2010年12月-2011年9月物美集团集团总部及业态

2010年12月-2011年9月物美集团绩效考评实施方案

根据《物美集团绩效考评制度》制定2010年12月-2011年9月绩效考评实施方案如下：

1 考评目的

加强集团全员对绩效考评的认识，强化以绩效为导向的人才管理机制。树立“多干、能干、会干就能不断地得到提拔、奖励、轮岗，反之则会遭到汰换的观念”。将物美文化与促进企业融合、发展相结合，将物美团队打造成一支高标准、高技能、高效率、高效益、高收入的互信、专业、进取团队。

2 考评原则

绩效考评与奖优罚劣相结合；绩效考评与后备干部选拔相结合；绩效考评与转变思想转变工作作风结合。

3 考评要求

3.1转变思想，端正态度，正确认识自身工作、绩效、岗位胜任情况，不断改进不足，完善自我。

3.2绩效考评的奖、惩要落实，要客观、严格、精准，使每一位管理者都意识到——无论在任何时间、任何岗位、任何职位，不仅随时有晋升、轮岗的机会，同时也每时每刻面临被调岗、汰换的压力。管理层的考核要成为员工考核的榜样。

3.3坚持“公平、公正、公开原则”，根据绩效沟通会及各方的意见，考评人对被考评人进行客观评价。

3.4襟怀坦荡，开门见山，实事求是，建设性地提出建议和意见，促进团队互信、协作。

3.5充分准备，严格按考核方案执行，提高绩效考核工作效率。

4 考评时段、实施时间及参评范围

4.1考评时段和实施时间

注：实施截止时间是指完成绩效面谈，并完成改进计划审定，不包括绩效结果执行环节。

4.2参评范围

4.2.1集团总部及其所属业态公司、分支机构除下列情形外的全体人员：

连续出勤不满3个月或考评前休假、停职3个月以上的员工；

实习生、小时工。

4.2.2考评期内异动的人员在异动后单位参加考评，月度考评成绩和经营指标按历任岗位的达成

情况计算。若在现职单位工作不满3个月，评价分别在现职和原职单位进行，结果取平均值。

4.2.3考评实施期间发生异动的人员应由异动后单位组织考评，但由原单位人员完成复评，并

在异动后单位进行绩效排名。

所属人力资源部负责收集参评人员日常奖惩情况、关键事例、数字，作为年度考评的依据。

5 考评成绩结构及权重

(月度考评分数记录不足三个月的,直属主管复评权重占100%)

日常奖惩结果在月度平均分基础上按以下规则进行加、减分计算：

通报表扬+1分/次；嘉奖+3分/次；记功+9分/次；

轻微失职违规-1分/次；一般失职违规-3分/次；重大失职违规-9分/次；

如被考评人在考评期内出现失职、违纪情况，但因事实调查等原因致使处理决定的发布时间已经超过本次考评期，则要把因失职、违纪被处以的过失扣分体现在当事人本次绩效考

评总分中，并重新进行排名，确认绩效考评结果的运用；如果重新排名后对当事人的考评

等级及绩效奖励有影响的，公司有权取消当事人的绩效考评奖励（如提职、提薪、年度考

评奖等），同时追回已经发放的薪资或奖励。

6 绩效考评个人绩效述职报告、个人总结要求

6.1 提交绩效述职报告：

6.1.1人员范围：集团总部、业态公司总部高级经理及以上人员

6.1.2 提交内容：

（1）2010.12—2011年9月期间的工作计划达成情况：

对照“一切从实际出发，一切以成果为导向”原则，列举3-5项主要业绩的达成情况，检讨存在的问题，重点剖析思想观念方面的认识。

（2）胜任能力检讨：

根据本人所承担的领导职责，从执行能力、岗位能力、团队建设三方面检讨自己的胜任能力，找出存在的问题进行分析。

（3）具体改进计划：

围绕被考评人的KPI指标制定改进计划；必须符合“SMART”原则。

6.1.3格式要求：字数2000--5000字，一律用WORD格式，标题字号为14号宋体，正文字号为

12号宋体，行间距为24。

6.2提交个人总结：

6.2.1人员范围：集团及业态公司总部高级经理以下人员

6.2.2提交形式及内容：根据下发标准模板，对照岗位职责、年度工作计划提交考评期工作总

结，列举3项重点工作达成情况，找出存在的重点问题，分析问题根源，制定符合“SMART”原则的改进计划。工作总结及改进计划以OA联系单挂附件形式提报至主管领导审批，知会本单位人力负责人。

6.3凡需提交个人述职报告或个人总结的人员，如报告(总结)中涉及经营数据的，以2011年1月至9月的经营数据为准。对本人在2010年12月完成的重点工作、本年度承担的重点项目工作的完成情况，可一并写入报告(总结)中。绩效述职报告、工作总结完成后，提交至直属领导审核。直属领导要严格把关，不合格的退回本人补充、完善。

7绩效考评沟通会

7.1会议目的

在自我总结和自我批评的基础上，通过绩效考评沟通会广泛听取各方意见、建议，借助团队力量帮助被考评人深入剖析问题、树立正确观念、改进自身不足，进而达到个人及团队绩效共同提升的目的。

7.2集团总部、业态公司总部会议组织及参会人员

7.2.1以集团总部、业态公司总部为单位，组织副总监级(含)以上人员、担当部门第一负责人的高级经理、北京超市事业部区总召开沟通会。由公司总经理确定5人进行重点述职，参会人员针对述职报告或公司存在的重点问题提出意见及建议。其他人员不在沟通会上述职，在绩效面谈时由主管领导给出具体的指导意见。

7.2.2沟通会邀请集团相关领导、店铺干部参会。

7.3绩效沟通会由各级人力负责组织，沟通会召开时间由集团人力资源部统一协调。

7.4绩效沟通会程序

7.4.1 各单位第一负责人做绩效沟通会动员：讲明绩效沟通会目的和要求。

7.4.2 主持人做绩效沟通会说明：绩效沟通会程序和时间安排（每个被考评人46分钟）

7.4.3 被考评人报告：（不超过20分钟）

7.4.4 参会人员本着直接、客观、建设性的态度就述职人所做的报告提出意见，重点指出思想观念、胜任能力方面最需要改进的问题。

注意：问题要有针对性，不能空泛。参评人员对同一问题有同样意见可表示认同，不作重复评议。（不超过20分钟）

7.4.5直接主管做总结，指出被考评人的优点、不足，进行全面评价。（5分钟）

7.4.6个人表态和小结——（1分钟）

7.4.7全体被考评人沟通完毕后，由主持人公布参会人员的发言次数。

7.4.8 单位第一负责人做绩效沟通会总结。

7.5绩效沟通会要求

参加沟通会的人员在会前要认真准备意见和建议，准确、恰当的指出被评议人员在思想观念、胜任能力方面最需要改进的问题。