联想员工绩效管理工作规范(精)
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1 目的
通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，匡助主管和员工不断
提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 合用范围合用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释
3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通
常包括绩效计划、持续的绩效沟通(跟进与指导)、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作
能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度
绩效考核。如无特殊说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求
5.1 制定季度工作计划(时间：每季度首月 17 日前)
5.1.1 初稿阶段(时间：每季度首月 3 日前)：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《
季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段(时间：每季度首月 17 日前)：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导(时间：季度全过程)
5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与
员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，匡助员工分析、解决计划执行中已经存在或者潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如浮现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交
给直接上级。重大调整是指以下情况：
(1)权重大于 20%的工作任务取销或者新增；
(2)现有任务权重变化(增减)超过 20%。
5.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更
改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
5.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。记录内容包含：重点指
导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
5.3 员工自评及述职(时间：本季度结束前) 每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划
/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》(详见附件
三)的相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。
5.4 绩效评定(时间：下季度首月 7 日前)
5.4.1 第一次评定：直接上级评价
直接上级应按照员工的《岗位责任书》、《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》的要求，参考
员工自评与述职和参预评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。
5.4.2 第二次评定：直接上级与隔级上级/部门总经理
直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。
5.4.3 综合调整：部门总经理
(1)部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，
并及时将结果反馈给直接上级。汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定(详见附
件一：《考核排序操作说明》)。
(2)部门总经理在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行商议。
建议部门在绩效评定(含考核排序)之后，再与员工进行绩效面谈。
5.5 绩效面谈(时间：下季度首月 17 日前) 在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈
是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，匡助员工制定改进措施并确认本季度考核评分
和下季度《季度计划/考核表》。
5.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料：
(1)员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；
(2)员工拟订的下季度《季度计划/考核表》；
(3)直接上级认为必要的其他材料。
5.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于 40 分钟。
5.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《季
度述职/考核表》上注明分歧点；
5.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到部门总经理处。
5.6 结果汇总(时间：下季度首月 20 日前)
5.6.1 绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考
核等级为 A 的员工应进行成绩说明，经部门主管 VP 和人力资源主管 SVP 审核后，报公司总裁审
批
5.6.2 人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
5.7 绩效复谈：(时间：下季度首月 30 日前)
对绩效考核中被评为 C 的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。
5.7.1 复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：
(1) 经绩效面谈确认后的被考核人的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》；
(2)考核负责人出具的书面说明等资料。
5.7.2 复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作
记录》。
5.7.3 复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
5.8 结果运用绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、
岗位调整、末端淘汰的重要依据。
因业绩不佳而进行的转岗(部门内部或者跨部门)与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
6 相关问题的规定
6.1 员工如果对本季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或者接到正式通知的
15 天
之内，向部门总经理或者人力资源部提出申诉。部门总经理或者人力资源部对申诉的处理程序如下：
a) 调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、部门
总经理或者主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实
进行准确认定。
b) 协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当
事人探讨商议解决的途径。
c) 提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有
是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d) 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监
督落实。
6.2 绩效记录
6.2.1 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《季度计划/考核表》、《季度述职
/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
6.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或者重新记录，需由当事
人
签字确认。
6.2.3 员工可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员
工所属部门总经理或者主管副总经理的批准方可进行。
6.2.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一
销毁。
7 干部在绩效管理中的职责和违规处理
7.1 职责
各级干部在绩效管理工作中，需做好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：
(1)与下属共同制定合理的季度计划；
(2)关注下属的计划执行进程并赋予及时的指导，包括：
(a)保持必要的绩效沟通(除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通)；
(b)及时发现下属工作中的缺点与不足，匡助下属制定改进措施并指导实施。
(3)客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。
7.2 违规处理
7.2.1 部门内部检讨
各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门总经理做检查，在部门内部作检讨：
(1)在季度首月 17 日前未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
(2)下属季度工作计划发生重大更改后未即将与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了的。
7.2.2 公司通报批评
各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，将赋予通报批评：
(1)绩效考核中，不依据岗位职责和《季度计划/考核表》对下属进行考核的；
(2)在季度首月 17 日前没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
(3)在季度次月 20 日前未把考核结果告知员工的(未将工资条给员工)。
7.2.3 考核等级降级
干部的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部份，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩应为 B－以下(含 B－)。
(1)由于个人失误(未按规定程序操作、评价不客观等)，导致下属绩效评价发生重大偏差的；
(2)不进行绩效面谈次数在年度内累计达 10 人次的。
8 监督岗位：本规范由公司人力资源部员工发展处绩效管理岗监督执行。
9 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2002 年 3 月 31 日。
10 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
附件
附件一：考核排序操作说明
附件二：季度计划/考核表(含季度述职表)
附件三：季度述职/考核表附件四：绩效复谈工作记录
联想员工绩效管理工作规范(精)
-------------------------------------------------------------------------------- 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，匡助主管和员工不断 提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 合用范围合用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通(跟进与指导)、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特殊说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节 5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划(时间：每季度首月 17 日前) 5.1.1 初稿阶段(时间：每季度首月 3 日前)： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段(时间：每季度首月 17 日前)：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导(时间：季度全过程) 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现(长处与不足)，就绩效问题与 员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，匡助员工分析、解决计划执行中已经存在或者潜在的问题。 5.2.2 在计划执行过程中，如浮现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交 给直接上级。重大调整是指以下情况： (1)权重大于 20%的工作任务取销或者新增； (2)现有任务权重变化(增减)超过 20%。 5.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更 改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。 5.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。记录内容包含：重点指 导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。 5.3 员工自评及述职(时间：本季度结束前) 每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划 /考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》(详见附件 三)的相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。 5.4 绩效评定(时间：下季度首月 7 日前) 5.4.1 第一次评定：直接上级评价
联想员工绩效管理工作细则
联想员工绩效管理 工作细则 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06
-------------------------------------------------------------------------------- 1 目的 经过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理: 绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟经过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通(跟进与指导)、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核: 绩效考核作为绩效管理的一个环节,是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作
能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明,本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节 5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划(时间:每季度首月17日前) 5.1.1 初稿阶段(时间:每季度首月3日前): 员工应参照本岗位<岗位责任书>、公司年度规划和部门年度规划,制定并向直接上级提交本季度< 季度计划/考核表>。 5.1.2 确定阶段(时间:每季度首月17日前):
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定,并在进行季度绩效面谈时,与员工共同讨论<季度计划 /考核表>;计划确定后,直接上级和员工各执一份,作为本季度的工作指导和考核依据。 <季度计划/考核表>模版见附件二,此模版为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导(时间:季度全过程) 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现(长处与不足),就绩效问题与 员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回 顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
联想绩效考核工作规定
电脑公司绩效考核工作规定 1、 目的：为加强对各部门绩效考核工作指导、监督与管理，保证公 司绩效考核工作顺利、 有效的进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞 争力，特制定电脑公司绩效考核工作规定； 2、适用范围：本规定适用于电脑公司各部门的绩效考核工作； 3、名词解释： 3.1绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作 态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。电脑公司绩效考核分季度绩效考 核和年度绩效考核； 3.2季度考核——季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同），重点是工作业绩的考核。 3.3年度考核——年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体 现对企业文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。年度考核按自然年进 行。 4、考核分组： 5、绩效考核工作主要环节： 6、各环节的具体要求： 6.1季度或年度目标计划 6.1.1所有员工每季度首月5日前，制定本岗位《季度计划/考核表》；同时递
交上季度的《季度述职/考核表》，一起报直接上级；每财年第一季度首月20 日前，根据部门/处年度规划和《岗位责任书》制定本岗位《年度工作计划书》； 6.1.2直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺、和 参与评价者等项内容进行审批； 6.1.3直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《季度工作计划/考核表》， 双方并各备案一份； 6.2员工自评及述职： 6.2.1每季度或自然年度结束后，所有员工对照《岗位责任书》《季度或年度工 作计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季 度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行 述职并提交书面述职报告； 6.2.2各部的述职工作要有计划，提前安排，保证质量； 6.3考核评定： 6.3.1绩效考核的主要考核依据为被考核人的《岗位责任书》、《季度或年度工作计 划书》和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力； 6.3.2绩效考核方式为参考《季度或年度绩效考核表》，由直接上级、部门主管领导 或年度考评小组成员打分评定； 6.3.3各部门在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本部 门或本处考核的需要，经部门总经理审批和人力资源部备案后，增减考核项 目； 6.3.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分； 6.3.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《季度或年度工 作计划书》执行； 6.3.7部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月十五日前完成，并汇总到 部门总经理处；年度考核评定要求于下一年度二月二十五日之前完成并汇总
联想管理制度
联想管理制度 联想管理制度 随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，企业管理制度的完善和创新成为了企业发展的关键所在。而联想管理制度作为一家知名跨国企业，其成功的管理制度无疑成为其他企业借鉴和学习的对象。 首先，联想管理制度注重人才培养和激励。联想懂得优秀的人才是企业发展的基石，因此注重人才的培养和发展。联想的管理制度中有明确的晋升通道和培训机制，员工有机会通过自身的努力和表现得到晋升的机会。此外，联想还鼓励员工持续学习和提升自己的能力，为员工提供各种培训和学习的机会，帮助他们不断成长和发展。另外，联想还设立了多种激励措施，如薪酬激励、股权激励和福利待遇等，来吸引和留住优秀的人才，提高员工的积极性和忠诚度。 其次，联想管理制度注重团队合作和沟通。联想认识到团队的力量和合作的重要性，因此在管理制度中提倡和鼓励团队合作。联想建立了横向和纵向的团队合作机制，不同部门之间和不同层级之间的员工可以通过协作和沟通，共同解决问题和完成任务。联想还倡导开放的沟通和积极的反馈机制，员工可以自由地表达自己的意见和建议，企业管理层也会给予及时的回应和反馈。通过团队合作和沟通，联想的员工可以更好地协作和合作，提升工作效率和绩效。 再次，联想管理制度注重创新和迭代。联想是一家科技企业，
而科技行业的发展变化迅速，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断创新和变革。联想的管理制度中注重创新和研发，鼓励员工提出新的想法和创新的解决方案。联想还鼓励员工参与到新产品和新技术的研发过程中，激发他们的创造力和创新能力。同时，联想也重视迭代和改进，通过不断的学习和反思来完善和调整管理制度，及时适应市场的变化和客户需求的变更。 总之，联想管理制度的成功离不开其注重人才、团队合作、沟通和创新的核心理念。这些理念促使联想的员工能够积极进取、团结协作，不断创新和提升自己，从而推动企业向前发展。其他企业可以借鉴和学习联想的管理制度，努力构建公平、透明、激励和开放的企业文化，培养和吸引优秀的人才，在激烈的市场竞争中获得差异化的竞争优势和可持续发展的动力。
联想公司员工绩效管理制度
联想公司员工绩效管理制度 背景 随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中 立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。 制度要素 绩效管理目的 联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作 素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。 绩效管理要素 联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素： 1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目 标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体 可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。 2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、 中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情 况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图 等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。
3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等 不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个 人职业发展为核心。 4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配 度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励 方案，增强员工绩效动力。 绩效管理流程 1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与 部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。 2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员 工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。 3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑， 为员工的工作持续改进提供有效帮助。 4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹 配度，按照激励方案为其提供相应的激励。 绩效管理框架 绩效管理框架是联想公司员工绩效管理制度的核心，将绩 效管理的各个环节整合起来，形成完整的流程。整个框架包括目标设定、绩效考评、绩效反馈和绩效激励四个环节。每个环节都要进行全面的规划和管理，以保证企业绩效管理的效果和效率。 结语 联想公司员工绩效管理制度的实施，对于企业的发展和员 工的职业发展都是具有重要意义的。众所周知，绩效管理不是一蹴而就的，需要公司的高级领导团队、管理者、员工的积极
联想集团员工绩效管理规范
联想集团有限企业员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作旳目旳 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作旳持续旳双向沟通，协助主管和员工不停提高工作质量，增进员工发展，保证个人、部门和企业绩效目旳旳实现。2本规范合用范围 合用于各部门职工岗正式员工旳绩效管理，工人岗员工旳绩效管理措施另行规定。 3绩效管理工作重要环节 4 4.1制定工作计划（提议时间：考核周期首月旳第二周结束日前） 直接上级在部门年度规划旳基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工旳各项重点工 作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己旳岗位职责，提出本考核周期旳《工作业
绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核根据。 《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》旳第一部分，此为提议模版，各部门可以根据实际状况进行调整，但应提前将调整状况向人力资源部立案。 4.2计划跟进与调整（时间：考核周期旳全过程） 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划旳更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指如下状况： ➢权重不不大于20%旳工作任务取消或新增； ➢既有任务权重变化（增减）超过20%。 4.3过程辅导与鼓励（时间：考核周期旳全过程） 直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续旳沟通，并定期（提议至少每月一次）与员工一起就计划执行状况进行正式旳回忆和沟通，协助员工分析、处理计划执行中已经存在或潜在旳问题。 4.4绩效评估 集团统一规定旳两次绩效评估时间为每年旳1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证六个月一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位阐明书》和期初制定旳《工作业绩计划/考核 表》，从工作业绩和关键胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/ 考核表》中旳有关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评估 4.4.2.1 对处级管理者及如下员工旳评估以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首 月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职旳方式) ➢直接上级应按照员工旳《岗位阐明书》、《绩效计划/考核表》旳规定，参照员工自评和参与评价者（员工参与项目旳leader、合作伙伴、客户等）
联想员工管理制度
联想员工管理制度 1. 引言 员工是企业发展的重要资源，有效的员工管理制度对于企业的顺利运营至关重要。本文将介绍联想公司的员工管理制度，包括招聘、培训、绩效管理、福利待遇等方面。 2. 招聘制度 招聘是引入合适人才的第一步，在联想公司的招聘制度中，包括以下几个方面： 2.1需求分析 联想公司通过与各部门进行沟通，了解到各部门的岗位需求，以制定招聘计划。同时，联想公司也会对外部环境进行分析，了解市场的人才供求状况。 2.2招聘渠道 联想公司通过多种渠道进行招聘，包括线上招聘网站、校园招聘、人才中介机构等。为了吸引合适的人才，联想公司会在招聘广告中详细描述岗位职责和要求，以筛选出最匹配的人选。
2.3面试和录用 面试环节是招聘流程中的重要环节，联想公司会组织资深员工和管理人员进行面试，以测试候选人的能力和素质。最终，根据面试结果和其他综合评估指标，决定是否录用候选人。 3. 培训制度 培训是提高员工能力和素质的重要手段，联想公司的培训制度包括以下几个方面： 3.1新员工培训 新员工入职后，联想公司会安排一系列的新员工培训课程，包括公司文化、岗位职责、工作流程等内容，以帮助他们尽快适应工作环境。 3.2岗位培训 根据岗位需求，联想公司会安排相应的岗位培训，帮助员工掌握岗位所需的专业知识和技能。
3.3职业发展培训 联想公司重视员工的职业发展，会提供相应的职业发展培训课程，帮助员工提升职业素养和个人能力，为员工的职业发展提供支持。 4. 绩效管理制度 绩效管理是激励员工和提高工作效率的关键环节，联想公司的绩效管理制度包括以下几个方面： 4.1绩效目标设定 每年初，联想公司会与员工制定绩效目标，确保目标的明确性和可衡量性。绩效目标根据员工的岗位和职责确定，与公司的战略目标相匹配。 4.2绩效评估 绩效评估是对员工工作表现的全面评估，联想公司会根据工作成果、工作态度、团队合作能力等方面进行评估，并与员工进行面谈，提供具体的反馈和改进建议。
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理 联想公司员工绩效管理 绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。 一、联想公司绩效管理的特点 联想公司的员工绩效管理有以下几个特点： 1. 重视团队合作 在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。 2. 高度契合企业战略 联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。 3. 突出结果导向
联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。 二、联想公司员工绩效管理的实践 1. 制定符合企业特点的考核方案 联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。 在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。 2. 帮助员工发现问题，解决问题 联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。通过本部门与其他部门、 管理层之间的有效沟通，及时将员工的问题提交至上层管理层，让员工得到帮助并在解决经验上累积知识和技能经验。 3. 积极创造激励机制
联想员工绩效管理规范
联想员工绩效管理规范 联想作为全球知名的电脑制造商和技术服务提供商，一直以来都在致力于为员工提供优秀的职业发展与成长机会。为了更好地维护公司和员工的利益，联想建立了完善的员工绩效管理规范，并通过实施这一规范，提高员工工作效率，增强团队协作和创新能力，实现公司目标与员工价值的共同增长。本文将从以下几个方面，详细介绍联想员工绩效管理规范的实施和效果。 一、制定绩效目标和标准 在联想，从每一位员工到管理层，都是按照明确的绩效目标和标准来工作和评估绩效的。所谓绩效目标，就是指在一定时间内，员工所要完成的任务和业绩。制定绩效目标的依据根据公司的战略计划、业务计划、职位职责和工作任务进行，并综合考虑员工个人的实际能力和工作需求等因素。绩效标准，是对员工完成绩效目标所需达到的工作水平、量化指标和行为规范进行明确和定义。制定并明确绩效目标和标准，有助于员工把工作重心放在关键任务和核心业务上，提高工作效率和质量，同时也有助于员工更好地理解公司要求，明确职责与责任。 二、定期绩效评估和反馈 联想采用的是定期绩效评估和反馈的方式来了解员工的工作表现和能力发展，并根据评估结果，为员工提供相关的指导
和支持。绩效评估通常包括过去一段时间的工作成果和行为评估，如工作进度、工作质量、专业能力、沟通协调能力、创新能力、团队合作等，在评估过程中，需要对员工的绩效指标进行量化衡量和分级评估。通过绩效评估，公司能够及时了解员工在工作中存在的问题和成长需求，并为员工提供有效的指导和后续培训机会，以帮助员工进一步提高个人能力和绩效水平。 三、制定个人发展计划和晋升机制 联想认为，员工的职业成长和公司目标是相互关联和支持的，只有员工在工作中不断学习和提升自我，公司才能走得更远，员工才能获得更好的职业发展。基于这一理念，联想制定了个人发展计划和晋升机制。个人发展计划是根据员工的绩效评估和成长需求，制定的实施计划和目标，包括技能提升、职业发展和轮岗等方面。计划旨在帮助员工不断提高专业能力、增强自信心和发掘发展潜力。同时，联想还制定了相应的晋升机制，在评估绩效和个人发展的基础上，为员工提供晋升和加薪的机会。制定个人发展计划和晋升机制，对于员工的个人发展和公司的长期战略目标，都具有积极作用。 四、构建公平和透明的绩效管理制度 联想重视公平和透明的绩效管理制度，认为只有建立公正的绩效管理制度，才能真正激发员工的积极性和创造力。为此，联想建立了完善的绩效管理流程和标准，确保绩效管理过程中的公正性、客观性和透明度，例如设立独立的考评小组和委员会，定期组织评估和复核会议，为员工提供合理的听证和上诉机会等。联想还在绩效管理中采用了自由回答和360度评估等
联想绩效考核工作规定新版
联想绩效考核工作规定新版 联想作为一家知名的跨国科技公司，一直以来注重员工的绩效考核工作，不断创新完善考核机制，以确保员工个人的成长和公司的持续发展。为了更好地推进绩效考核工作，联想制定了新版的“联想绩效考核工作规定”，以下是本文对该规定的 详细介绍。 一、绩效考核的背景和意义 首先，规定明确了绩效考核的背景和意义。随着企业管理的不断深入，员工的绩效评估已经成为企业管理的基础性工作之一，对于提高员工工作积极性、幸福感和公司利润等方面都有着重要的影响。此外，规定还明确提出了国家相关法律法规对于企业绩效考核的要求和规定，以此保障绩效考核的合法性和公正性。 二、绩效考核的基本原则和方法 紧接着，规定明确了绩效考核的基本原则和方法，为员工和管理者提供了清晰的指导。其中，原则包括公正、科学、客观、动态、连续等，以保障绩效考核的公正性和科学性。方法则包括基础考核、目标考核、行为考核、贡献考核等多个方面，以覆盖员工工作的各个环节和层面，形成全面的绩效评估系统。 三、绩效考核的流程和分配
规定对绩效考核的流程和分配也进行了详尽的规定。流程包括绩效考核计划、考核标准、考核评估、考核结果反馈等多个阶段。分配则包括考核结果反馈、激励措施、责任追究等多个方面，以确保员工和管理者在绩效考核中都能够得到公平的待遇和激励。 四、绩效考核的特殊情况处理 规定还特别规定了绩效考核中的特殊情况处理。如员工离职、调岗、辞退、疾病或残疾等情况下的绩效考核处理方式。这些特殊情况处理方案的出现，增强了员工对绩效考核的信任感，逐渐建立了一种“保障公平的机制”。 五、绩效考核的重要性 最后，规定总结了绩效考核的重要性。规定认为，绩效考核可以反映员工的工作结果、工作质量和工作态度，为员工提供反馈并提升其个人成长和职业发展。同时，绩效考核也可以促进团队合作精神的形成，增强公司的核心竞争力和市场竞争优势。 总之，这份新版的“联想绩效考核工作规定”凸显了联想对于员工绩效考核工作的重视和关注，规定的内容也非常详实、细致。相信在全体员工和管理者共同努力下，联想绩效考核工作将不断地为员工的成长和公司的发展作出更加重要的贡献。
案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)
联想集团的考核体系 联想集团从１98４年创业时的11个人、2０万元资金,发展到今天已拥有近万名员工,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业.当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理,尤其是独具特色的考核体系． 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责＋动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线,建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨,即公司存在的意义和价值;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场-产品—研发－工程—渠道—销售等;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构:如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等;四是确立部门宗旨:依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责;依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新.部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程.工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部,在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备-代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节.电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法,为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础．制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后,需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位
联想人力联想员工绩效管理附件绩效沟通案例.doc
85 联想人力联想员工绩效管理附件8 绩效沟通案例1 业绩考核案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题：1）你要讨论的关键点是什么？
2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能
联想集团的绩效管理
中国企业最大的管理漏洞 ——————绩效价值取向迷失，使人无所适从。 中国企业家的最大困惑 ——————员工没有绩效执行力，让人苦不堪言。 想集团的绩效管理体系乍看之下有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整 合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜。 1. 部门与个人双指标体系共存 先给绩效管理下个定义吧，就是对企业的所 有员工的工作结果进行客观评价与管理的 过程。但是绩效的目标仅仅针对于员工是行 不通的，所以联想集团就想出了这个部门与 个人双指标体系共存的方法。 联想集团认为绩效考核是公司按照年度部 门业务目标和部门对个人提出的工作目标， 对一定时期内部门业务目标完成情况及员 工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全 面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。而联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。 双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。 联
联想绩效管理制度范文
联想绩效管理制度范文 联想绩效管理制度范文 第一章绩效管理制度的概述 1.1 绩效管理的重要性 绩效管理是一种对员工工作表现进行评价和反馈的管理活动。它能够帮助机构和企业评估员工的工作质量和表现，对个人的工作进行奖励和激励，提高企业的整体绩效。由于绩效管理能够提高员工的工作效率和工作满意度，从而促进企业的成长和发展，因此，绩效管理对于企业的成功至关重要。 1.2 绩效管理的目标 绩效管理的目标是确保员工的工作质量和效率达到企业的要求，引导员工朝着组织的目标和发展方向努力工作，并且提供员工个人和职业发展的机会。通过绩效管理，企业能够识别出高绩效的员工，激励他们继续提高，并且能够及时发现并纠正低绩效的员工的问题，以保证组织的整体绩效。 1.3 绩效管理的原则 绩效管理的原则是公平、公正、有针对性和可持续的。公平意味着每个员工都应该根据自己的工作表现获得公正的评价和奖励；公正意味着评价和奖励应该基于客观的标准和数据，并且应该避免主观偏见；有针对性意味着评价和奖励应该与员工的工作目标和职责相一致，并且应该能够激励员工改善工作表现；可持续意味着绩效管理制度应该能够长期有效地运行，以保证组织的持续发展。
第二章绩效管理制度的组成部分 2.1 绩效目标的设定 为了确保绩效管理的有效性，企业需要先设定明确的绩效目标。绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且应该能够量化和可衡量。绩效目标可以根据不同职位和岗位的特点来设定，以确保员工的工作目标与组织的整体目标相一致。 2.2 绩效评估的方法 绩效评估是绩效管理制度的核心环节。绩效评估的方法可以包括个人评估、360度评估和团队评估等。个人评估是通过与员 工进行面对面的评估和反馈来评价其工作表现；360度评估是 通过向员工的上级、下级和同事等多方面收集反馈来评估其工作表现；团队评估是通过评估员工在团队中的贡献和影响力来评价其工作表现。 2.3 绩效反馈和奖励 绩效反馈是绩效管理的重要环节，它能够帮助员工认识到自己的工作优势和不足之处，并且能够引导员工改善工作表现。绩效反馈应该及时、具体和客观，以帮助员工了解自己的工作表现，并且提出改进的建议。绩效奖励是对员工工作表现的肯定和激励，它可以包括薪资增长、晋升和槟榔等形式。绩效奖励应该与员工的工作表现相一致，以激励员工提高工作效率和绩效。 第三章绩效管理制度的实施
案例分析绩效管理联想集团的考核体系
联想集团旳考核体系 联想集团从1984年创业时旳11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模旳贸、工、技一体化旳中国民营高科技企业。当一大批优秀旳年轻人被联想旳外部光环吸引来旳时候，人们不妨走人联想内部去看看联想旳人力资源管理，尤其是独具特色旳考核体系。 联想集团旳考核体系构造围绕“静态旳职责+动态旳目旳”两条主线展开，建立起目旳与职责协调一致旳岗位责任考核体系。考核算施体系旳框架包括四个部分：职责分解、目旳分解、目旳与职责结合、考核算施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目旳为二条主线，建立以“工作流程”和“目旳管理”为关键，适应新旳组织构造和管理模式旳大岗位责任体系。 一是明确企业宗旨，即企业存在旳意义和价值；二是在企业宗旨之下确立企业旳各个重要增值环节、增值流程，例如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完毕这些增值环节、增值流程需要旳组织单元，构造组织构造：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：根据企业宗旨和发展战略并在对应旳组织构造下，论述部门存在旳目旳和在组织构造中确实切定位。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行旳工作责任和应承担旳工作项目，它确定了部门在企业增值流程中旳工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责旳方面和方向，职责是对宗旨旳细化和详细演绎。职责不是详细旳工作事项，而是同类工作项目旳归总，一般从如下几种方面考虑：部门在增值流程中所处旳业务环节；根据穿过该部门旳若干业务主线确定部门所波及旳重要职责；根据与部门相邻旳部门旳“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式旳改善与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程旳作用。 建立工作流程。工作流程包括工作自身旳过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立旳部门与部门之间、处与处之间，建立职责旳联络、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要通过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运送—市场准备—代理分销—顾客服务—信息反馈诸多环节。电脑企业就是通过与这些环节建立同步旳、覆盖各个工作环节旳工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程旳措施，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改善、提高效率打下坚实旳基础。 制定岗位职责。在理清了由企业宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵照旳工作流程后，需要将详细职责最终贯彻到每个岗位上。岗位职责详细明确一种原则岗位应承担旳职责、岗位
联想绩效考核
联想绩效考核 篇一：联想分公司终端员工绩效考核管理制度 联想分公司终端员工绩效考核管理制度（试行） 1.定义与注释1.1绩效考核管理是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考察和评价，并有效运用考核结果的过程。1.2本绩效考核制度中考核的结果必须与基本工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂钩由大区根据实际情况自行确定。 2.目的 2.1识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升终端队伍核心竞争力：2.1.1对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人员，提高终端产能。2.1.2对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、培训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢，实现人员的良性循环。2.2规范终端员工绩效管理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩效考核工作更加合理有序。 3.适用对象 3.1月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、
驻店员（含高端）。3.2季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时间不少于两个月的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。 3.3对于即将转正的员工在试用期结束前必须进行综合考核。 4.原则 4.1公平、公正、公开。 4.2指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。4.3组织严密、作风严谨。 5.考核说明： 5.1月度销量考核： 5.1.1考核指标：销量完成率5.1.2考核频次：一月一次 5.2季度考核：为本季度销量考核+综合考核5.2.1季度综合考核：5.2.1.1考核指标：见附件一《终端员工综合考核评分表》5.2.1.2考核频次：一季度一次5.2.1.3考核人及考核权重： 从考核的简便、操作可行性看，建议综合考核为单线考核，即由直接上级进行考核；大区也可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人，并自行设定考核权重，但必须有主考核人，即其中一人考核权重需在60%以上。 5.2.2季度考核总分计算： 6.考核结果的运用 6.1销量考核与月基本工资挂钩： 6.1.1所有在岗员工必须设定目标销量，并根据实际销售情况测算完
浅析联想集团绩效考核体系
浅析联想集团绩效考核体系 一、绪论 1.1 研究背景与意义 1.2 研究目的与意义 1.3 研究对象与方法 二、联想集团绩效考核体系的概述 2.1 联想集团简介 2.2 绩效考核体系的定义及作用 2.3 联想集团绩效考核体系的发展历程 三、联想集团绩效考核体系的构成要素分析 3.1 绩效考核目标的设定 3.2 绩效考核指标的选取 3.3 绩效评价方法的制定 3.4 绩效考核结果的反馈 四、联想集团绩效考核体系的优势与不足 4.1 优势分析 4.2 不足分析 4.3 解决办法 五、联想集团绩效考核体系的改进策略 5.1 引入新的技术手段 5.2 设立激励机制 5.3 完善考核管理制度
六、结论与展望 6.1 研究结论 6.2 研究展望 参考文献一、绪论 1.1 研究背景与意义 绩效考核是企业管理中的重要环节，是企业管理者管理人员的绩效评估与激励的手段，也是企业实现目标管理与绩效管理的关键环节之一。在信息化时代，企业管理面临着许多新的挑战和机遇。在这种背景下，如何建立和完善企业绩效考核体系，提高企业的生产效益和管理水平，已成为企业管理者和研究人员关注的问题之一。 联想集团是一家以计算机和相关产品的设计、研发、生产和销售为主的企业。自1994年成立以来，在全球IT产业竞争中取得了重大的成就。在信息化时代，联想秉承“创新、务实、开放、奋进”的文化理念，通过不断的创新与转型，获得了巨大的成功。联想集团建立和完善绩效考核体系，对于提高企业的生产效益和管理水平，发挥员工潜力，实现企业的长期发展，具有重要意义。 1.2 研究目的与意义 本文旨在深入探讨联想集团绩效考核体系的构建与实践，分析其特点和局限性，从而提出相应的改进策略，为联想集团的绩
2021年联想公司绩效考核制度
When it comes to family, we are all still children at heart. No matter how old we get,we always need a place to call home.精品模板助您成功！（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删） 联想公司绩效考核制度 第一章总则 一、设立目的 1. 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 2. 更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。 二、设立宗旨 通过不断完善绩效考核这一环节，采取有效的措施不断提升公司业绩，培养创新性人才，提高产品创新性，满足客户不同需求，扩大市场，完善改进公司战略，并促使战略目标的实现。三、设立目标 为了加强公司对员工的绩效管理和考核工作，改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配
置岗位和人员，促进企业战略目标的完成。为达到整体销售部员工的绩效提高，造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向 的人才管理机制，及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。四、关键术语定义 1、年销售增长率：本年销售增长额与上年销售额之间的比率，反映销售的增减变动情况 2、市场占有率：一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重 3、核心产品销售额：通过核心产品销售后所增加的收入 4、客户满意度：客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的`指数 5、核心产品市场占有率：核心产品的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重 6、市场需求量：指一定的顾客在一定的地区、一定的时间、一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下对某种商品或服 务愿意而且能够购买的数量五、使用范围