教练型领导

问: 我是一家知名广告公司的部门经理，最近常听到“教练型领导”的说法，意思是优秀的企业领导人还应当是一位出色的教练，培养好下属。 我个人很赞同这个观点，但对在实践中如何当好“教练”，我感到很困惑，也没有找到相关的培训课程。请问专家，如何才能做好“教练型领导”呢？

答: 你的问题触及到了目前许多中国企业在“管人”和“用人”上的一个难点。的确，国内外还没有成熟的理论研究来指导你这个问题，但从许多成功的经理人和成功的企业身上，我们可以看到，教练型领导的确是存在的，并且是十分重要的。从组织层面上看，他们帮助企业实现了领导力的延续和关键人才对企业的忠诚度；从个人层面看，他们激发了下属的工作热情，并加速了下属职业生涯的发展。

根据个人的切身经验，我认为一位优秀的教练型领导应至少同时扮演好三种角色: 引导、教授、指正。

所谓引导，是指经理人要善于倾听下属的想法，帮助他们加强自我意识，学会从不同角度看问题。这种多视角看问题、自我醒悟的能力，与他的具体工作技能无关，但常常是工作经验不多的人所缺乏的。比如，对公司出台的一种新的业绩考核制度，下属的理解和你的理解角度可能不一样，他的理解和公司高层的原始初衷也可能会大相径庭。作为教练，你应当清楚地了解其间的差距，及时地和下属沟通，不仅帮助他们正确理解新的制度，同时也训练他们跨层级、跨角度认识问题的能力，为他们日后晋升奠定正确的认知态度。另外，引导的角色还包括与下属分享你老练的处世经验，强化他们在人情世故方面的能力。企业如同一片片丰富的森林，各有其不同的丛林规则，丰富的企业文化、复杂的人际关系、错综的个人利益冲突，往往会让一些人力不从心，茫然不知所措。你需要帮助下属正确理解企业的现实和文化、组织演变和行业的发展，提高他们在特定组织环境下为人处事的能力。

所谓教授，是指在具体工作技能或岗位知识方面扮演“教师”的角色。我想，大多数经理人在这方面都有这种教的意识。这也就是过去我们一直倡导的经理人的“传、帮、带”职业精神。专业上的知识和技能，比如对销售人员来讲，怎样制订项目建议书、怎样做产品演示介绍等，是直观的技术层次上的东西，相对而言，这类教授过程是容易的，关键是要把握好“放”和“收”的尺度。经过适当的学习和训练，你必须放手让下属去实践，甚至允许犯些错误；但你又必须清楚什么时候应当亲自介入，控制可能的风险。管理是一门实践性技能，只靠说教是不能教会下属的。

所谓指正，是经理人敢于直面下属、指出他的不足甚至错误并帮助

他改进的过程。在英语里，指正的过程被描述为Confronting，即当面质问的过程。太多的经理人过于考虑下属的“面子”，或怕得罪人，日后得不到下属支持，对业绩差或有问题的下属不是正面沟通，而是迂回绕圈子，试图让他们自己醒悟。试想，游泳运动员为了提高速度，是多么渴望从教练那里知道自己的症结所在！然而，因为经理人和下属的关系不是纯粹的教和学的简单关系，而是包含了业绩考核、职业发展推荐、工作质量和成果对他人的影响等复杂因素，所谓领导者既担当教练又担当裁判的角色，所以客观上使得双方对任何带有批评味道的指正过程都变得谨小慎微。因此，如何把握好指正的角色，就成了优秀的教练型领导和一般领导的分水岭。

优秀教练型领导对下属的指正，首先保证过程是坦诚的、建设性的。比如，下属的任务没有按时完成，你可以关起门来和他一对一面谈，告诉他你和他的谈话是为了分享你的经验，帮助他如何在以后避免类似的问题。这样一来，你把整个谈话的基调确定了: 是经验分享和帮助，不是就错误进行批评。接下来你要明确帮助他改进的具体目标，即你的谈话应当是结果导向的，而不是泛泛而谈。其次，优秀教练型领导对下属的指正，注重给予他改善的自信心。下属的自信心固然与其自身实际能力相关，但不可否认也来自领导对他的信心。因此，你应当明确告诉他，你对他信任和有信心，相信他一定能做好。当然，如果你真的认为他没有改进的余地或可能性，你应当充分考虑换岗或其他能帮助他发挥优势的做法，然后做积极的正面沟通。

另外，优秀教练型领导对下属的指正，还注意让下属感受到真实的关怀和支持。比如，告诉他你可以从过去每个月一次面谈变成每两周有个碰头会，或者允许他和你建立 MSN 联系方式，对接下来的工作改进提供更多的辅导。这些微小的改变，在下属眼里会被放大好多倍，千万不要低估它们对下属的影响。当然，这一切的做法都应是出自真心诚意，而非虚伪敷衍。事实上，只有真实的关怀和支持才能赢得下属真正的信赖。当下属确信你的指正是出自真心的关怀，你的教练的角色就会释放出你想象不到的力量。