第十章战略变革的管理

（二）战略变革中的各类角色
2、 中层管理者。在对战略与战略变革 进行自上而下的管理的过程中，中层管 理者被视为战略的执行者，他们的作用 是通过以下一系列活动使高层管理者做 出的决定得到实施：保证对资源进行合 理的分配与控制；对员工的行为与表现 进行监督；另外，如果必要的话，向下 属解释战略。
（二）战略变革中的各类角色
二、战略变革的类型
在大部分情况下，企业的战略形成过程 是适应其产生方式的，偶尔会发生一些 质变式改变。Balogun和Hope Hailey 在此基础上更进一步，确定了四种战略 变革类型，这在一定程度上影响了管理 变革的方式。
二、战略变革的类型
渐进式的变革性质更有利于变革，因为 渐进式变革可以为组织员工逐渐建立起 个人技能、常规与信念，这样有利于提 高变革效率并获得员工的支持。这是最 常见的组织变革形式。
（二）自发性变革理论
2、五因素理论。佩蒂格鲁和惠普对美洲 虎汽车公司、Longman公司、Hill Samuel商业银行和Prudential人寿保 险公司进行了深入的经验研究，他们也 研究了这四家公司所在行业的更为一般 的情况，得出了成功的战略变革所需要 的五个相互联系的因素。
（二）自发性变革理论
第二节 战略变革的管理
一、变革管理的风格与角色 （一）变革管理的风格 1、 管理风格的类型。无论谁对战略变革进行
管理，都需要考虑采取什么样的管理风格。同 样，依据不同组织的各自环境，有些风格会比 另一些风格更适合。 （1）教导与沟通（education and communication）。 （2）合作（collaboration）或参与。 （3）干预（intervention）。 （4）指令（direction）。
（二）战略变革中的各类角色
进行战略变革是一项具有挑战性的工作，它要 求领导者具有应对模糊局面的能力，具有灵活 性、洞察力及对战略环境的敏感性，能处理好 与他人的关系，以及在进行战略变革的过程中 能够保持组织目前的经营业绩。
同样，对于上述各种方法的运用是否取决于战 略领导人的个人性格也存在着争论。
（一）三阶段理论
三阶段理论有四个假定：第一个假设是，人们 可以清楚地界定组织从一个状态到另一个状态， 如果环境本身是混乱不清或者新的终极状态并 非很清楚时，这一假设是不可能的。第二个假 定是，新的状态的出现和稳定，需要重要的新 方法的推广或大量长期投资，但并非能清楚地 表明一个新的稳定阶段什么时候会到来——形 式很可能只是一种软冻结状态。第三个假定是， 在新的稳定阶段取得一致是可能的。如果组织 政策并不稳定，一致是不现实的，第四个假定 是，变革是强加给职员的。
三、战略变革的原因
引起战略变革的原因主要有以下几个方面： 1、环境的变化。 2、业务关系的变化。 3．技术的变化。 4．人员的变化。 5．组织生命周期的变化。 6．组织内部的权力变化。
四、战略变革的过程
（一）三阶段理论 20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等
人在对管理变革的研究中确定了三个主要产变 革过程，发表了管理变化的三阶段论。 1．组织本身的变化。当环境变化时，组织本 身也变化。 2． 组织在生命周期中运行时的协调与转变。 3． 对组织政策的控制。
（二）战略变革中的各类角色
有些战略领导人需要依靠其他人在实现 战略变革的过程中发挥主导作用，也可 能会有一组变革机构，它们或来自组织 内部，或来自组织外部（比如顾问，它 们会专门为变革项目成立一个小组，这 个小组可以与组织内部的管理者一起工 作）。所以变革机构并不一定就是某个 个人。
（二）战略变革中的各类角色
（4）如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么 合作式或参与式的管理风格就不仅是最理想的，而且也 是不可避免的。
（5）不同的管理风格适合于不同个性的人。
（二）战略变革中的各类角色
在讨论战略变革时，绝大多数时候人们 总是过分强调处于组织高层的个人的作 用。当然，“战略领导人”是重要的， 但是，如果考虑到不同的组织环境。组 织战略变革的不同类型及变革过程，那 么从变革机构的角度更广泛地考虑变革 是有用的。变革机构（change agents） 是指使战略变革在组织中得以实现的个 人或团体。
（二）组织常规
常规是指组织特定的“我们这里做事的 方式”，这种做事方式会随着时间的流 逝而持续下支去，并引导人们的行为。 如果一个组织尤其擅长以某些特定的方 式开展经营活动，那么它就能获得真正 的竞争优势。然而，这也存在着风险， 即这些常规也可能阻碍战略变革并导致 战略偏移。
（三）象征性过程
从性质上来说，战略变革过程并不一定总是非 常Biblioteka Baidu显、非常正式的，有时候这一过程可能更 具象征性。
（二）战略变革中的各类角色
从组织外部引进新的管理层，还可以增加组织 中思想、观点及各种假设的多样化程度，而这 有助于打破战略变革的文化障碍，而且他们还 可以丰富组织在战略变革方面的经验，提高组 织进行变革的能力。然而，引进外部人士出任 中层与高层管理者能否取得这样的成功，还要 看他们能从主管那里获得多少明显的支持。如 果没有这样的支持，组织中的其他成员会认为 他们没有权威，也没有影响力，而有了这种支 持，他们就能够在组织中促进战略变革。
（1）环境评估。 （2）领导的变动。 （3）战略与经营变化的联系。 （4）人力资源管理。 （5）变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的，
它试图将上述五个因素连成一个整体，并且通过建立 四个支持机制来强化它。① 一致性——组织的目标 不会相互冲突；② 共鸣——整个过程能很好地适应 环境；③ 竞争优势——在此必须要保持协调；④ 可 行性——战略不能提出无法解决的问题。
（二）自发性变革理论
1、学习理论。根据彼得·圣吉的研究，学习型 的组织不是陡然地进行战略变革，而是长久不 断地寻求战略的变化。学习的过程是持续的， 学习方式强调以下几个方面：①团队学习；② 对将来的观点和视角的共享；③在探讨公司根 深蒂固的习俗时，普遍化和公司阐释就不再与 此有关了；④员工的技能是组织最重要的财产； ⑤系统的思考——支持上述四个方面的综合领 域，并且提出了看待环境的基础。
（一）三阶段理论
参与变化过程的人有下面几类：（1）变 革的战略家，他负责领导组织中战略的 变革，不负责具体的实施；（2）变革的 实施者，直接负有管理变革的责任；（3） 变革的接受者，他们接受战略变革但有 不同程度的担心，担心的程度依赖于变 革的性质和提出的方式，他们接受变革， 感觉到自己在决策中的无力，在极端情 况下，他们可能会强烈反对。
（三）象征性过程
1、 组织的许多仪式都与实现或巩固战略变革 有内在的联系。
第十章 战略变革的管理
第一节 战略变革的类型和过程
一、 战略变革的内涵 战略变革是组织中对变革的预先管理行
动，以得到明确的战略目标，这可以在 常规的和自发性的路径下实行。战略变 革不是随时间偶然地自由放任，而是一 种对预先行动的研究，以使每个人都适 应变革。
一、 战略变革的内涵
战略变革首先涉及那些在组织中实施的 人和任务，它主要是通过组织正规的结 构进行的，但一些志同道合者也形成一 些非正式组织，以追求特殊的利益，无 论是正式的还是非正式的，所有这些组 织都应该讨论到。
（二）战略变革中的各类角色
还应注意的是，在组织的利益相关方网 络和组织场内，可能有其他来自组织外 部但对战略变革有重要影响的人士及组 织，如政府、投资者、客户、供应商及 业务分析师，都可能成为组织的变革者。
二、管理战略变革的工具
（一）结构与控制体系 对组织结构与控制体系的某些方面做一些变革
1、 战略领导。通常提到的“战略领导 人”大都是指高层管理者，他们可以分 为以下两类：
（1）具有个人魅力的领导者。 （2）机械式或交易型的领导者。
（二）战略变革中的各类角色
成功的领导者总是具有某些特殊的性格 特征或品质，这包括预见未来的能力， 善于团队建设与团队工作，具有自我分 析与自我学习的能力，头脑灵活以及具 有处理复杂情况的能力，很清楚自己应 当向什么方向发展并且很自信。具有超 凡魅力的领导者尤其擅长以简单的方式 表达复杂的思想，激发人们的献身精神 并充分发挥人们的能力。
（一）三阶段理论
坎特·斯坦等人提供了变革过程的一个结 构性与可控制性的现象。然而，他们对 如何控制进程仅仅提供了有限的指导。 他们的理论更适合重大的变化而非一般 性的战略过程。
（二）自发性变革理论
在自发性变革理论中，没有单一的方法。 有些强调要在日益混乱的环境中做出反 应，另外一些则关注在长期内需要根本 改变一个组织的技能、风格和经营文化。 主要理论有以下几个。
在管理战略变革时，有必要强调中层管理者所 发挥的以下四种重要作用：
第一，系统化的实施与控制。在自上而下的变 革中，中层管理者是变革的监督者。
第二，当战略变革逐渐展开的时候，他们要根 据各方面的反应发挥解释与调节作用（例如与 客户、供应商及员工的关系等）。
（二）战略变革中的各类角色
第三，他们也是高层管理者与组织基层 人员之间沟通的重要桥梁。
第四，中层管理者还可以向高层管理者 提出建议，指出哪些因素可能会发展成 组织的阻碍因素及所需的相应改变。
（二）战略变革中的各类角色
3、 外部人士。除了组织中的管理者在战略变 革过程中会发挥重要作用以外，有大量证据显 示“外部人士”在这一过程中也发挥着重要作 用。
组织有可能从外部聘任一名新的主管，从而使 战略变革得以实现。他或她会从一个全新的视 角来审视组织，而不会受到组织的过去或者常 规及做事方式的制约（而这些常规及做事方式 都可能阻碍战略变革）。尤其是混合型新主管 更容易取得成功。
（包括改变奖励机制），是战略变革的重要方 面。战略变革所涉及的这些方面的内容，总是 倾向于将处于组织高层的管理者视为最重要的 变革者或战略变革的控制者，而其他组织成员 只是对这些高层管理者设置的体制做出相应的 反应。
（一）结构与控制体系
然而，这种情况也存在危险，即结构与控制体 系的变革并不会影响组织成员的日常活动：虽 然看起来所有活动都在向这种结构与体制靠拢， 但实际上人们仍一如既往地做着他们从前每天 都在做的事情。高层管理者可能会认为他们已 经建立起了实施战略的体制，但实际上人们的 行为与假设并未发生变化。因此，利用其他方 式对战略变革进行管理也是很重要的。
标识（symbols）是指能表达比其本身内容更 多意义的物体、事件、活动或人。标识可能就 是一些每天都能接触到的东西，但这些东西在 特定的情况下或特定的组织内便具有了特别的 意义。有人认为，在一定程度上，创造或操纵 标识能对变革产生影响，改变标识可以重塑人 们的信念与期望，因为在组织的日常生活中， 改变后的标识所代表的意义更清晰。
重组式变革是指发生速度很快，可能还 会在组织内部产生一系列急剧变化的变 革，但这并没有从根本上改变组织范式。
二、战略变革的类型
进化式变革是指需要改变组织范式的战略变 革，但这种变革需要较长的时间完成。
革命式变革是指需要对组织战略和范式进行 重大、快速改变的变革，这可能是因为上述 战略偏移最终带来了要求组织进行变革的巨 大压力。
（一）变革管理的风格
2、 管理风格的适宜性。对于这些不同管理风格的适宜 性问题，有如下一些普遍的看法。
（1）在实施某一变革计划时，这些不同的管理风格并 不互相排斥。
（2）在战略变革过程的阶段，可能需要采用不同的管 理风格。
（3）合作式的管理风格对于循序渐进式的组织变革是 最适合的，而当组织需要进行根本性变革时，指令风格 则更合适。
（二）战略变革中的各类角色
战略变革过程中通常会利用咨询顾问，他们可 以帮助制定战略或对战略变革过程进行规划。 但是现在，顾问越来越多地成为战略变革过程 中的协调人。可以从两方面来看顾问的价值： 第一，他们不会受到组织传承文化的影响，因 而可以冷静客观地看待变革过程。第二他们可 以向组织成员传递一种象征性的信号，使其认 识到战略变革过程的重要性。