国际工程承包企业成本管理
国际工程项目造价管理措施分析
国际工程项目造价管理措施分析1. 引言1.1 国际工程项目造价管理措施分析国际工程项目造价管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目造价进行科学、合理、有效地管理的一系列措施。
通过对国际工程项目造价管理的分析，可以更好地理解其特点、挑战、关键措施、技术手段和经验总结，从而提高项目的效率和质量。
国际工程项目的特点包括项目规模大、周期长、风险高等，造价管理需求更为迫切。
在国际工程项目造价管理中，常常面临着语言、文化、法律等多方面的挑战，需要采取相应的措施来应对。
关键的措施包括制定合理的造价管理方案、建立科学的成本控制体系、加强项目信息化建设等。
技术手段如BIM技术、ERP系统等也在国际工程项目造价管理中得到广泛应用。
经验总结是国际工程项目造价管理的重要组成部分，通过总结以往项目经验，可以不断改进管理方法，提高管理水平。
国际工程项目造价管理的重要性不言而喻，只有加强管理，才能确保项目的顺利推进。
未来，随着科技的发展和全球化进程的加速，国际工程项目造价管理将朝着更加智能化、精细化的方向发展。
2. 正文2.1 国际工程项目的特点及造价管理需求国际工程项目具有跨国、跨文化、跨时区等特点，需要考虑不同国家和地区的法律法规、文化习俗、市场条件等因素。
这些特点给工程项目造价管理带来了诸多挑战和需求。
国际工程项目常常涉及多方合作，各方涉及的文化差异、语言障碍等因素增加了沟通和协调的难度，需要更加严密和有效的造价管理措施来保证项目顺利进行。
国际工程项目的风险性较高，涉及的造价风险、汇率风险、政治风险等因素较多，需要及时、全面地进行造价管理，做好风险评估和控制工作。
国际工程项目常常具有较长的周期和复杂的工程结构，需要综合考虑工程项目的规模、技术难度、市场竞争等因素，制定合理的造价管理策略，提高项目的效率和竞争力。
国际工程项目的特点决定了对造价管理的需求十分迫切，必须结合项目的特点和实际情况，采取有效的措施和技术手段，确保项目的顺利实施和良好运转。
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别海外项目是国际化工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次性的，并受时间、成本、资源限制的活动。
它具有复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。
国际项目是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。
另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间更容易产生矛盾和纠纷。
海外EPC工程项目成本管理与国内的区别及特点分别有：（1）海外EPC工程项目成本管理与国内的特点1）国内项目成本管理特点：国内工程项目成本管理的主要内容就是工程项目成本的各个组成部分。
由于项目承发包模式的原因，在国内，工程项目的承包模式主要还是施工总承包，不是真正意义上的EPC，未涉及到项目管理、项目设计的范畴，所以国内工程项目成本管理的主要内容有：人工费、材料费、机械购置、租赁使用费等在工程实体消耗以及非工程实体但为了完成该工程所耗费所有资源。
由于人工费、材料费、机械购置、租赁使用费占项目总成本比例相对较大，这三部分是国内工程项目成本管理的主要内容。
2）海外工程项目成本管理的主要特点：国际EPC工程项目成本管理属于项目管理的一个重要分支，工程项目成本管理的主要内容更加宽泛，简单的概括，国际EPC工程项目成本是指国际EPC工程项目的从设计、采购、施工整个过程所涉及到的各个阶段的人力、物力、财力等等各种资源耗费的总和。
它具有工程项目成本诸如：单一性、渐进性、复杂性等显著特点。
（2）海外EPC工程项目成本管理与国内的区别国际EPC工程项目的成本管理和国内工程项目相比，有许多不同之处，这些成本管理点、面、深度上与国内工程项目成本管理的不同之处造成了国际EPC工程项目成本管理的诸多难点。
浅析国际工程总承包项目财务管理
浅析国际工程总承包项目财务管理国际工程总承包项目财务管理是一个复杂而又重要的领域，涉及到项目的资金筹措、成本控制、风险管理等诸多方面。
在国际工程总承包项目中，财务管理的重要性不言而喻，它直接影响着项目的成败和公司的利润。
本文将从项目资金筹措、成本控制和风险管理方面对国际工程总承包项目的财务管理进行浅析。
项目资金筹措是国际工程总承包项目财务管理的重要环节。
国际工程总承包项目通常需要巨额资金来支持项目的进行，其中包括设备采购、人员工资、材料采购、工程施工等方面的费用。
在筹措项目资金的过程中，财务部门需要充分考虑项目的特点和融资成本，选择合适的融资方式，比如银行贷款、发行债券、股权融资等，确保项目的融资成本尽量低，以减少项目财务成本，提高项目的竞争力。
成本控制也是国际工程总承包项目财务管理的核心内容。
在项目实施过程中，财务部门需要根据项目的进度和成本计划，及时监控项目的资金使用情况，确保资金的有效利用和项目的顺利实施。
成本控制涉及到项目各个环节的费用管控，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等方面。
在实际操作中，财务部门需要编制详细的成本预算和成本核算，及时发现和解决成本偏差，确保项目的成本控制在合理范围内，避免项目因资金不足而停滞不前。
风险管理是国际工程总承包项目财务管理的另一要点。
国际工程总承包项目具有复杂的环境和艰难的市场，项目风险多、难以预测。
在项目筹备阶段，财务部门需要对项目的各项风险进行全面评估和分析，找出风险的根源和规模，制定相应的风险管理方案，采取措施降低风险发生的可能性和影响程度。
项目实施过程中，财务部门需要不断监测项目的各类风险，及时调整项目的资金和成本计划，确保项目不受财务风险的影响，保障项目的正常进行。
国际工程总承包项目财务管理是一个复杂而又重要的工作，它直接影响着项目的成败和公司的利润。
在实际操作中，财务部门需要充分了解项目的运行特点，灵活运用各种财务工具和方法，确保项目的资金筹措、成本控制和风险管理得到有效的实施，为项目的顺利进行提供有力的保障。
国际工程管理经验及造价成本控制(每日一练)
国际工程管理经验及造价成本控制（每日一练）单项选择题（共12 题)1、某国际工程项目施工招标文件规定合同价款使用项目所在国当地币支付，中国企业调查该当地币近年来兑换美元的波动情况，这属于对（）风险进行评估。
(D)•A,政治环境•B,经济水平•C,外汇管制•D,汇率变化答题结果：正确答案：D2、根据FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书），如果承包商未能在竣工时间内按时完工，业主可向承包商要求的权利是（）。
(C)•A,要求承包商缩短工期•B,要求承包商延长缺陷责任期•C,要求承包商支付误期损害赔偿费•D,要求承包商支付从项目中获得的利润答题结果：正确答案：C3、根据FIDIC施工合同条件，对某项工程子目的单价进行调整必须满足的一项条件是该项工作的数量变动超过工程量清单中数量的（）。
(B)•A,5%•B,10%•C,15%•D,20%答题结果：正确答案：B4、FIDIC合同条件中，一般在开工日期后28天内由合同双方联合任命争端裁决委员会成员的是（）。
(A)•A,《施工合同条件》•B,《生产设备和设计-施工合同条件》•C,《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》•D,《简明合同格式》正确答案：A5、根据FIDIC施工合同条件，没有（）的变更指令，承包商不得对永久工程做任何变动或修改。
(B)•A,业主•B,工程师•C,承包商•D,资金提供方答题结果：正确答案：B6、根据FIDIC施工合同条件，关于变更和合同价格调整的说法，错误的是（）。
(D)•A,合同中任何工作内容数量的变更，不一定必然构成变更•B,如果承包商的建议节省了工程费用，在某些情况下他可得到奖金•C,对于工作中出现的额外的零星工作，工程师可用变更指令方式要求承包商按计日工进行•D,已根据成本及现行价格估价的工作，仍可按照合同约定的价格调整公式进行调价正确答案：D7、FIDIC合同条件中，最适用于建设项目规模大、复杂程度高、业主提供设计的项目的是（）。
国际工程管理经验及造价成本控制自测
国际工程管理经验及造价成本控制自测随着全球化的发展，国际工程管理已成为许多企业在海外投资和业务拓展中不可或缺的一项技能。
有效的工程管理和精确的造价成本控制是确保项目成功的关键因素之一。
在这篇文章中，我们将探讨国际工程管理经验以及如何自测造价成本控制。
国际工程管理经验国际工程管理是在跨国界范围内规划、组织和监控工程项目的过程。
与国内工程管理相比，国际工程管理需要考虑更多的因素，包括文化差异、法律法规、项目融资、语言障碍等。
以下是一些国际工程管理的经验和最佳实践：1. 国际合作伙伴选择：选择可信赖的合作伙伴是国际工程管理的关键。
考虑对方的声誉、技术和财务实力，以及他们在目标市场的经验和关系网络。
2. 跨文化沟通：有效的跨文化沟通是国际工程管理中至关重要的一环。
了解不同国家和地区的商业文化和沟通方式，以确保清晰和及时的信息传递。
3. 风险管理：国际工程项目常常面临各种风险，如政治不稳定、自然灾害、货币波动等。
建立有效的风险管理计划，包括风险识别、评估和应对措施。
4. 合规与法律：了解目标市场的法律法规和政策，确保项目的合规性，并与当地律师和政府机构保持良好的合作关系。
5. 资金管理：国际工程项目通常需要大量的资金投入。
确保项目的资金来源可靠，并建立有效的预算和资金管理机制。
6. 供应链管理：有效的供应链管理是保证工程项目顺利进行的关键。
确保供应商和承包商的质量和交付准时，并与其建立良好的合作关系。
造价成本控制自测良好的造价成本控制对于国际工程项目成功的关键不可忽视。
以下是一些自测造价成本控制的方法：1. 成本预估：在项目启动前进行细致的成本预估，包括劳务成本、材料成本、设备成本等。
第一步是确保预算和可行性研究之间的一致性。
2. 成本核算：建立有效的成本核算系统，监控项目中的实际成本和预算成本之间的差异。
定期评估并进行调整，以确保项目始终在预算范围内。
3. 质量控制：质量问题常常导致额外的成本。
建立质量管理计划，包括质量验收标准、质量检查和测试等，以确保交付物符合预期标准。
我国国际工程承包现状_问题及其对策
问题探讨□ 李 君 毛 磊现状︑问题及其对策我国国际工程承包 可以预见,在新的世纪国际承包工程市场处于一种转型时期,竞争更趋激烈。
作为我国国际贸易中重要组成部分的国际工程承包也将遇到前所未有的挑战,特别是在加入世界贸易组织后会给我国对外国际工程承包带来新的机遇和挑战。
在目前特殊情况下,科学地对我国国际工程承包的现状作一客观的分析是十分必要的。
一、我国国际工程承包现状及存在的问题国际承包市场规模巨大,有资料表明1998年世界150个主要国家建筑业投资规模为3.22万亿美元,1998年进入ENR (《工程新闻记录》)225家国际最大承包商排名的中国企业共有30家,其承包工程总额为50.29亿美元,占全球最大225家承包商营业额的4.3%,与自己比进步是明显的,但美国、日本等国家国际承包商的营业额分别占到24.1%、13.6%,可见目前我国的国际工程承包商与国际大承包商相比有相当的差距。
我国的国际工程承包业在国际市场上的占有率还很低,不仅与发达国家的差距较大,与韩国、巴西等发展中国家也有一定差距。
改革开放二十年,我国的工程承包业基本上已形成了门类较齐全、具有一定实力的队伍,我国工程承包企业的技术水平、管理水平、劳动力价格和质量在国际工程承包市场都具有一定的比较优势。
但是,目前我国国际工程承包在国际市场占有的份额与我们具有的水平并不相称。
特别是承包项目的档次和层次还普遍偏低。
一方面说明我国对外承包工程发展的余地还很广阔,但另一方面说明了我国的国际工程承包工作还存在明显的不足。
具体体现在以下几个方面:1.国内建筑企业难以满足国际工程承包的资金要求一方面工程承包在我国定位为微利行业,其筹资手段单一,许多大型建筑企业一直高负债经营。
另一方面国际工程承包要求承包商要有雄厚的资金作后盾,按照一般国际惯例要求出具银行保函或一定数量的保证金,并在工程初期垫付费用。
而我国建筑企业向金融机构提出申请开具保函时,往往由于企业的财务状况不佳,或企业产权不清,无法得到银行保函,错失良机。
如何做好国际EPC项目的成本管控
如何做好国际EPC项目的成本管控作者：郝秀娟来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2016年第1期郝秀娟中铁六局集团海外工程有限公司北京100071摘要国际EPC 总承包是指建设单位作为业主将工程发包给总承包单位，由其承揽整个工程项目的设计、采购、施工，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格建筑产品的一种工程承包方式。
因此,国际耘孕悦项目成本管理是一种涵盖设计、采购、施工等各个阶段诸多成本要素管控的综合管理。
关键词国际EPC 项目；成本管控；风险管理1 国际EPC 工程项目成本管理的管控难点1.1 国际EPC 工程项目合同签订时往往没有完整的施工图纸和较为准确的工程量清单，或者仅有概念设计，是需要等图施工的所谓的三边工程，那么如何测算项目目标成本？另外每个国家和地区的技术标准不一样，经济指标也大相径庭，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，如何确定项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目是亏本的?1.2 国际EPC 项目成本构成因素中每个因素都有很大的不确定性，如何做好每个成本要素的成本管控？1.3 国际EPC 项目成本管理的风险管理因素较多，如何防控和应对？下面，结合公司EPC 项目管理实例，从设计、采购、施工三个方面探讨如何做好国际EPC 项目的成本管控。
2 设计阶段的经济技术最优化从设计出发控制投资是EPC 项目降低工程造价最直接的环节，它可以真正将限额设计落实到从初步设计到竣工交付的各个环节，可以有效避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的出现，特别是在确保结构安全的前提下，大胆进行设计优化，可有效缩短工期和降低综合成本。
2.1 充分了解业主的意图，准确进行项目定位。
在开展设计前，设计人员要认真学习招标文件、技术标准和规范，加强与业主各相关部门管理人员的沟通，充分把业主的想法体现在设计方案中。
浅议中国企业的境外项目成本管理——中铁建沙特项目巨亏带来的启示
2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。
该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。
然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。
根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。
根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。
中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。
目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。
报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。
执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。
当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC 模式,这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。
这种模式有其明显优势。
首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。
然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下：大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。
这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。
有关国际工程项目成本管理的几点思考
财经纵横225有关国际工程项目成本管理的几点思考席华东 大庆油田工程建设有限公司国际事业部第三工程部摘要：随着社会经济全球化发展，我国工程企业在项目承包中逐渐从国内朝着国外发展。
国际工程成为建筑企业的主要营业收入，是企业内部的主要业务支柱，因此，必须要注重国际工程项目成本管理。
本文首先从国际工程项目成本管理意义入手，同时阐述了国际工程项目成本管理的几点思考，最后总结了全文，旨在为推动国际工程得到更好的发展提供有效参考意见。
关键词：国际工程；项目；成本管理；思考；意义中图分类号：F284 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)027-0225-01工程建设本身属于一个复杂、繁琐的过程，建筑企业为获得更好的经济效益，逐步建设了专门的成本管理队伍，但由于缺乏先进的成本管理理念，进而很难发挥出成本管理在国际工程中的作用。
建筑企业必须要明确成本管理的意义，更好的保障工程建设质量与施工安全。
一、国际工程项目成本管理的意义为保障我国建筑工程在激烈的国际竞争中胜出，必须要实现施工技术水平的创新，加大工程监管力度，以此保障工程施工质量。
若建筑企业在上述几项中无明显优势，承包商可采取低价中标的策略获取工程项目建设权。
针对这类情况，要求国际工程承包商必须具备较高的成本管理水平，并采取切实有效的成本控制手段。
当前建筑企业承包的国际工程，基本为一次性付清总价合同，在合同条款内业主会将绝大部分风险、责任转嫁给承包商，承包商需承担较大的风险，承包商可索赔的范围较小、能够获取索赔的事项较少。
在建筑工程的实际施工过程中，业主一般会聘请专业、优秀的管理公司，将管理权力外包，由专门的管理公司开展项目全流程管理，对工程变更与工程索赔提出了全新的要求。
在这类情况下，承包商必须要不断优化施工方案与施工模式，强化当地资源的有效应用，才可实现资源、设备的合理分配，全面提升施工效率，降低施工成本，达到最初制定的利润目标。
二、国际工程项目成本管理的几点思考１．合理选取分包模式通过应用分包模式，可更好的开展项目成本管理，强化项目成本控制。
浅析国际工程总承包项目财务管理
浅析国际工程总承包项目财务管理国际工程总承包项目财务管理是指在国际工程总承包项目实施过程中，对项目的财务活动进行有效管理和控制。
这对于确保项目的财务健康和项目目标的实现具有重要意义。
国际工程总承包项目财务管理应该注重预算控制。
在项目立项之初，需要编制详细的项目预算，包括项目的各个方面的费用预算和收入预测。
在项目执行中，需要不断进行预算控制和预测，及时发现和解决预算超支和收入不足的问题。
只有合理控制预算，才能确保项目的资金充足，并且避免出现财务突发状况。
国际工程总承包项目财务管理应注重成本控制。
成本控制是项目能否实现盈利的关键。
需要通过合理的成本核算和成本控制，控制项目的各个环节的成本，并且降低不必要的费用支出。
在项目执行过程中，要不断进行成本核算分析，及时发现和解决成本偏高的问题，并且提出合理的成本削减措施。
国际工程总承包项目财务管理应注重风险管理。
国际工程总承包项目由于其复杂性和风险性，容易受到各种风险的影响。
在财务管理中，需要对项目的风险进行全面评估，并制定相应的风险管理策略。
在项目预算编制时，可以设置一定的风险预留金，以应对可能出现的风险事件。
在项目执行中，要及时发现和解决风险问题，防止风险对项目的财务状况产生严重影响。
国际工程总承包项目财务管理应注重利润管理。
利润是项目实施的核心目标之一。
需要通过合理的利润核算和利润管理，确保项目的盈利。
在项目执行过程中，要不断进行利润分析和监控，及时发现和解决利润率下降的问题，并且提出合理的利润增长措施。
要加强与项目各方的沟通协调，建立健全的合同和索赔管理机制，以最大限度地提高项目的利润水平。
国际工程总承包项目财务管理是确保项目顺利实施和目标实现的重要环节。
通过注重预算控制、成本控制、风险管理和利润管理，可以有效管理和控制项目的财务状况，提高项目的盈利能力和财务健康水平。
试论国际工程项目的成本管理
Ｔ Ｃ ｏＬ Ｅ ＨＮ ０ＧＹ ＡＮ ＲＫ Ｄ ＭＡ ＥＴ
Ｖｏ ． ８Ｎｏ ９ ２ １ １１ ， ． ， ０１
试 论 国际工程项 目的成本 管理
杨道军， 马江权
（ 葛洲坝 集 团第二 工程 有 限公 司 ， 川 成 都 四
摘
６０ ９ ） １０ １
要 ： 述 了 国际 工程 项 目成 本 管 理 在 施 工 前 和 施 工 中应 注意 的一 些 问题 。 提 出 了相 关 对 策 。 论 并
力、 风俗 习惯 、 工程管理惯例等情况 ， 合理 布局 ， 优化设计 ， 确定 最佳施工方案 ， 国际工程项 目的成本管理非常重要。施工方 对 案不 同 ， 工期 就会不 同 ， 需机具设 备也 不 同 ， 所 发生 费用也 不 同。特别是设备配置 ， 由于国际工程项 目都是远 离国土 ， 备 设 的调遣周 期长 ， 本非常高 ， 成 一旦方案 有误或不可行则 需要重 新调整设 备 ， 对项 目的成本和工期就会产生很大的影响 。其次 是 目标责任成本 预控 。 目标责任成本 预控是对项 目经营结果的
的 目标责任成本 。不建 立在施工方案 的基 础上的 预测成本 是
技术标 的编制 内容要涵盖施 工中的方方面面 ， 但要 注意重点突
出和留有适当变更的余 地。由于编制时间仓促和资料不全 ， 技
没有意义 的，要想做好 对项 目的 目标 责任成本控制 ，必须首
先进行施 工方案 的控制 。
２ 施 工 中 的 成本 管理 ２１ 工 程 直 接 费的 成本 管理 ．
关 键 词 ： 际工 程 项 目： 本 管理 国 成
ｄ ｉ ０３６ ／ｉ ｎ１０ － ５ ４２ １ ． ．７ ｏ １ ． ９ ．ｓ． ６ ８ ５ ． ０ １９ ： ９ ｊｓ ０ ０１９
关于国际工程承包企业成本管理的思考
中心 、 物资 采购仓 储 中心 、 施工 成本 控制 中心 ， 并在
各ห้องสมุดไป่ตู้成本 中心建立 相应 职能及 考 核方法 ， 效建 立预 有
工验 收 ） 实行 全过 程 或若 干 阶段 的承 包 。 承 包 等 对 工程 的质 量 、 全 、 安 工期 、 价全 面 负责 ， Ｅ Ｃ等 造 如 Ｐ
拓 到设 计 、 采购 、 目组织 实施 、 项 核算 全过 程 的掌控 能 力 。在这 种新 形势 下 ， 求 工程成 本管 理 的重点 要
要 由传 统 的施工 成本 扩大 到整 个工 程管 理体 系 。
２ 成 本 中 心 的职 能 和 考 核
一
般情 况下 ． 国际工程 总 承包 的成本 控制链 分
总承包项 目， 而增 加海 外 市场竞 争力 。 从 在 国 际工程 总承包 模式 下 ， 求 工程企 业要 走 要
场 竞争 日趋 激烈 ， 出国 门的 中资公 司和 已逐步 发 走
展 起来 的当地 企业 面临 着 双重 竞 争 压力 。我 国 国 际 工程 承包 企 业对 海 外 项 目管 理 还 处在 相 对 粗放 式 阶段 ，有 的企业 还 处 在单 一 管 理 或单 一施 工 阶 段 ． 的企 业 各项 目部 缺 乏 有机 联 系 ， 有 建 立起 有 没 完 整 的管理 体 系 ， 资源 无 法 充分 共 享 。 因此 ， 国 我 工程 承 包企 业要 完 成 由一般 的 工 程施 工 承包 向 国 际工程 总 承包模式 转 变 ， 即承包 企业 要按 照合 同约 定对工 程项 目的勘 察 、 设计 、 采购 、 工 、 运行 （ 施 试 竣
ｌ 我 国 国际工程 承 包发展 趋势 及新 的管 理要 求 作为综 合性 的 国际经济 合作 方式 之一 ， 国 国 我 际工程 承包 业务 经过 多年 的发展 。 承包 合 同额 增 总 长迅 速 ． 对外 承 包工 程 项 目 １ 大 型化 ． 分 大 型 ３趋 部 对 外企 业 已积极进 入 高端市 场 。另一 方 面 ， 海外 市
国际工程项目成本管理
于项 目管理 活动 全 过程 成 本控 制 。首 先 要 以节 约经 济为 原则 ， 省 项 目施 工用 人力 、 力 和 财力 。在不 节 物
经 意 间节 约 出来 的成本 是 惊人 的 ，但 节 约绝 对 不是 偷 工 减料 或 消极 的限制 与 监督 ， 然 就会 得不 偿 失 ， 不 造 成 质 量 低 或 给 后 续 的分 部 分 项 工 程 带来 不 利 影
制 定 出 目标 成 本 后 ，就 可 以此 为 依 据 进 行 贯 穿
并尽 可 能 地 降 低 成 本 费 用 的一 种 科 学 的管 理 活 动 。 从 项 目中标 签约 开 始到 施工 准 备 、 现场 施 工 、 至 竣 直 工验 收 ， 每个 环 节都 离不 开 成 本管 理工 作 ， 在整 个 过
响 ， 至 可 能 带 来 返 工 和 增 加 保 修 费 用 ， 为 重 要 的 甚 更
是 质 量 因素 还严 重影 响 企业 声誉 。笔 者 曾经 在某 国 实 施 一学 校 维修 项 目 ，因想 提 高模 板 等周 转 材 料 的 利用率 ， 在不 影 响质 量 的前 体下 缩短 了养 护周 期 ， 被 监 理 工程 师 责令 部分 返 工 ，反 而是 捡 了芝 麻 丢 了西 瓜 ， 成 了更 多 的成本 支 出 。 因此要 积极 创 造 条件 ， 造
争 的普 遍特 征 ，因此 高报 价带 来 的高利 润 就 会 变为
不 复存 在 ， 只有 通过 科 学 的管 理 ， 良好 的成 本 控 制来
挖掘 出更 多 的利 润空 间 ， 到 管理 出效 益 。 做 国际市 场 ， 诸如 一 些世 界 银行 贷 款项 目 、 私人 投
资项 目在对 承包 商 通 过资 格 预审 后 ，往 往 会 选择 最 低价 中标 ， 因而竞 争会 异 常激 烈 。 过合 理低 报 价拿 通
国际工程项目成本控制管理的探讨
一
虑公司各项 管 理费用和 上缴 利润 、 项 目管理 费用以及 预估不 可预 料 费
、
建 立完 善 的成 本控 制 制度 用和一 部 分风险 费用等 基础上 ， 编制 出项 目的成本计 划并 分 解下达 ， 要 实现 国际工 程项 目成本 的 有 效控 制 ， 必须 从 公司总 部到 项 目 在施 工中对照进行 控制 。
情况 。 的管理 。
在项目准备阶段完成项 目 策划工作， 组织完成项目经济责任目标 （ ３ ） 机 械 费的 控制 。 保证 较 高的 设备 完 好率 和 利 用率 ， 是 提 高 的 下达 ， 并 按年 度 里程 碑分 解 。 根 据项 目实施 情况 ， 每 年 对项 目策 划 机 械 设备 使 用效率 的保 证 。 合 理配 置设 备， 加 强设 备管 理 ， 合 理组 织 进 行一 次 检查 、 调整。 项 目策划 部 跟 踪项 目 成 本 直 至项 目完工 ， 保 修 施 工 ， 充分发挥 机械 设备 效能 。
【 摘 要ｌ随着经济发展， 越来越多的公司对海外外拓展业务开 数 分解 金额 发放 ， 未 完成或 存在 质量 和浪费 问题 ， 则在 基数分 解 金额
阔市场。 国际工程项 目 成本 的控 制和 管理显得尤 为重要 ， 是 国际承 包工 基 础上 ， 扣掉 相应 的罚款 ， 作为员工当月工资。
程项 目中的重要环 节。 本文就如 何更好 的控 制 国际工程项 目 成 本为议 题 进行探讨 ， 重点讨论相 关体制的建立和各 阶段成 本的控 制管理 方式。 【 关键 词制定有效监督机制 １ 、 对 国际工程 应 严格 按 照市场营 销 管理 制度 进行 评标 ， 避 免只 注重中标数量、 低价中标现象发生；
创 造效 益 非常 重要 的环 节， 也 是项 目 成 败 的关 键 。 下 面根 据 公司国外 ３ 、 国 际工程项 目 的成 本控制 ， 首先编 制成 本计 划 。 计算 出实际 工 工 程项 目管 理情况 ， 围绕 如何做 好 国际工程 成本 控制 管理 进行几个方 程量 ， 以 及人 工 、 机 械和 材 料 的含 量 ， 通 过 市场调 查 询价 ， 在 综 合考
国际工程总承包的成本管理探究
科技 Ｉ向导
◇ 企业与管理◇
国际工总承包的成本管理探究
施 玲
（ 陕西省外经贸实业集 团有 限公司 陕西
【 摘
西安
７ ０ １ １ ６） ０
要】 近几年我 国对 外开放程度不断加深， 国际贸易频繁 ， 良好的政策也鼓励 了 国国内的建筑类企业向 国际市场前进 ， 来越 多的企 我 越
应的措施 。在 与材料供应商接触的时候要注意确保材料合格 ， 对于质 量不过关 的材料要要及时与材料供应商联系退换 在所需材料进场之 后要妥善的摆放 ． 这样能后避免二次倒运费用 的增加 。
【 关键词 】 国际工程； 成本管理； 量安全 质
随着我 国对外开放程度的不断加深 ． 越来越 多的工程 建筑 类企业 开始向国家市场迈 出了步伐 ．这也促使 了国际工程总承包模式 的发 展。 而成本管理则是国际工程总承包项 目管理中的关键部分 。由于供 给工程 总承包形式在进行成本管理时涉及 的范围更加 的广 阔 ． 因此显 得很复杂 ． 与以往 的成本管理有着非常明显的不同 。只有把握 好 国际 工程总承包的成本控制才能保证项 目的顺利完成 ． 本篇论文针对 当前 国际工程总承包企业 在项 目的成本 管理上存在 的问题及 改进措施进 行阐述 ． 具体 如下。
本管理来说可以借鉴一些成功 的经验 以利 比 大象油 田注水管道工 亚 程及地面建设工 程的成本管理为例 ． 它采用了总包方与分包一起承担 项 目成本控制的方式 在这个工程 中总包方与分包单位将责任划分得 非常 明确 。 目的总承包单位承担项 目的工质量 、 项 造价及工 程交付之 后 的保修等责任 ． 而分包单位则是承担其分包的工程并 向总包单位负 责。 通过这样 的方式使得利比亚大象油 田注水工程的成本控制区的了
工程公司管理成本规章制度
工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。
二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。
2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。
三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。
2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。
3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。
四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。
2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。
3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。
五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。
2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。
六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。
2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。
七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。
2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。
八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。
2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。
九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。
2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。
十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。
以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。
制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。
国际工程项目成本控制管理论文
国际工程项目成本控制管理的探讨【摘要】随着经济发展，越来越多的公司对海外外拓展业务开阔市场。
国际工程项目成本的控制和管理显得尤为重要，是国际承包工程项目中的重要环节。
本文就如何更好的控制国际工程项目成本为议题进行探讨，重点讨论相关体制的建立和各阶段成本的控制管理方式。
【关键词】国际工程项目；成本；管理；体制按照国家“走出去”的战略，公司不断向海外拓展市场，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节，也是项目成败的关键。
下面根据公司国外工程项目管理情况，围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。
一、建立完善的成本控制制度要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。
包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。
二、项目全过程成本控制跟踪管理在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。
其主要职责：对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。
在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。
根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。
项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。
三、项目成本控制几项关键工作的探讨（一）慎重选派领导团队。
选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。
项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。
（二）制定合理的项目经济责任制。
包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。
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国际工程承包企业成本管理探讨
摘要：当前我国的国际工程承包企业的承包模式正逐步向国际工程的总承包模式转变，企业成本管理应从国内和国外两个领域进行全方位的分析与控制，重点建立设计成本、物资采购成本与施工成本三个成本控制控制中心，明确各个成本中心的职能，并制定和完善相应考核方法，以实现国际工程承包企业成本控制的最优化。
关键词：国际工程；承包企业；成本管理
国际工程承包市场上，工程项目承包的竞争企业的水平参差不齐，这其中既包括国际一流的工程承包企业，也包括不少并不知名的公司，但从业主的角度来说，项目一旦确定面向国际招标，就必须依照国际上通行的规范和标准进行，并通过项目监理确保承包企业的承包行为与通行的标准和规范相符合。
由此，所有的国际工程承包企业必须从第一个竞标项目开始，严格按照通行的标准进行项目的招竞标，否则就很难中标，即使中标也不会取得好的经济效益，我国的国际工程承包企业要进行国际工程的承包自然也要遵守这
一标准。
按照国际市场所通行的标准与规范承包工程项目，我国企业管理制度方面应积极借鉴国外企业的先进经验，尽快按照国际市场的要求和规范，对企业的组织与操作行为进行必要调整，这一点不存在回旋的余地，能够做的一步到位的最好一步到位，如果心存侥幸，单纯按以往经验办事，往往会事倍功半，不仅耽误工程工期、增加项目成本，最后还是要按照国际市场所通行的标准进行调整，对企
业组织、操作行为的调整必须尽快尽早，确保企业组织行为能够满足国际市场的标准与规范。
一、国际工程承包企业应做好的几项管理工作
（一）注重研究企业的战略
战略是企业从全局出发，为寻求和维持企业发展优势而做出的筹划与谋略，在现代企业管理中处于中心地位。
对于战略的研究既包括企业的整体战略定位，也包括企业竞争战略的选择与生产、财务、人才等企业职能战略的选择。
国际承包工程市场竞争激烈，标准规范严格，地区差异性明显，存在较大的风险，具有很大的不确定性。
国际工程承包企业应通过调查首先掌握市场环境和竞争对手情况，准确分析自身所面临的机遇与挑战，找出自身的优劣势，对企业自身状况做出准确的切合实际的判断，找准企业的市场定位，找准国际市场的目标市场和切入点，以此制定出符合自身实际的总体战略目标。
根据战略定位细化企业的竞争战略与职能战略，在战略的贯彻执行过程中，应结合自身与市场实际情况进行必要的调整，确保既定战略目标的实现。
（二）注重可行性研究
国际工程承包项目可行性研究的主要内容有：项目环境，包括经济环境、政治法律环境、社会自然环境、技术环境；法律台同，包括与当地公司的合作方式、承包合同的方式；管理体制；组织机构；施工技术方案；辅助专业公司；物资、装备采办；hse(按照公司hse管理系统的要求，结合具体项目的特点，规划相应的hse方
案)；风险规避策划；税务策划；财务策划；财务分析。
不同阶段的可行性研究报告是可行性研究工作的载体，是承包工程项目前期工作的完整记录，也是企业项目数据库数据的主要来源。
（三）注重管理工具的使用
对生产设备和生产工具的意义认识比较容易到位，而对管理工具的认识则有深有浅。
我国很多施工企业对现代管理工具的使用还处于比较初级的状态。
电脑的作用局限于打字机、计算器和记录本，网络对管理的作用局限于收发电子邮件。
仅从信息传递看，大事小事都开会，有事无事都例会，每次开会汇报都需要一批人陷身于大量的文档资料收集整理之中。
甚至公司总经理要了解一个项目的进度，出现几个部门的统计数据不一致的问题。
注重专业人员的作用和价值管理的先进程度还体现在专业化分工上。
一方面，公司人力资源的配置上，专业人员对口专业的工作。
市场开发专业的做市场开发，项目管理专业的做项日管理；另一方面，公司将很多专业性强的工作委托给专业公司做，如法律有律师事务所、税务委托会计师事务所、保险委托保险顾问公司等。
很多知名的大公司还委托管理咨询公司。
专门负责对公司的管理问题进行研究、设计和评价。
这很容易理解，一个优秀的指挥员不一定要会打枪开炮，决策人的才能是指出正确的方向，而如何高效率实现目标，那是具体管理人员的事。
一个建筑公司的优势在于快速、优质、低成本地完成更多的工程项目，增强综合实力,加快与国际工程管理方式接轨,适应社会主义市场经济发展的必然要求。
二、成本中心的职能和考核
（一）设计成本控制中心职能及考核方法
设计成本控制中心为关键成本控制中心，设计方案的选择直接决定了材料和人工的用量和成本。
决定着成本控制的效果。
对于已中标的项目，施工企业可由技术部牵头，会同有关专家，从方便施工、有利于加快工程进度、确保质量又能降低资源消耗等方面考虑，认真做好图纸会审工作。
一方面，对已招标完成的项目进行优化设计，另一方面进行优化施工方案设计。
企业要对技术部制定详细的奖惩方案，如经过论证优化设计方案可行，则根据优化设计后方案的物资及人工使用量，乘以原来的投标单价重新计算出整个工程的预算成本总价，将预算成本总价与原来的投标总价进行比较，将节约或超出部分按一定比例进行奖励或惩罚。
奖励的兑现须工程完工并评估完方案的可行性及执行结果后进行。
这样可以调动技术部的积极性，从源头上进行成本控制。
技术部要在技术标的基础上。
做好施工方案优化设计工作，均衡地安排各分步分项工程的进度，合理确定施工路线。
保证各工序连续作业。
(二)物资采购中心职能及考核方法
在工程建设中。
材料物资成本占建筑安装成本的比重较大。
是控制工程成本的重点。
因此，在保证质量的前提下，要充分采用招标、比价等方式降低采购成本。
根据施工程序及工程形象进度，合理安排物资采购进度。
在材料物资采购的组织架构上。
实行国内外
采购及物资管理一体化，即在国内设立采购部，在国外设立生产部和仓储管理部，生产部制订物资采购计划，采购部按库存线采购，仓储管理部核算物资的内部结算价格。
（三）施工成本控制中心职能及考核方法
各项目部作为施工成本控制中心。
承担工程施工中的成本管理职责。
项目部要合理安排施工，控制施工物资的合理使用。
在项目竣工后，对项目部进行考核，先根据技术部优化设计后方案的物资和人工使用量乘以内部结算价格计算得出项目考核成本，将项目实际工程成本与项目考核成本比较，将节约或超出部分按一定比例进行奖励或惩罚。
项目部还要重视施工过程控制和工程后期的成本管理，确保安全成本的投入，向安全管理要效益；抓好工程进度结算控制，按工程进度及时收回工程款；及时办理变更签证。
结束语：
各成本控制中心对应的责任部门相互支持、相互制衡，投标总价是技术部设计成本控制的主要考核依据；技术部优化设计后方案的物资和人工使用量是项目部计算项目考核成本的依据，仓储管理部内部结算价格是计算项目考核成本和项目实际成本的依据；技术部对采购部所采购的物资进行质量检验，并对采购部的招标提供技术支持；生产部考核采购部供货及时性。
因此，在国际总承包模式下，国际工程承包企业要树立国际视野和内部协同意识，才能将成本控制中心形成一个有机整体,提升国际市场竞争力。
参考文献：
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