华工18-19组织行为学大作业

《组织行为学》平时作业一
1.管理的实质
管理是“管人理事”，其实质是用人成事。

管理有两大趋势：硬化趋势和同软化趋势。

硬化趋势是指从经验走向科学，实现管理现代化，即“科学管理+管理科学”，具体实现的方式是“数量方法+计算机科学”。

软化趋势是指对行为科学的研究和应用，重点是对组织行为学的研究和应用。

现代管理的趋势是“软硬兼施”。

2、《组织行为学》的三大理论来源
组织行为学是系统地研究组织环境（指工作组织）中人的行为表现及其规律的学科。

人的行为包含个体（心理），群体（社会）和组织（文化）三方面，针对这三方面的研究，这门新兴的边缘综合学科的三大理论来源是心理学（社会心理学），社会学（工业社会学），人类学（文化人类学）。

3、激励概念
激励就是基于人特性，解决愿干的问题。

从个体来讲：激发动机；从群体来讲：鼓励士气；从组织来讲：塑造文化。

企业驱动力之源是人，所以企业价值创造的核心是人，以至于人力资源就理所当然成为企业最大的资源，而人的特性管理，最关键的就是让人愿干，故如何激励就是核心焦点，现代科学的激励机制给予我们一些基本的指引，从而实现你好，我也好的员工与企业合作的状态。

4、个体概念
个体即单个的人，实质是群体或组织中的社会化的个人。

通常作为群体成员存在，社会化使指社会中的个体，通过学习知识，技能和行为规范，发展其社会性从而取得社会生活的资格（“人格”）的过程，这是充当社会角色并形成个性的过程。

5、群体的特征
1）有明确的成员关系。

群体成员被认为具有相当于“证件”的成员资格。

2）有持续的互动关系。

群体成员彼此之间有经常的，人对人的相互接触和联系。

3）有共同行动的能力。

群体成员有共同的目标或工作，并对外界环境的挑战作出反应。

4）有一致的群体意识。

群体具有其成员应共同遵守的价值标准和行为规范。

6、帕森斯关于有效组织特征的观点
评价组织是否有效必须综合考虑两个尺度：从质的规定性来看，是有效性，即具有效能，意味着“做正确的事”即“做对”；从量的规定性来看，是有效程度，即具有效率，意味着“正确地做事”，即“做好”。

一般来说，讲求效率要以讲求效能为前提，但也不能只注重效能而以牺牲效率作为代价。

因此，有效组织必须兼具效能和效率。

现代观点把组织看作开放系统，着重其效能，认为有效组织的特征（帕森斯观点）是：实现目标；适应环境；内部协调；自我完善。

根据组织的定义，组织是静态结构（载体）与动态运行（机制）的统一，作为开放系统，其整体功能取决与结构的而非要素。

也就是，“和的最优胜于最优的和”。

总而言之，有效组织取决与：1）组织对外部环境的能动适应；2）组织及其成员的激励相容；3）内外互动的综合效应。

7、如何克服组织变革的阻力
1）力场分析法（卢因）-程序为：寻找问题；分析问题，列出动力机阻力因素；制定变革策略。

2）创新的组织文化-把组织看作一座“冰山”，组织变革（组织结构，规章制度，技术等变革）是其露出水面的部分；组织文化（组织的价值观念体系，成员的态度体系）是在水下的部分。

只有切实在组织形成勇于改革，创新的组织文化，并渗透到每个成员的内心中去，才能使组织变革更为坚定，持久。

3）时机与匹配-欲速则不达；变革方法要与变革程度相匹配。

4）提高成员的参与度-参与变革可增加人们的认同，而认同是支持变革的真正基础。

5）正确运用群体动力-加强群体凝聚力；增强组织归属感；借助个人的威信；促进认知的一致性。

6）采取行之有效的综合措施。

8、有效沟通的特征
1）及时-传送，反馈，利用及时；
2）充分-发讯者在发出信息时要全面，适量；
3）不失真-抗干扰
9、组织冲突的因素分析
1）客观原因—环境，技术，规模
2）主观原因（分析更多是由于主观原因所致的）
正常：
信息“基因”—误会，了解情况不同；
认识“基因”—误解，同一情况认识不同；
价值观“基因”—行为的价值取向不同；
本位“基因”—各有本位利益。

非正常：
官僚主义
以权谋私等。

10、论述需要层次理论的特点及其在管理中的应用
主要论点：
1)马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、
求知需要、求美需要、自我实现需要。

对于一般人而言，这些需要由低到高排成一
个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足
的需要才能影响行为。

2)马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济，社会发展水平直接
相关。

不发达国家，生理，安全需要占主导因数的比重大，高层次需要的比重小；
发达国家情况相反。

同一国家的不同地区，不同时期人的需要层次结构，也因生产
力水平变化而异。

马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人
类行为和心理活动的共同规律。

3)马斯洛的需要层次理论有其局限性。

如过于强调个人需要、自然需要等等。

4)应用在企业中的案例，首先了解员工的需要，根据需要的个别差异性，通过优化薪
金结构及自主化选择的方式，满足个体的不同需要。

满足不同层次的需要，要针对
其主导性需要，激励手段要有侧重。

根据需要的发展变化规律，及时调整激励措施。

帮助员工建立合理的需要结构；在满足基本需要的基础上，引导员工向高层次需要
发展。

《组织行为学》平时作业二
1、领导概念
领导从动作是指领导行为，从名词角度是指领导者。

领导：领导者的角色行为，特指对群体及其成员的影响过程，其实质是影响力。

领导者：领导行为的角色承担者，特指能够实现影响过程的人（个人或群体）。

究其实质，领导以权威为基础，权威以服从为前提。

常规所指说话有人听。

2、冲突概念
冲突：是社会生活中普遍存在的各种矛盾的反映，指两个或两个以上的社会单元在目标、利益、认识上互不相容或相互排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，从而导致抵触，争执或攻击事件。

3、沟通概念
人际沟通是一种双边的，影响行为的过程：在这个过程中，乙方（信息源）有意向地将信息编码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。

组织沟通是指组织成员的信息交流和穿传递，即组织中的人际沟通。

组织沟通与人际沟通的关系是：组织沟通通过建立起一种情境来影响组织成员之间的人际沟通和人际关系。

4、组织设计的思路和着眼点
组织设计的着眼点是确定人员在组织中的位置；其基本点是机构设置与人员配置。

要做到“因事设人，以人成事”，即根据适当的事情，定适当的位置；选适当的人员，做适当的事情。

要变“有人没事干，有事没人干”为“人人有事干，事事有人干”。

组织设计依据“目的-手段分析”方法，其设计基本步骤如下：因事设人：目标→职能→机构→职务→职位→人员，因人设事：人员→职位→机构→职能→目标。

相关程序内容如下：1.组织目标，依据组织宗旨确定其基本目标。

2.基本职能，达成基本目标所需求的，足以单独标明的重大职能。

3.职能分解，职能分解的细分和归类，体现相对集中。

由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度，从而确定组织的部分机构。

4.目标分解，将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并进行目标之间的协调，从而形成组织目标体系化；
5.职位分析，职务管理的起点，是指经过分析研究，确定某一职务的性质，内容，工作方法及任职条件的程序。

其结果是得出一套职务说明书和职务规范。

前者说明职务的名称，性质，职责，任务，权力关系及资格条件等；后者是职务的工作范围考核要求等。

6.管理控制，以组织目标为导向建立标准的工作程序。

组织设计是持续的，滚动式的动态规划过程。

5、群体对其成员如何影响
个体各有个性，但在群体中由于受到群体规范，尤其群体中其他成员的影响，往往会表现于不同与个体单独情景下的行为反应。

这种反应是群体压力下的产物，也是个体借以适应环境的方式，具体可归纳为以下3方面：
1）群体压力和从众性
群体成员的行为常具有跟从群体的现象，当一个人在群体与多数人的意见分歧时，会感到群体压力。

社会心理学中，把群体情景下，个人受到群体压力，而在知觉，判断与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为群体从众性。

有时在群体压力非常大的情况下，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为。

群体压力与权威命令不同，它不是从上而下的明文规定，没有强制执行的性质，但个体在心理上往往加以违抗，因此，它的改变个体行为的效果，有时反而强于权威命令。

从众现象的表现行为和内心反应并不一定是一致的，大致有以下4种情况：内心顺从，表面也顺从，即心服口服；内心顺从，表面不顺从，即心服口不服；表面顺从，内心不顺从，即口服心不服；内心和表面都不顺从，即心口皆不服。

2）群体规范
群体规范是群体所确定的，对其成员起约束作用的行为准则，它规定成员的行为可以接受和不能容忍的范围。

群体规范大多是非正式的，既约定俗成的。

当个体的行为超出了规范约束的范围（即出现问题），该个体就可能受到群体成员的排斥，这一事实意味着，群体规范是控制个体行为的有效方法。

3）群体的凝聚力
群体凝聚力是指成员维持在群体内的合力，通常表现为成员对群体的向心力。

群体凝聚力主要取决于个体对作为该群体成员资格的重视程度和依赖程度。

一般情合况下，群体凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更有效。

在实践中，当群体凝聚力的合力方向与组织目标一致时，则越高越有利，否则，越高越不利。

6、个体的心理和行为的关系
心理与行为之间存在着发杂的关系：
1）表里关系-行为是心理的外在表现，心理是行为的内在依据，心理是不具形体性的，而行为是可观察的；
2）互动关系-在情景的作用下，心理与行为是互动的；
3）非等同关系-两者既一致又不一致。

以动机为例，同一动机可有不同的行为，同一行为可有不同的动机；正确的动机可能导致错误的行为，而错误的动机也可能产生正确的行为。

7、强化的四种类型及其效应
正强化-用令人愉快或所希望的事件，使行为变得更可能发生，即起到持续巩固的作用。

负强化-用令人不愉快或不希望的事件，使行为变得更可能发生，即导致不向容的回避性反应，从而产生正面结果。

自然消退-减少或消除令人愉快或所希望的实践事件，使行为变得更不可能大声，即撤消强化。

惩罚-用令人不愉快或不希望的事件，使行为变得更不可能发生。

负强化和强化的目的都是想维持和增加某一有利的行为。

四类强化中，正强化是最有力的工具。

强化有时间的滞后性，及时强化效果好；强化通常是间歇性的，固定比率比固定间隔效果好。

人在趋于目标的过程中，由于主观（期望和抱负水平）和客观（环境）原因，致使行为受阻，未能达到目标，即遭受挫折。

挫折理论注重的是人的挫折感。

人受到挫折后，因心理自卫而导致的行为表现分为两类：建设性的心理自卫，即采取积极进取的态度；破坏性的心理自卫，即采取消极，甚至对抗态度。

建设性心理自卫的递增程度：合理借口（自我安慰）-补偿（目标替代）-增强努力（力争）-升华。

破坏性心理自卫的递增程度：推诿（怨天尤人）-退缩（心灰意冷）-幻想（空想）-回归（自暴自弃）。

8、冲突的特征
冲突是行为主体之间，由于目的，手段分歧而导致的行为对立状态；其根源于利益，权力，文化三个方面，其功能有制衡，宣泄，内聚，均势，联合等。

冲突的特性有客观性，二重性，程度性。

（1）客观性，冲突是客观存在的，不可避免的社会现象，并且是组织的本质之一。

任何组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。

（2）二重性，其一，冲突意味着分歧和对抗，意味着不和，破坏良好关系，影响组织目标的实现。

另一方面，适当的冲突能使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

所以冲突不仅具有破坏性，而且具有建设性。

（3）程度性，即冲突程度高低与达成组织目标的功效和能力存在着对应的相关关系。

冲突水平以适度为宜，过低或过高都会造成组织绩效降低。

9、如何进行组织沟通
组织沟通即组织内的人际沟通，因而其沟通方式既具有人际沟通的一般方式，又具有其特殊的方式。

人际沟通的一般方式
1）按照沟通过程中所使用的符号系统的不同，可分为言语沟通和非言语沟通。

言语沟通是使用正式语言符号系统的沟通，包括口头沟通和书面沟通。

非言语沟通是借助非正式语言符号，即语言与文字以外的符号系统来进行的沟通。

其作用：一是辅助言语沟通，使所要交流的信息更明白易懂，使沟通效果更好；二是能显示出一种真实性，特别是情感上的真实性。

2）按照发讯者和接受者在沟通中的地位是否交换（信息的流向）的角度，可分为单向和双向沟通。

如果两者地位不变，就是单向沟通。

适用于任务急，工作简单，无须反馈的情景，但准确性差。

如果两者地位不断互换，就是双向沟通。

优点：准确性高，及时反馈，参与感强，感情有交流。

缺点：速度慢，参与者心理压力大，容易受干扰，缺乏条理。

组织沟通的特殊方式
1）组织内部的沟通方式按照其性质正式与否可分为正式沟通与非正式沟通。

正式沟通是指组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。

组织系统是正式沟通的主要渠道。

组织成员是作为一定的角色进行沟通的，内容与组织活动直接相关。

非正式沟通是不受组织监督，自选途径的沟通，它是在正式沟通渠道以外进行的信息传递与交流，是组织成员个人不作为其在组织中所担任的某一角色而进行的沟通，其内容更多的是关系到组织或组织成员的环境（或背景），或个人之间的事务。

2）组织中的正式沟通包括上下级之间的垂直沟通（即上行与下行沟通）和同级之间的平行沟通。

下行沟通-组织中的上级对下级的沟通，以命令，指示或通报的形式出现，通常来自组织的高层，通过各中间层次下达到基层直到组织成员个人。

上行沟通-组织中的下级向上层反映情况的沟通，其困难大。

平行沟通-组织体系中同一层次的机构或人员之间的沟通，或组织中各级不相隶属的成员之间的沟通。

10、假如您是管理者，请您谈谈如何发挥个体和团队的积极性？
1、超强的情绪管理能力
一个领导者如果一不小心做出负面行动，对团队士气是最大的打击。

作为团队的领导者必须有很强的情绪管理能力。

如果你身为团队领导人，却总是给你的团队带来负面情绪和消极的行动，这样又怎能要求你的团队有很高的积极性呢？所以，要懂得控制自己的情绪，多灌输正能量，给团队积极的影响。

2、专业技能和做事能力
团队领导者多是公司任命，但要切记位置是干出来的，不是别人给你的。

想要让大家信任你、服从你，你需要在你的工作领域内通过实干，逐渐树立起权威，作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

让大家觉得可靠、可信，愿意服从。

只在具备了这样的能力，才能具备带动团队士气的基本条件。

3、要善于沟通
要在团队中建立沟通交流工作，如果彼此之间只是“各自为政”，平时也没有任何增进团队感情的活动，那么这样的团队很难凝聚起来。

作为团队领导者，更应该协调队员之间的关系，加强和队员的沟通，同时,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给团队里面每一个成员，这样才能提高战斗力,才能达到团队相互协作的最终目的
4、识人用人能力，
领导者要懂得用人，才能发挥团队最高潜力。

对一个不具备能力的人委以重任，即可能因为
他的能力差，对团队成员、对他自己都会产生不良后果。

而对一个有能力的人弃之不用，就会造成浪费，而且不能调动积极性。

要懂得发掘成员的潜力和能力，知人善用。

5、要懂得放权
放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，这样当市场上出现问题时能第一时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平;授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的下属但是不能放任不管
6、团队激励与人性化管理
赞美是鼓励团队士气的一把钥匙，当成员做完了一项较难的项目时，要懂得肯定和赞美他，这会让他觉得自己的努力没有白费。

适当地请团队去吃吃饭，放松，这样既能奖励团队成员，又有助于增进成员之间的感情。

团队是合作的,工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,更好地协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。