以项目化推动检察工作创优创新发展

以项目化推进检察工作创优创新发展

项目化管理是指管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。目的是通过管理方式的创新，增强团队的战斗力和执行力。2008年以来，我院以“课题制工作模式”为起点，围绕科学化管理方法进行了一系列的探索，为基层检察院的发展与改革带来了活力。

一、项目化管理是检察工作争先创优的有益探索

项目化管理模式根据具体工作配备项目团队，打破了传统的固定建制的组织形式，有助于消除部门本位思想，使来自不同职能部门的干警共同为项目目标实现而努力，组织的灵活性和效率都可得到较大提升。为规范项目化管理，2008年以来，我院先后出台《关于以“课题制”推动检察工作创新创优发展的实施意见》、《以项目化推动检察工作创优创新发展的实施意见》等制度。按照“分层推进”、“团队协作”、“政策支持”、“提供平台”及“科学评价”的原则，建立了项目申报、立项及评估工作制度，设置了优秀干警工作室、争先创优示范项目、推进项目工作先进个人等配套机制，着重营造了以“团队文化、学习文化、干事文化”为主体的工作氛围。具体的方法是，选题一般不接受个人立项申报，必须组成3-5人的项目组（可以跨部门），确定共同的工作目

标，建立畅通的沟通机制。同时，对成员合理分工，相互承担责任、相互制约、相互监督、相互鼓励。项目组严格按照申报计划，在规定时间、规定目标内完成项目工作目标。项目完成情况将被纳入项目组成员评先评优考核范围。在项目推进过程中，邀请1-2名经验丰富的专家或干警作为顾问给予指导，同时赋予项目组负责人对项目组成员的管理、评价权限。特别支持、鼓励青年干警参与项目攻坚，在项目推进过程中发挥骨干作用的青年干警，可作为业务骨干、调研骨干作为业务能手、调研人才重点培养。

二、运用项目化管理模式推动检察工作创优创新面临的难点

一是检察队伍的专业化程度还不能满足项目化管理的需要。业务部门干警办案压力较大，在工作过程中，部分干警对于项目化工作的方法不适应，对项目工作组成员的角色定位不够清晰，作为团队成员对个人应当完成的任务不够重视，工作完成质效有高有低。二是检察研究的资源、氛围还不能满足完成重要项目攻坚工作的需要。项目化模式与传统工作模式相比，对于检察干警的专业水平、研究能力提出了更高的要求。特别是承担重要项目推进的项目组成员要有较为深厚的检察理论研究功底，广泛的专业知识及全面的综合能力，同时要能够具备丰富的检察工作实践。三是项目设计的科学性、覆盖面有待提高，项目立项后的监督制约机制不

够健全。部分干警对于立项工作的理解不到位，将“项目工作”混同于“调研课题”，在中期检查和提交项目工作总结报告时草草应付。四是项目考核评价对推动项目工作难以产生实质性影响。部分部门负责人对项目推进与业务提升的互促互进关系认识不够全面，加上现有的项目考核机制偏重于成果性考核，对于过程没有建立相应的评价机制，对于团队成员在项目组内的贡献没有具体的考核标准，考核对于项目的推进缺乏激励作用。

三、处理好四对关系，培育检察工作科学发展的新的增长点

一是坚持统筹兼顾，处理好项目推进与业务提升的“统-分”关系。将检察工作创优创新发展作为“整体项目”谋划、推进、管理，将业务工作争先创优目标细化为“具体项目”研究落实。今年，我院建立了《2011-2015年检察工作科学发展规划纲要》，确定了2011年“服务保障、固本强基、文化育检、品牌亮化”四项基础工程建设任务分解及推进时间表，在统与分两个层次分别确定了项目化工作目标。二是坚持重点突出，处理好项目设计广度与深度的“点-面”关系。对阳光预防、民行息诉、检务进社区等传统特色工作进行梳理，直接选定干警成立项目攻坚小组，对工作做法进行深度挖掘，通过项目化推进，形成成熟的**品牌。对于项目进展情况采取定期召开经验交流会、现场会等方式总结，一

方面保证重点项目出成效，另一方面实时提炼重点项目推进方法，达到以点带面的效果。三是坚持求真务实，处理好理论高度与实践价值的“虚-实”关系。以检察规律为原则，以检察实践为指导，把好立项关。由项目工作领导小组组织专家对申报立项的项目进行立项评估。获得立项许可后，由承担项目推进的项目组结合工作实践开展研究，项目中期提交项目进展报告和项目实施情况说明，项目终期提交项目完成报告、项目成果展示或项目未完成情况说明。四是坚持高效推进，处理好项目引导与项目考核的“动-静”关系。与高等院校加强联系，建立专家咨询制度，根据不同的项目要求，聘请专家作为项目顾问，就前沿理论及改革方向等方面对项目组进行指导，探索多样化的项目化考核评价方式。