——保本点跟踪◇成本习性深刻分析：变动化还是固定化？◇规模效益◇边际贡献原理◇案例分析/差异总金字塔◇价格因素和量因素◇企业提高利润的几大杠杆◇因素敏感性分析◇价、利、量分析◇保本点◇保利点◇供应链价值分析◇案例●标准成本法举例◇标准成本—标配◇标准材料◇标准人工◇标准费用◇标准成本模型◇标准材料B O M◇原材料化成本压缩管理手段◇材料消耗定额◇原材料管理与考核◇按单采购◇按单发料◇按单生产◇按单入库◇标准工时◇标准制造费用模型◇投入与产出，时间成本◇节拍与效率管理，质量◇成本，交期◇经营费用的管控※费用标准与标准的优化※费用预算及预算的编制※费用跟踪与执行※费用审批权限※费用评价与优化第五模块：如何建立成本管控体系◇成本管理组织架构设计◇职责、权限、岗位◇流程◇方法◇表、单◇制度与规范◇工具◇数据●赢在行动：⑴更正观念！——树立大成本全员成本，企业级改造思想⑵关联业务、整个公司流程体系的调整——触动方式：成本、财务、生产、B P R⑶设计成本体系—重中之重⑷重整基准数据◇B O M：标准工艺路线◇料、水、电消耗标准◇两废：废品废料定额◇标准工时◇标准机器工时◇其他标准基础数据。
08704GB 微利时代生产企业的成本控制-90页
减少废品产生。严密注视产生废品的各种现 象（比如设备、工作人员、物料和操作方法 等），找出根源，然后彻底解决。此外，那 些消除返工的措施也同样有利于减少废品的 产生。
例：指导美商RCA公司及其它客户采用RTPC生 产，禁止修补或重工，效果很大。（辅教30报费率之控制）
• 2. 8. 管理的浪费 • • • • • • • • 自主管理薄弱，过分的干预 管理的稼动率太低 管理的层级太多 管理的分组过细且无交叉支援功能 重点管理不足 管理没有做好项目和日常的责任区分 管理及控制报表重复或遗漏或设计不当 管理偏重静态，缺少流量及流速的管理
4.2.动作经济原则示例15则 原则六:连续曲线运动,较方向突变直线 运动为佳 符号:
4.2.动作经济原则示例15则 原则七:工具物料应置於固定处所 符号:
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4.2动作经济原则示例15则 原则七:工具物料应置於固定处所 使工作人员都能在相同的地点 拿到所需要的工具或零件,是改 善动作效率很有效的一种方式. 地点固定,可以减少无谓的“寻 找”浪费，同时有助於动作习惯 的养成,以後能很快地自动取到 所需的东西.也可以减少因找寻 时所引起的精神不集中或焦虑 烦躁而产生的不良副作用，如 产品做坏,意外灾害等等.
2 工厂常见浪费的种类及消除的方法
2 . 1 .过量生产的浪费: 结果:过量生产发生后产生不必要的存货, 而存货需要增加物料的搬运、占用 空间、增加利息费用支出、增加人 员看管存货,增加书面资料……等没 有附加价值的浪费. 消除方法:在生产各阶段的作业人员必须 将「下工程当作是自己的顾客 」,他必须确保所生产出来的产 品是适时、适量、适质与低成 本(适价)的产品移转给他的顾客 .
4.2动作经济原则示例15则 原则十一:工作台适当舒适(续) 说明:长久站立或座着工作,都会比随意 更换坐立之工作姿势较容易引起疲 劳.所以工作台之高度设计以及座 椅之设计以能满足座立即可.工作 椅之高度及姿势应可让工作人员自 行调整以满足其个别舒适为原则.
最新-小议微利时代的企业成本管理思考 精品
小议微利时代的企业成本管理思考微利时代的到来,使企业之间的竞争越发激烈。
竞争中企业如何保持长久的竞争优势,把握市场的主动权,是企业急需解决的问题之一。
文章论述了成本领先战略的本质、层次、实施及应注意的问题。
指出赢在成本,成本领先战略是企业必行之路。
微利时代;竞争;成本领先一、成本领先战略的本质涵义成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战略》1985中首次提出的。
其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。
可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。
也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。
顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。
同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。
若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到阻止潜在进入者的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行1保持竞争优势思想。
从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。
微利时期下企业经营成本控制
微利时期下企业经营成本控制【摘要】在微利时期下，企业经营成本的控制至关重要。
本文首先探讨了微利时期对企业经营成本带来的挑战，随后提出了一些有效的成本控制策略。
优化人力资源管理是降低成本的重要途径，科学的采购策略可以有效地控制成本。
提高生产效率、精简管理层结构以及控制营销费用也是企业降低成本的有效方法。
在强调了微利时期下企业必须有效地控制成本才能生存，并指出成本控制是企业持续发展的重要保障。
通过本文的分析，可以帮助企业更好地应对微利时期的挑战，保持竞争力并实现可持续发展。
【关键词】关键词：微利时期、企业经营成本控制、人力资源管理、科学采购策略、生产效率、管理层结构、营销费用、盈利能力、生存、持续发展、重要保障1. 引言1.1 微利时期下企业经营成本控制的重要性在微利时期下，企业经营成本控制的重要性不言而喻。
在竞争日益激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力和盈利能力，就必须有效地控制成本。
成本控制是企业经营的重中之重，直接关系到企业的生存和发展。
通过合理控制成本，企业可以提高盈利能力，降低风险，并为未来的发展奠定稳固的基础。
在微利时期下，企业需要更加注重经营效率，精细管理各项成本。
只有合理分配和利用资源，精简冗余的开支，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而成本控制不仅仅是为了应对当前的挑战，更是为了企业的长远发展着想。
只有在成本控制得当的情况下，企业才能够保持竞争优势，迎接未来的挑战。
微利时期下企业经营成本控制的重要性不可忽视。
只有将成本控制作为企业经营的核心战略之一，并且不断优化管理方式和流程，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
1.2 微利时期对企业经营成本带来的挑战在微利时期，企业经营成本的控制变得尤为关键，因为微利时期对企业经营成本带来了诸多挑战。
微利时期下市场竞争激烈，企业需要投入更多资源进行产品研发、市场推广等，这无疑增加了企业的经营成本。
原材料价格的波动性较大，企业在采购原材料时需要不断调整采购价格，降低成本，同时要确保原材料质量和供应可靠性。
“微利时代”的战略性成本管理
中国包装丨市场纵横“微利时代”的战略性成本管理市场竞争愈演愈烈的今天，国内包装及印刷行业市场竞争日趋激 烈，利润趋于平均化，整个市场逐渐进入到“微利时代”，也意味着在某个阶段、环节获得高利润的机会越来越少。
越来越多的包装及印刷企业开始积极寻求创新之路，对于各企业来说，微利时代更要靠精细化管理、成本节约来创造利润。
企业必须要重整思路，将一部分的精力投入到内部管理中去，即对经营中的各个环节进行信息化建设，实现降本增效的目标。
企业采取了多少削减成本的举措？更重要的是，在回顾这些举措 时，它们是否具有变革性，帮助企业取得成功、实现增长？第一个问题的答案是“太多了”，而第二个问题的答案是“没有”。
这种现象称为成本管理疲劳。
根据思略特的研究显示，大多数企业患上这种“综合症”的主要原因，在于它们进行了与战略无关的全盘成本削减，并且不能使削减持续下去。
大多数企业在出现问题时才采取行动，到那时，已经没有时间做出有利长远发展的正确权衡。
可见，成本管理是企业管理中最为关键的一环，成本控制的好坏，直接影响着企业的市场竞争优劣，是企业提高盈利最为直接的方式。
五大观念转变可以帮助企业和企业主管正确进行成本管理第一，将成本和成略联糸起来。
将每一个降低成本的机会看作是将 投资转向强化自身价值主张的机会。
将预算与战略要务直接挂钩；如果预算没有体现你的优先事项，那么实现愿景就几乎毫无胜算。
这意味着不仅将成本作为年度支出，而且视为长期投资，投资于帮助企业执行战略的差异化能力。
第二，从能力舍皮重軒考麾成本在许多企业中，对能力的投资隐藏在一系列的职能预算里。
应该阐明这些预算，理清当前支出模式的战略影响。
这不容易做到，因为大多数传统的费用跟踪系统不会将成本与能力挂钩。
这可能会带来一些文化和运营上的影响，但也将促成更大的成功，因为它促成了管理者之间有意义的讨论，从而了解哪些能力将是企业赢得市场真实所需的。
第三，出与企•活动相共的所有费用，然冶是个決走这些费用是5禽要独特的能力将获得所需资源，从而发挥全部潜力。
微利时代企业经营成本控制论文
微利时代企业经营成本控制论文一、微利时代对企业成本管理能力的重大挑战(一)国际市场对企业运营的影响对于当前的金融市场来看，随着我国的市场经济与国际市场接轨，联系也越来越密切，所以一旦国际市场出现较大幅度的变化就可能导致我国的市场出现巨大的波动，外在因素的变化也会导致我国的市场经济在发展过程中被扰乱，再加上我国在财政政策上不断收缩，人民币升值等等都导致我国的出口往往因为这些因素而被反倾销，贸易壁垒现象非常严重，我国的出口受到了很大的影响，出口规模不断收缩，导致我国的企业发展面临疲软。
另外，中国是能源消耗非常多的国家之一，所以如果能源市场出现较大幅度的增长，那么我国就必须付出更多的资金才能达成原来的效果，这和我国出口为导向的市场发展规律是相悖的，不利于我国企业的长期稳定性发展。
(二)国内经济社会发展方式转变对企业运营的影响一直以来，中国大多数企业在发展过程中往往是通过劳动力资源的支出低、土地比较便宜等等因素达成，经济发展模式比较落后，仍然是属于粗放型的发展，对于我国企业发展的新形势来说是有着较大的制约的，也不利于我国企业的发展规律。
所以我国在吸收国外先进经验的基础上对我国的产业结构进行调整，国家也出台了许多规范企业发展的法律法规，用来引导我国企业的良好稳定发展。
另外，对于粗放型的发展模式进行变革，建设绿色生态、低碳环保的经济模式，通过一系列的战略调整来不断转换观念，转变企业经营模式，为我国企业的未来发展指引方向。
中国属于能源消耗大国，并且大多数的能源需要进口，所以最近几年我国在能源消耗方面出现了较大的漏洞，企业生产经营成本增加，再加上人力和土地价格的上涨，企业未来发展的获利空间被不断压缩，企业在市场竞争上面临着很大的压力。
二、我国企业经营成本控制管理中存在的问题(一)企业对经营成本控制管理的意识不强当前我国企业在发展过程中存在着许多方面的问题，其中最具有代表性的一种就是企业在成本控制方面的问题。
大多数企业对于成本控制管理并没有形成良好的认识，一行人甚至将成本控制看作是可有可无的，这对于企业发展的安全来说是非常不利的。
地产微利时代如何管控成本
地产微利时代如何管控成本摘要：房地产行业发展到现阶段，面临着各种不断变化的外部环境：如政府出台的限购、限贷、限价、限卖、限备案等行业政策；设计新规、pc预制构件、绿色建筑、海绵城市等行业新规的制定；客户对品质要求越来越高；供方成本随着建筑材料价格及人工上涨不断增加；行业竞争加剧；政府加紧控制金融风险，融资成本明显加大。
地产的黄金时代已经过去，如何打造成本竞争优势，是地产企业亟待解决的问题。
关键词：微利时代；成本管理；成本控制房地产行业外部环境的变化，导致房地产发展压力加大，开发风险激增；大大压缩了地产企业的利润空间，低利润或无利润成为了常态化，房地产行业已进入微利时代；要想在行业竞争中生存与发展，必须构建企业自身的核心竞争力。
成本管理水平的高低决定企业的竞争优势，房地产企业的成本管理是企业未来的生命线。
如何打造地产微利时代的成本竞争优势，将关系到地产行业未来的发展方向。
1全过程成本精细化管理2规模集聚房地产利润率不断走低，止步于成本精细化管理仍不够，房企要形成自身成本管理的竞争力，还需从规模集聚、供应链整合等维度发力。
有规模才有未来，这是中国房企的普遍观点。
因为有规模，则拿地更容易、融资成本更低、采购成本更低、管理费用、营销费用也更低，企业利润更高。
企业要实现规模经济效应，则要在区域布局、产品标准化、战略采购等维度以规模为统一目标。
2.1区域深耕，进入一个区域或城市持。
续深耕做强做大区域、城市聚焦，有利于发挥成本优势，对管理成本、采购成本、建造成本等都有明显影响。
规模型房企普遍采取区域深耕策略，避免资源过于分散而无法形成规模经济效应。
2.2产品标准化，进一步促进规模效应。
的提升产品标准化可以缩短设计与施工周期，实现快开发、快周转，并且通过标准化可以进一步提升采购的规模化，扩大战略采购的规模效应，降低成本。
2.3供应商聚集，战略合作与重点扶持相结合，获得长期价格优势。
战略采购降低成本明显，要尽量扩大战略采购范围，不仅成本大大降低，而且避免重复性的招标，大大提高采购效率；万科的采筑采购平台、中城联盟采购价格优势明显，可以借用该平台降低采购成本；恒大建立起强大的战略合作联盟，在合作过程“反哺”战略合作伙伴，促进其快速发展，促成广田、瑞和等战略合作伙伴成功上市，实现双方的共赢。
微利时期下企业经营成本控制
微利时期下企业经营成本控制摘要在当前竞争激烈的商业环境下，企业要想在微利时期获得持续发展，必须严格控制经营成本。
本文通过分析微利时期企业经营成本控制的重要性，探讨了如何从人力成本、采购成本、生产成本和销售成本四个方面进行有效控制，帮助企业降低成本、提高利润，实现可持续发展。
1. 引言微利时期是指企业利润非常薄弱的时期。
在这个时期下，企业面临许多压力，如竞争加剧、成本上升、市场需求不稳定等。
因此，控制经营成本成为企业在微利时期中取得成功的重要因素。
2. 人力成本的控制人力成本是企业经营成本的重要组成部分，合理控制人力成本可以有效减少企业的开支。
以下是一些控制人力成本的方法：•优化人员结构，合理分配工作任务，避免重复劳动和资源浪费；•提供员工培训，提高员工的工作技能和效率，减少人力浪费；•引入自动化设备和信息化系统，提高生产效率，降低用工成本；•优化薪酬制度，激励员工积极工作，提高工作效率。
3. 采购成本的控制采购成本是企业经营成本中的一个重要方面。
合理控制采购成本可以帮助企业降低成本，提高利润。
以下是一些控制采购成本的方法：•与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格；•加强对供应商的管理和监督，确保产品质量和交货时间；•定期评估供应商的表现，并与之沟通改进措施；•采用集中采购的方式，减少采购成本。
4. 生产成本的控制生产成本是指企业在生产过程中所耗费的各种成本，包括原材料成本、人工成本、设备成本等。
以下是一些控制生产成本的方法：•优化生产工艺，提高生产效率，降低人工成本；•提前计划生产，避免材料浪费和库存积压；•对设备进行定期维护，延长设备的使用寿命；•加强对生产过程的监控和管理，避免生产中的故障和损失。
5. 销售成本的控制销售成本是企业为了推销产品所付出的各种费用，包括销售人员的工资、广告宣传费用、渠道费用等。
以下是一些控制销售成本的方法：•优化销售渠道，降低分销成本；•制定合理的销售目标和销售计划，提高销售效率；•运用互联网和社交媒体等新兴渠道进行宣传和销售，降低广告宣传费用；•加强客户关系管理，提高客户满意度，降低售后服务费用。
对微利时期下企业经营成本控制的探讨
对微利时期下企业经营成本控制的探讨【摘要】当前，许多企业正面临微利时期下的经营挑战，成本控制成为关键环节。
本文首先分析了微利时期企业经营成本的现状，接着探讨了成本控制的重要性以及相关策略和方法，重点关注了人力成本和原材料成本的控制措施。
在重点探讨了成本控制的关键因素，并强调了成本控制对企业发展的重要性。
展望了未来发展方向，提出了需注重创新和效率提升。
通过对这些内容的探讨与分析，将有助于企业在微利时期下更有效地控制成本、提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】微利时期、企业经营、成本控制、现状分析、重要性、策略、人力成本、原材料成本、关键因素、发展、未来方向。
1. 引言1.1 背景介绍微利时期是指企业在市场竞争激烈、利润空间有限的情况下运营的阶段。
在这个阶段，企业需要更加注重经营成本的控制，以确保企业的生存和发展。
经营成本是企业在生产经营过程中发生的各种支出，包括生产成本、管理费用、销售费用等多个方面。
对于企业来说，如果经营成本得不到有效控制，将会直接影响企业的盈利能力和竞争力，甚至导致企业的倒闭。
随着经济全球化的进程，市场竞争日趋激烈，企业在微利时期面临着更大的挑战。
在这种情况下，企业如何有效控制经营成本，提高资金利用率，成为了企业发展的关键问题。
本文将重点探讨微利时期下企业经营成本的控制策略，以帮助企业更好地应对市场挑战，实现稳健发展。
1.2 研究意义企业在微利时期面临着诸多挑战，其中成本控制是一个关键的问题。
研究对微利时期下企业经营成本控制的意义在于帮助企业了解当前的经营环境，并找出应对之策，提升竞争力。
有效的成本控制不仅可以帮助企业提高盈利能力，还可以降低经营风险，保障企业稳健发展。
通过对成本控制策略的研究，可以帮助企业找到最适合自身的经营模式，提高资源利用效率，实现经济效益最大化。
人力成本和原材料成本的控制是成本控制的重要组成部分，深入研究这些方面可以帮助企业找到优化管理的方法，提升成本控制的效果。
小型微利企业成本管理制度范文
小型微利企业成本管理制度范文小型微利企业成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范小型微利企业的成本管理，提高经营效益和市场竞争力，根据《中华人民共和国公司法》和相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于小型微利企业的成本管理，包括成本核算、成本控制和成本分析等各项工作。
第三条小型微利企业的成本管理应坚持科学、合理、公正、公平的原则，确保成本数据真实可靠，维护企业的合法权益。
第四条小型微利企业的成本管理应遵守国家法律、法规和相关政策，不得违反社会公共利益，不得损害他人合法权益。
第五条小型微利企业的各级管理层应加强对成本管理的重视和领导，建立健全成本管理制度，提高成本管理水平。
第二章成本核算第六条小型微利企业应按照国家财务会计原则和企业的实际情况，制定成本核算准则，明确成本核算的种类和方法。
第七条小型微利企业的成本核算应包括以下内容：（一）原材料成本的核算：包括商品购入、运费、保险费等成本，应按照采购记录和账目进行核算。
（二）直接人工成本的核算：包括工资、福利和人员培训等成本，应按照工资单和人事档案进行核算。
（三）制造费用的核算：包括设备折旧、设备维修和能源消耗等成本，应按照设备使用记录和账目进行核算。
（四）销售费用的核算：包括广告宣传、市场调研和销售人员薪酬等成本，应按照发票和账目进行核算。
（五）管理费用的核算：包括办公用品、通信费和人员招聘等成本，应按照发票和账目进行核算。
第八条小型微利企业对成本核算应建立详细的记录和档案，确保成本核算的准确性和完整性。
第九条小型微利企业的各级管理层应制定成本核算的流程和责任，明确各部门的职责和权限。
第十条小型微利企业的成本核算报表应及时编制和报送，并提供给有关部门和管理层进行审查。
第三章成本控制第十一条小型微利企业应确立成本控制的目标和方法，通过提高管理水平和技术水平，降低生产成本和经营成本。
第十二条小型微利企业的成本控制应包括以下方面：（一）原材料成本的控制：可以通过供应商的合理选择和采购合同的谈判等方式，降低原材料成本。
微利时代下制造业的成本管理_祝兰芳
管理现代化下面以制造业为例，谈谈在微利时代下的成本管理。
一﹑全面了解产品成本结构，找出成本控制重点从制造业成本构成要素的角度来看，企业产品成本应包括原材料成本﹑固定资产成本﹑工资成本﹑动力成本及其它成本等。
（一）原材料成本原材料成本是企业产品成本的重要组成部分，是构成使用价值的实体和产品价值的主要组成部分。
原材料成本的大小取决于两个因素：一是原材料消耗量的大小；二是购进原材料单位成本的高低。
消耗量的大小取决于企业的技术水平﹑设备装备水平的高低；工艺流程的科学性；工人操作技朮水平及管理水平的高低。
而原材料单位成本的大小则取决于企业购买原材料所耗费的支出水平，即取决于购买成本的高低，购买成本的高低取决于购买方式的选择，如：大批量购买﹑小批量购买﹑向单一供货商购买，网上竞标等。
（二）固定资产成本固定资产成本简单地说就是固定资产折旧费用。
从账面上来看，它的大小取决于计提的固定资产的大小和折旧率的高低。
在引进新产品，进行成本预估时，新购设备一般按３年计提折旧，以利提高产品的竞争力（客户一般每个季度会降价３％）。
另外，闲置设备，无效或低效投资形成的设备的耗费，磨损以及固定资产的无形损耗也构成固定资产成本。
为节省企业产品成本，这些耗损应量减少。
（三）工资成本工资成本是企业产品成本的另一个重要组成部分，它是由付给劳动者的工资﹑奖金﹑福利﹑补贴以及以实物形式支付的报酬等部分组成。
工资成本取决于企业员工人数﹑工资水平以及国家对企业的工资管理政策。
对于以组装为主的企业要特别重视工资成本，因为组装厂以人为主，工资成本占产品成本很大的比例。
（四）动力成本动力成本也是企业产品成本的重要组成部分。
它主要体现为：电费﹑水费﹑气费﹑油费等。
动力成本主要取决于机器设备的功率和使用时间的长短。
在大功率设备的企业动力成本特别明显，如塑料成型厂，铁件冲压厂，因为成型机，冲床功率很大，每小时耗电从３０ＫＷ￣１００ＫＷ不等。
所以在这类企业，节能将是他们一项重要的任务。
微利时代的低成本管理2天
微利时代的低成本管理—挖掘工厂“金矿”主讲：著名生产管理专家周士量先生课程对象：总经理、厂长、各部门经理、车间主管、班组长、各特殊岗位人员等课程时间：2天课程背景：企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存。
尤其处在全球经济低迷时期，危机与竞争并存，暴利到微利延伸。
成本将成为企业瞄准的研究命题，加以攻克。
降低成本去实现低成本是企业走出市场困境的目标和方向。
实现低成本就务必先挖掘浪费，“浪费是成本的天敌！”。
只有先消除浪费，才有资格降低成本。
日本丰田公司几十年来一直把消除浪费作为企业的发展目标，彻底实现了“成本减半战略”。
成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。
如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。
每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求，以适应当今激烈竞争的微利时代。
如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；企业人员只有掌握并运用先进的成本管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低生产成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。
如何面对这种企业经营危机？著名生产管理专家周士量先生将出于对中国制造的热爱与责任，帮助制造业设计出适合企业走出成本管理“模糊观”的课程，指导企业重新认识成本与实施低成本管理的新思路。
课程将会用全新管理的理念与通俗易懂的格调和讲故事的风格把理性的成本管理学说进行诠释。
课程大纲：第一讲：企业要不得的成本意识1、成本管理“模糊观”（我不是经理、成本与我无关，公家的东西、不用白不用，节约了成本，我有什么好处）2、成本也有你的份（决策阶层成本观，工程人员与生产人员成本观，供应与销售人员成本观）3、成本管理与员工心态和企业文化（给老板打工，给自己打工，给团队做事）第二讲：世界先进企业降低成本的趋势与制造业追求的极限目标1、省人化、无人化、系列化（减少人力成本）2、机器工厂与无人工厂（标准化与精益化）3、电子商务发展（信息零距离管理）4、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）5、“零”库存（削减库存）6、“零”浪费（全面成本控制）7、“零”不良（高品质）8、“零”故障（提高运转率）9、“零”停滞（快速反应、短交期）11、“零”灾害（安全第一）第三讲：降低成本从清除浪费根源开始1、不良改正的浪费（返工就是浪费）2、制造过多的浪费（半成品仓库就是浪费）3、加工过剩的浪费（质量成本的浪费）4、搬运的浪费（无附加价值浪费）5、在库量过多的浪费（仓库越大越浪费）6、等待的浪费（时间与空间的浪费）7、动作的浪费（效率的浪费）第四讲：通过节约与改善来清除浪费一、倡导节约文化与杜绝浪费1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）二、通过现场改善来消除浪费1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)2、IE工业工程与作业标准化3、以目视管理发现浪费4、以看板管理说明浪费5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、走动管理与“三现管理”8、PDCA循环9、QC式浪费清除法第五讲：工厂成本是怎样炼成的一、成本构成1、产品纯生产成本2、质量成本3、效率成本4、资金占用成本5、采购成本二、成本管理三、全面成本管理第六讲：工厂承包经营责任制研究与实践1、企业就是市场2、下道工序就是上道工序的客户3、企业“人民币”---代价劵的流通4、个人承包-----每个员工就是“经营体”5、班组承包-----追溯与索赔机制6、车间承包-----管理与控制机制7、部门承包-----把所有部门做成“赚钱”的机构第七讲：工厂制造成本降低的方向1、改进质量2、库存量的降低3、降低人工成本4、缩短交货期5、准时制采购6、把多余的制度丢进垃圾桶7、管理费用的降低第八讲：制造成本降低的主要手段和常用管理工具1、全面质量管理TQM2、及时生产JIT3、全面设备保养TPM4、小集团活动QCC第九讲：降低成本工作的推行1、材料成本的降低实务2、人工成本的降低实务3、管理成本的降低实务4、营销费用的降低实务5、降低成本工作全面推行考核。
微利时代的施工企业项目成本控制
微利时代的施工企业项目成本控制【摘要】随着市场经济的发展,在施工企业经营过程中,施工项目成本管理是不容忽视并且是非常重要的。
成本管理是全员全过程管理,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。
成本管理的完整工作过程,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析。
本文主要论述施工中的成本控制。
【关键词】建筑企业、成本管理、成本控制【abstract 】with the development of market economy, in construction enterprise management process, construction project cost management is not allow to neglect and is very important. Cost management is full whole process management, from the project began to sign the construction preparation, field construction, until the completion acceptance, every link cannot leave the cost management. The integrity of the cost management work process, and its content general include: cost forecast, cost control, cost accounting, cost analysis. This paper mainly discusses the construction cost control.【key words 】construction enterprise, cost management, cost control随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争。
房地产微利时代下的成本、招采精细化管控
可解决的问题
产品线标准化 建设步骤
基于市场预测和产品研 发的、适合市场需求和 企业自身能力状况的、 可复制的、独特的、相 对固定的房地产开发项
目类型。
1、缩短开发周期 2、固化产品品质 3、强化成本控制 4、降低开发风险 5、提升企业形象
STEP1：明确企业产品线战略规划，确定产品结构， 确定标准化体系构成。
➢ 外出考察申请表
➢ 供应商综合评价表季度（材料类
➢ 考察单位情况记录表（工程类）
设备）
➢ 考察单位情况记录表 (材料设备类) ➢ 供应商综合评价表季度（工程类）
➢ 供应商考察评分表（工程类）
➢ 供应商综合评价表履约后（工程
➢ 供应商考察评分表 (材料设备类)
类）
➢ 供应商考察报告
➢ 材料设备供应商入库条件标准）
二、成本招采精细化管控应用表单
◼ 表单类型
房地产信息化管理体系
战略管控
企业绩效BI报表（指标监控）
决策支持
投资收益管控
运营监控
模拟预测
全面预算管控
收入预算
支出预算
经营仪表盘（执行监控）
现金流
组织绩效管控
组织管理
绩效管理
POM项目运营管理
CRM客户关系管理
专业系统
研发 管理 系统
成本 管理 系统
招采 管理 系统
基础通讯
邮件 管理
云之 家
业务流程与标准
业务运行管理制度
媒体 通讯
数据 挖掘
数据中心
数据 分析
数据 处理
数据 应用
业务数据标准与规范
二、成本招采精细化管控应用表单
◼ 表单的管理逻辑
表单设置时，要看到背后的模式、模型，而不简单的模板。 要分解表单的每一个字段来理解模板的本源。
微利时代下的项目成本管理方法探析
消费与投资经济与社会发展研究微利时代下的项目成本管理方法探析上海仁易建筑工程有限公司 刘晶摘要：本文首先明确加强建造成本管理的重要性，然后对项目成本管理的模式以及几个重要的管理方法进行了分析，包括成本策划、成本前置、责任成本、部门协同、成本优化、合约规划及招采管理，并提出以经营的视角管理成本。
关键词：策划；前置；优化；协同一、为什么要加强建造成本管理房地产行业走过了快速发展的黄金时代、转型发展的白银时代，竞争变得越来越激烈。
自2016年以来，政府对房地产的调控政策坚持“房住不炒”的基调不变，小房企的日子愈发难熬，行业内不断上演着“大鱼吃小鱼”的游戏，市场份额的整合成为常态化，加之财务费用、管理费用持续上升，行业利润率普遍下滑，房地产行业已进入微利时代。
如何在微利时代盈利？除了创新、提升产品力来获得更高的溢价外，努力做好成本管理是抵抗内外压力、增加利润的有力保障。
房地产行业的利润用公式可简单的表达为：利润=售价-成本-税金；售价及税金的构成相对清晰，成本构成有大、小成本之分：大成本概念分为土地费用、开发费用、建安费用、营销设施建设费用、销售费用、财务费用、管理费用；狭义的小成本概念仅指开发费用、建安费用、营销设施建设费用。
在三、四线城市，售价已被设置了天花板，销、管、财三费占比也相对固定，土地成本在招拍挂完成后基本固定不变，只有对建造成本特别是可售建造成本加强管理、进行有效压缩才能拓展利润空间。
二、成本管理方法——成本策划及前置“省钱就是赚钱”，但在品质致胜的时代，又绝对不能靠牺牲品质来降低成本，如何将成本致胜做为企业再造的核心竞争力，需要系统的提升成本管控方法。
目前，房地产行业的成本管控模式已经从1.0版核算型逐步向2.0版目标管控型、3.0版供应链管理型、4.0版策划增值型转变，各种管控模式的差异主要体现在管理高度、专业协同和精细度几个方面。
（见图1）核算型成本管理追求算得快、算得准，属于事后型管理；目标管控型成本管理追求不突破目标，过程中定期回顾，此种管控模式是“核算型”的变异，属于事中控制型；供应链管理型追求规模效应、标准化体系建立、集采水平及覆盖率，属于偏事前控制型；策划增值型强调前期策划、调配成本实现效益最大化，属于事前控制型。
小型微利企业成本管理制度
小型微利企业成本管理制度1. 引言小型微利企业在当前市场环境下扮演着重要角色，但其经营环境和资源相对较为有限，因此成本管理对其发展尤为重要。
本文档旨在为小型微利企业建立一个有效的成本管理制度，以提升企业的运营效率和竞争力。
2. 成本的定义和分类成本是指公司生产产品或提供服务所发生的所有支出。
按照发生时点和发生原因的不同，成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，如原材料和人工成本。
间接成本是指不能直接与产品或服务相关联的成本，如管理费用和销售费用。
3. 成本管理的重要性成本管理对小型微利企业的发展至关重要。
通过有效的成本管理，企业可以实现以下几个方面的优化： - 提高企业的利润率：通过合理控制成本，企业可以降低经营成本，从而提高利润率。
- 提升产品或服务的竞争力：通过降低成本，企业可以在市场上提供更有竞争力的产品或服务，从而赢得更多客户和市场份额。
- 优化资源利用：通过成本管理，企业可以更好地分配和利用有限的资源，提高生产效率和资源利用效率。
4. 成本管理制度的建立为了有效进行成本管理，小型微利企业应该建立一个完善的成本管理制度。
下面是建立成本管理制度的几个关键步骤：4.1 设定成本管理目标企业应该明确自己的成本管理目标，并将其与整体战略和发展目标相结合。
例如，企业是否希望通过降低成本提高利润率，或者是通过提高产品质量和服务水平来赢得更多的市场份额。
4.2 成本分类和计量企业应该对成本进行合理的分类和计量。
通过分类和计量，可以更好地了解成本的构成和分布情况，从而有针对性地进行成本控制和管理。
4.3 成本分析和控制企业应该对各个成本项进行详细的分析，并制定相应的控制措施。
例如，可以通过采购优化、生产工艺改进等方式来降低原材料成本；通过提高员工培训和技能提升来提高生产效率，从而降低人工成本。
4.4 制定预算和监控执行企业应该制定合理的成本预算，并通过实际执行与预算进行比较和监控。
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浅谈微利时代下的生产现场成本管理
摘要：每个企业都期望能满足客户需求，适应当今激烈竞争的微利时代。
对于终端产品而言，产品价格是影响企业竞争力的首要因素，拥有了价格优势无疑就拥有了竞争优势，然而产品价格除了考虑企业的预期利润、竞争对手的定价等因素以外，产品成本的高低则是非常重要的因素，也可以说拥有较低的成本就拥有了价格的竞争优势。
因此微利时代下优秀的成本管理才是企业永恒的收益和真正的竞争力。
笔者结合自己的管理实践就生产现场的成本管理方法做一探讨。
关键词：微利时代；生产现场；成本控制
一、生产现场的成本管理缺陷
企业的现场成本管理就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，即人、机、料、法、环等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场成本目标的顺利达成。
就目前企业生产现场的成本管理而言，存在如下缺陷：
1 一线员工成本管理意识薄弱，主要表现是：“我不是老板，成本与我无关”，“节约成本对我有什么好处?”
2 一线管理人员缺乏成本管理经验，不熟悉“浪费的源头”与预防方法。
3 中层管理人员没有疏理成本管理流程，没有建立系统化的现场成本管理体系。
4 基础管理薄弱，不能提供完整、准确、科学的成本数据。
无基础数据，成本管理、成本控制、成本效益等高层功能就成了空中楼阁。
5 成本管理功能缺乏，没有事前的预测与事中控制，缺乏全员成本控制思想。
6 舍大求小缺乏现场成本管理的战略思想。
二、生产现场成本管理方法探讨
针对上述缺陷，笔者结合自身的工作实践总结了如下的成本管理办法：
1 树立全员成本管理观
企业员工是企业成本管理的具体执行者，车间中层管理人员必须采取有效的手段和措施激励其下属积极参与车间的各项成本管理
活动。
如：成立cd(cost down)小组，加强全员技能培训，每月定期召开成本分析会，对有利于企业成本降低的建议或方案，不论大小，都给予一定的物质激励和精神激励。
这样可以创造良好和谐的工作环境，使员工觉得自己被尊重，自己的建议受到领导的重视，进而产生一种荣誉感，成就感，以激发他们更大的工作热情，为降低成本尽最大的努力。
2 严抓现场的6s管理，让现场的浪费随处可见
6s指现场的“整理、整顿、清洁、清扫、素养与安全”六大活动，它不仅能改善现场，对消除现场的不良品浪费、等待浪费、在制品浪费、士气浪费等现象大有裨益。
3 制定标准作业程序(sop)，严守标准化作业
建立sop，标定标准工时、标准用料、标准用工。
每当发现标准与实绩存在差异或有不正常现象发生时，管理人员必须加以调查，确定具体原因，必要时可修订sop，sop可作为日常成本控制的基准。
4 实行看板管理和目视管理
看板管理和目视是提高现场成本管理透明度的非常重要的手段，每天公布各班组及车间成本控制信息，如：目标、业绩、趋势图、质量合格率、kpi指标完成情况等，让全体员工随时掌握产品的成本动态和自身的成本控制业绩。
5 “三现主义”与走动管理
“三现”指：现时、现场和现象。
当发生浪费或成本指标异常时，立即(现时)去现场分析现象，查找存在的事中成本控制问题。
同时车间管理人员要在生产现场来回走动，善于发现成本管理中存在的问题及时寻求解决问题的办法。
6 发现问题时要善于“5why”分析
发现成本管理中存在问题时要连问五个为什么?从人、机、料、法、环等方面分析出现这些成本控制的根本原因，并采取针对性的措施解决这些问题。
7 生产现场推行了pm管理
tpm指全员参加的生产性保全活动。
从车间主任到全体一线员工全员参与和开展成本管理小团队活动，以追求最大产能为目标，构
筑预防浪费的班组管理体系，挑战机械与电气故障为零、不良品为零、浪费为零的高效率目标。
8 班组经济指标的量化
对产量、质量、消耗定额、设备故障停台率、可控成本等与成本管理息息相关的项目设立kpi指标，并逐一进行分解，落实到相关责任人，定期召开成本分析会，进行成本管理绩效考评，以便持续降低成本并形成“比、学、赶、帮、超”的管理氛围。
9 质量成本管理
在微利时代，由于同行间竞争加剧，企业的直接生产经营成本的降低潜力已非常有限，而质量成本就成为制造业扩大销售、提高企业竞争力的关键因素。
质量成本管理主要措施有：不合格材料不进车间、不合格半成品不流入下道工序，不合格品不流入仓库。
制定合理的工艺流程与制程路线，确保产品成品率与一次出机合格率。
10 在实施上述管理措施的基础上，优化岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系并确保执行。
三、结论
不同的企业有不同的管理模式，相同企业其成本管理的方式方法也各不相同，但是“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，勿以成本事小而不为。
新增一元收入不一定能增加一元利润，但减少一元成本将来一定会增加一千元收益。