2020年(发展战略)我们如何发展战略

（发展战略）我们如何发展战略

我们如何发展战略

我们每个人均身处壹个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从当下开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？

“HOW”——方式本身即战略

席酉民：前些天，我跟诺基亚的壹位管理者有过壹次讨论。诺基亚当下做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们壹开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工于网上公开研讨此次战略转型的走向，且随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上壹层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下壹步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成壹种新的、完全区别于原来的壹种企业文化，且将于2008年1月1日开始实施。

这里面有俩种可能性，壹种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样壹种方式让企业成员理解他，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标。仍有壹种可能，企业领导起初且没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来壹个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就于这里。企业领导人压根就见不清楚企业未来的方向。前几天我和台湾新竹科技园壹个做MemoryDesign（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision(愿景)”，我则反问他能见透未来几年。他说如果从生产和市场角度来见，“半个月均见不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天于那儿折腾，创造各种各样的东西。

张新国：这也是壹个热门话题，最重要的是要分清楚“What”（是什么）和“How”（怎么做）。

过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被

认为是下面执行层的事情，下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了，将之实现。

当下，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？因为管理层必须自己弄清楚，自己希望的“What”该用什么方法实现，能不能实现。下属也非常愿意得到“How”的方式方法。

过去，技术不太先进，市场变化又慢，做壹件事，壹个新的“What”就能够养活企业好多年。当下，则不是这样。企业刚刚弄出壹个新的“What”，就有壹堆人跟进，没有壹个人能够做壹个独壹无二的“What”而永久地存活着。大量的企业和个人正如同奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更好、更快、更便宜”。体育项目就这么多，想创造出壹个新的体育项目，很难。不是说新项目不存于，新项目仍是存于，可是能够说大多数均是同类产品的竞争，绝对没有壹个人于悄悄地做壹件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。当下有多少东西人人均于做？这就是壹个人人均于做、个体需要充分发挥自己“怎么做”的才智才能活下去的时代。

汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业当下仍是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出壹个全新的车，所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人和英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可均不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？

这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）于其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是壹个很大的愿景，战略就是企业的活动。”企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不壹样（DoDifferentWay）。战略基于差异，但差异包含俩种，壹种是做不同事，壹种是做不同的事，用不同的方式（DoSameThinginDifferentWay）。我们做同样壹件事情，但我做事

情的方法不壹样，我能够做得又好又快又便宜，我就比你利润高，生存力强，而且发展快。做到这壹步之后，由于企业底层的关系理得很顺，支撑战略实现的资源和能力和企业战略之间的对应关系足够好，企业领导层就会有更多的精力，而且于企业的实践中能够腾出精力关注企业未来。这对企业的下壹步战略又是非常有利的。

这当然是最为理想的状态，DifferentWay和Ｗhat之间互相促进。而现实情况往往且非如此。领导层被当前事情弄得焦头烂额，处处均于“救火”。试问，于壹个救火太多的企业，当前的路均走不动，领导层仍能见多远，走多远？只有于现实中走得顺利之人，才能拿起望远镜见得远，走得远。这是第二步。

战略的第三步，就是要设计真正的新业务，那就是所谓商业模式的创新，技术产品的创新。新的商业模型无非就是ContinuesInnovation（持续性创新）和Diversity(多元化)。很多人将Disruption谈成是“破坏性”创新，我个人倒更倾向于将之见成是断裂式创新。“破坏”含有对原来东西的舍弃和糟蹋，断裂则只是表明不按照原来的路径往前走。苹果的iPod且没有将原来的音响业给破坏掉，只是新开辟了网上销售数字音乐模式，按下载的量和下载次数收费而已。iPod和MP3、MP4用途相同，只是基于不同的元素。

所谓管理，就是获取且组织资源实现目标的能力。首先，管理需要有目标。没有目标不行，目标太多，不知道怎么实现也不行。第二，即使想实现目标，但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳到底有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做壹个麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳运营店铺的独特方式。

所以，方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是壹个很大的变化。当下，已经不是纯粹的“What”起作用，是“What”+“How”于共同起作用。

波特最近为他的《竞争力战略》壹书写了壹个新的序言。于序言中，波特改变了此前他对战

略的描述，这壹次，他使用了“Activity（活动）”壹词，且且，使用的是复数。他说，“Activity 和Process是同义词。如果不于活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。波特仍说，“新的战略，实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力。”价值链如何设计、如何改进、又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。席酉民：有“What”很难，有了“What”怎么设计“How”也不容易。

张新国：最近，美国的系统科学家和经济学家均于研究经济发展过程中，不约而同地发现：做壹件事的“How”（包括成本、质量、服务速度、价格等），当它变成原来量级的十倍时，对应的“What”也就变了，游戏规则也顺势而变。

席酉民：①有“What”很难。②从“What”到“How”，是壹个战略实施的过程。③从“How”到“What”，则是依据技术或者做事情方式的改变（延续于原来的体系里）。④最难的仍是如何产生新的“What”。因此，真正的战略，可能是壹个和大家壹样的东西，通过技术升级或其他换代，变成壹个十倍于人家的东西，然后，整个产品、服务以及游戏规则，统统发生改变。当然，也可能是壹个全新的东西。

破烂的现实

席酉民：仍有壹个问题更为关键，就是现实中，我们如何去做壹件事情，我们怎么去发展战略。

有壹个幻灯片非常有意思。满山遍野的猫均于疯狂地奔跑，有几个人骑着马，见管着。他们需要拿猫的毛线编织其他东西，这是他们的壹个产业。其中壹个就说，这些猫简直就没有办法去管理，另壹个说，只有壹个办法，就是让他们知道回家的路就行了。这里面没有流程，只讲结果。因为人们无法控制每壹只猫的流程。养猫是为了产生价值，产生毛线，猫白天怎么跑均行，但只要知道晚上回家的路，控制住这个总流程就行。实际上未来的知识工作者的管理，如大学教授的管理，不可能知道每个教授每天怎么工作怎么生活，但只要使其知道“回