决策的程序讲义
消费者决策程序讲义
• 態度：對於特定品牌或產品的態度，能夠強烈地影響行為。
二、環境影響
• 消費者生活在複雜的環境之中。除了個別變數之外，消費者在決策 程序中的行為也受到環境因素的影響，包括：(1)文化、(2)社會階 層、(3)家庭、(4)人員影響、以及(5)情境。
• 人口統計變數、心理變數、價值觀與人格：人們彼此之間的差異， 能夠影響決策程序與購買行為。
• 消費者資源：每個人在每次的決策制訂情境中，都會將三種主要資 源納入考量：（1）時間、（2）金錢，以及（3）資訊的接收與處 理能力（注意）。
• 動機：心理學家與行銷人員同樣會進行各式各樣的研究，以求確認 當有目的的行為被激勵與激發時，會產生怎麼樣的情形。
的心理影響力，是重要的行銷目標，也是過去數十 年來常見的研究主題。
決策程序的類型
一、決策程序的連續帶 二、初次購買 三、重複購買 四、衝動型購買 五、尋求多樣化的購買
一、決策程序的連續帶
二、初次購買
• 當初次購買是藉由EPS的方式來進行時，通常會以品 牌忠誠度為基礎來建立持久購買的型態。然而，LPS 的方式可以導致慣性的養成，因為重複相同的事情會 比改變來得容易。
• 顯要屬性 vs. 決定性屬性
階段四：購買
• 在決定是否購買之後，消費者會經歷兩個步驟。在第 一個步驟中，消費者會在諸多零售商中進行選擇（或 者針對郵購目錄、網際網路、直銷等其他零售形式） 。第二個步驟則涉及店內選擇，受到銷售人員、產品 陳列、電子媒體與購買點（point-of-purchase, POP） 廣告的影響。
二、初次購買
• 周延型問題解決：當決策程序需要特別詳盡與嚴謹時 ，通常會產生周延型問題解決（extended problem solving, EPS），也就是能夠影響消費者行動且複雜 性較高的問題解決。
公共行政决策讲义
风险型决策又称统计型和随机型决策，是指决策者 掌握各种自然状态的概率，但不知道未来究竟将出 现哪种自然状态，因而要冒一定风险来选择方案的 决策
根据决策条件(或称自然状态)的可控程 度，决策可以分为( )。
A.程序性决策与非程序性决策 B.原始决策与追踪决策 C.个人决策与群体决策 D.确定型决策、风险型决策与非确定型 决策
9
决策过程中遇到首次出现的问题，无先 例可循，此类决策属于（ ） A．确定型决策 B．风险型决策 C．单一性决策 D．非程序性决策
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第二节 公共行政决策理论
公共行政决策理论初创时期 公共行政决策理论的繁荣时期 公共行政决策理论的新发展时期
（一）公共行政决策理论初创时期
1887年，美国公共行政学家威尔逊发表《行政学之研 究》，主张政治与行政分离，建立一门独立的行政学科， 奠定了行政学的基本框架 泰勒提出科学管理理论，马克斯·韦伯从官僚组织的角 度，研究效率 古利克意识到要从决策角度来研究如何提高行政效率 美国管理学家C·E·巴纳德提出组织决策理论并作出论述
43
分权制，指将行政权力较多授予下级的一种 组织体制。其特征表现为，行政下级在其管 辖权范围内名义和实际上都享有主动采取行 政措施的自主权，上级除负监督责任外不横 加干涉，而由下级根据具体情况自行其是。 分权制：
【优点】具有灵活性和适应性的特点，因而 容易收到因地制宜的功效，同时也有利于培 养民主精神、主体意识和工作热情。
【缺点】但分权过甚，也可能破坏政令的统 一，出现各自为政、政出多门现象，从而损 害国家行政组织的整体目标和功能。
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统中有分、分中有合、统分结合、相得益 彰是比较理想的行政组织体制，如何选择 一种体制，取决于是否更有利于实现组织 的总体战略目标，是否更有利于造福于人 民，是否更有利于使组织充满活力，是否 更有利于实现组织的进步和发展。
经营决策支持讲义
第一讲：决策的概念与流程课程内容01 决策的概念和流程02 本量利分析实务03 生产经营决策实务04 产品定价决策05 营运资本决策01 决策的概念与流程1.1.决策的一般流程决策的三个要素决策的流程什么是问题问题就是现实与期望之间的差距。
找到根源的方法–鱼骨图挖掘选项的方法图1.2.影响决策的财务与非财务因素因素的分类定性信息的分析因素权重公司A 公司B 公司C薪酬 5 5 4 4休假制度 2 2 3 4工作内容 4 3 5 4企业类型 3 3 4 4提升空间 5 3 5 3老板为人 4 5 2 4离家远近 1 2 5 3合计87 97 90什么时候用到定性信息非财信息财务化—质量成本概念类别例子符合成本预防成本员工培训、供应商调查、产品设计、质量管理体系评价成本产品检验、原材料检验、设备校验、质量体系审计不符合成本内部失效成本返工、报废、重新测试和检验外部失效成本顾客投诉、退货、产品召回、保修、损失顾客财务信息的优势1.3.决策的相关因素案例你花了300元买了一张演唱会的票。
但是演出那天你不幸发高烧了。
这时候你有两个选择：1.抱病去看演唱会，或2.在家休息，任凭票作废你在做这个决定时，要不要考虑这300元的因素？相关因素的概念1.4.期望价值与决策树分析决策的三种环境风险环境下的决策 - 期望价值法案例：老王打算做一项投资。
这项投资的回报率取决于未来经济状况的好坏。
﹒如果经济状况好，那么投资回报率有30%﹒如果经济状况一般，那么投资回报率有20%﹒如果经济状况差，那么投资回报率只有5%老王估计：经济状况好的概率是40%，经济状况一般的概率是40%，经济状况差概率是20%。
计算：这项投资的期望回报率。
投资的期望回报率＝30%×40%＋20%×40%＋5% ×20%＝21%风险环境下的决策 - 决策树分析法最小值最大化和最大值最大化第二讲：本量利分析实务2.1.本量利分析的概念成本习性成本习性的决策问题﹒管理者可以决定某些成本的习性，以达到控制成本和风险的目的。
决策理论与方法讲义(PPT 47页)
，T则称 是由模糊RT 关系
本讲内容
7.2模糊决策基本方法
7.2.1 模糊意见集中决策 7.2.2 模糊二元对比决策 7.2.3 模糊综合评判决策 7.2.4 层次分析法
7.2 模糊决策基本方法
在实际问题中，可供选择的方案往往有多个， 记为U 集合 。由于决策环境具有模糊性，方案集合中 蕴藏的决策目标是很难确切描述的。因此，可供选U择 的方案集合 也是一个模糊集。模糊决策的目的是要 把论域中的对象按优劣进行排序，或者按照某种方法 从论域中选择一个“令人满意”的方案。
模糊优先比矩阵
0.5
8 12
97 14 13
9
12
4
12
R
5
0.5 7 4 11 13
4 0.5 9
8 0.5 0.67 0.64 0.54 0.75
13 8
0.33 0.36
0.5 0.64 0.36 0.5
0.31 0.82
0.62
0.53 .
14
6
13
11 9 13
相等 A B A x B x,x U.
A
7.1 模糊理论的基本概念
7.1.1 模糊集与隶属函数
模糊集合的运算
定义7.1.3 A设, B P(U )
，定义
并 的隶属函数为 A B x A x B x, x U;
交 的隶属函数为 A B x A x B x, x U;
余 的隶属函数为 AC x 1 A x, x U.
上述运算中的扎德算子,
和取小运算。
是对隶属度进行取大
7.1 模糊理论的基本概念
7.1.2 截集与分解定理
分解定理是联系经典集合与模糊集合的桥梁，而 模糊集的截集正是建造这座桥梁的一个理想工具。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
决策方法讲义
头脑风暴法
1、起源：
头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国 创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一 种激发性思维的方法。头脑风暴法出自“Brain-storming”一词 。最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而 言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新 观念或激发创新设想。
在一次这样的会议上，产生的许多设想中只有少数是比较现实 的，值得进一步考虑，但与会者参与决策过程，情绪受到激励，从 而会产生对解决问题的责任心和兴趣。
案例
去除电线上的积雪
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞， 电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪 压断，严重影响通信。
用扫帚扫 用锹铲
用刀刮、砸
过去，许多人试 图解决这一问题，但 都未能如愿以偿。
如果你有了答案，你将会有美好的未来。
来做一道选择题
你
1．今天一次性给你1000万元；
选
2．今天给你1元，连续30天每天
哪
都给你前一天1倍的钱。
个
？
很多人选了1，我告诉你，选2的结果是好几个亿。这题目告
诉我们，不要期望一夜暴富，起点哪怕低到仅有“1元钱”，但只 要你每天努力多一点，每天进步一点，就能创造一个意想不到的 奇迹。
分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只
能以具体明确的形式回答。
• 2.选定决策专家。
• 选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家， 最好包括多方面的有关专家，选定人数一般不超过20人。
• 3.征询专家意见。
•
向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的
意见和依据，并说明是否需要补充资料。
工程项目策划与决策讲义(附案例)
三、项目前期策划应注意的问题
1．在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展 趋向进行合理的预测。
2．在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调 整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
二、情况的分析
情况分析是在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调 查、分析、评价，作为目标设计的基础和前导工作。
(一)情况分析的作用 1．进一步研究和评价项目的构思的实用性的。 2．对上层系统的目标和问题进行定义，从而确定项目的目标
因素。 3．通过情况分析确定项目的边界条件状况。这些边界条件的
CASE ONE 黄河小浪底工程的论证决策过程
CASE TWO 巨人大厦的决策过程
工程项目策划与投资决策的关系
1、策划 工程项目策划是指把建设意图转换成定义明确、系统清
晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 2、决策
工程项目决策是指投资主体（国家、地方政府、企业或 个人）对拟建工程项目的必要性和可行性进行技术经济评 价，对不同建设方案进行比较选择，以及对拟建工程项目 的技术经济指标做出判断和决定的过程。
内容提要：
第一节 工程项目的前期策划 第二节 工程项目的构思 第三节 工程项目的目标设计 第四节 工程项目的定义 第五节 工程项目的可行性研究 第六节 工程项目的经济评价与
决策 相关案例
学习要求
一般了解：工程项目前期工作程序、工程项目的起因 一般理解：工程项目可行性研究的内容 重点掌握：工程项目目标的内容
如果这个产品开发不成功市场上已有其它新产品替代本产品没有市场没有产生效益则不仅企业多年的辛劳包括前期积蓄项目期间人力物力精力资金投入白费而且企业背上一个沉重的包袱必须在以后许多年中偿还贷款厂房生产设备土地虽都有帐面价值但不产生任何效用则产品的竞争力下降这个企业就此一蹶不功能标准资金投资效益进度环境调查和分析项目定义和论证组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险分析环境调查和分析建筑环境风格主色调等建设环境能源基础实施等自然环境政策环境宏观经济环境市场环境项目定义和论证规模组成功能和标准总投资开发或建设周期开发或建设目的宗旨指导思想组织策划项目组织结构分析决策期的组织结构决策期的工作流程编码体系分析决策期的任务分工和管理职能分工管理策划建设期管理总体方案运行期设施管理总体方案经营管理总体方案合同策划决策期的合同结构决策期的合同内容和文本建设期的合同结构总体方案经济策划开发或建设成本分析开发或建设效益分析融资方案资金需求量计划技术策划技术方案分析和论证关键技术分析和论证技术标准和规范的应用和制定一构思的产生一构思的产生二项目构思的选择二项目构思的选择一构思的产生一构思的产生工程项目构思的起因可能有
第三章 决策 辅导讲义
案例４、康宁公司的发展决策 诊断处方型案例
1、公司面临相关多元化高速发展机 遇期，公司本身实力较弱，如何合 理选择发展方向和发展策略值得认 真思考。是起头并进，全面进入， 还是有所取舍，主业副业分开，或 是另辟蹊径，依靠利用外部资源抓 住机遇。
2、提出的建议方案：第一，坚持主 业（修理插件板）稳定发展的同时 逐步进入计算机系统设计和改造领 域，这两个领域技术和业务相互促 进，矛盾和冲突最少。第二，适当 进入计算机代理和进出口业务领域。 第三，加大吸收和培训新员工的数 量。第四，兼并或与一些企业合作， 迅速增强企业实力，发展后两项业 务。
案例１、奔驰公司的理性决策 理论归纳型案例
1、公司对挑剔的顾客采取理性决 策：首先表现在态度上坚持和气 生财，听取顾客要求，不要断然 否定，更不能讽刺挖苦；第二， 对顾客要求进行分析，能满足尽 量满足，不能满足要向顾客充分 说明解释，取得顾客的理解。
第三、对于无法满足的顾客需求进行 深入分析，是否会成为新的市场机 会。 ２、这一事件导致一种全新的定制生 产方式，对单一品种大批量生产方 式提出革命性变革要求，适应社会 需求个性化多品种的发展趋势。
4、信息是安全质量管理的基础。本案例 中，早期阶段工程师就注意到腐蚀问题， 没有得到领导重视。在决策时安全办公 室人员进入不到高层管理。安全质量信 息沟通本应该应做到下情上达，便捷迅 速，让人们敢说话，安全质量管理部门 和人员应有充分的话语权，一票否决。
案例３、阿迪达斯与耐克
理论归纳型案例
1、耐克公司成功决策：第一，紧随新 兴市场策略；第二，技术领先战略； 第三；风格式样多样化策略；第四， 体育明星营销宣传策略。
2、阿迪达斯失误正源于耐克公司的成 功之道。第一，忽视有发展前途的 新兴市场；第二，技术落伍。不确 定性意味风险，很多已经成功的公 司，因为惧怕风险，趋于保守，失 去锐意进取新兴市场和技术领域的 勇气和投入，最终进入衰败的境地。
决策理论与决策过程讲义
四、决策的类型：
决策的类型
长期决策
决策的时间
短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策
决策的主体
集体决策 个人决策
业务决策
决策重复性
程序化决策
非程序化决策 确定型决策
决策涉及的问题
不确定型决策
风险型决策
决策的类型： A时间敏感型决 策
B知识敏感型 旅游决游客策企 心业 脏管 病理 突案发例导：游如何妥当处理？
决策角色模拟：“如果我来做”？
概述：参与者以小组为单位，模拟一场服务竞 赛。小组成员共同努力，寻找既能宣传企业， 又能带给客户惊喜的点子。
现在让大家一起看下面的例子，来了解游戏应 该怎样开展。
公司名称：千年银行 所属行业：银行 点子：对于每第2000名到银行开户的客户，无
论是经常账户还是储蓄存款账户，我们都将给 他（她）终身免票手续费的优惠待遇。
决策失误增多：
一旦加快决策的速度，由 于没有时间进行慎重的思 考，伴随着快速决策导致 的结果是决策失误的增多。
通常的对策
1.加快决策速度措施 下放权力 制度化 2.避免决策失误的 措施 集体决策 多方论证
结果 失控 协调工作量大增
无人负责 迟迟不能决策
“议而不决”
结论:
组织决策效率与效益的的提高，是一 项系统工程，要提高组织决策的效率 与效益，必须明确组织的目标和每一 个岗位的职责，并改变基于个人信息 的个人决策方法。
决策目标：是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果。
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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决策的程序讲义
决策一般要经过如下几道程序。
一、提出问题，分析问题，确定决策层次
决策不是做思维游戏，是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，决策必须围绕一定的问题来展开。
当然一个组织中总是有许许多多的问题。
例如在一个企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己；企业目前资金不足如何等措等问题需要解决。
在一个分了两个或两个以上的层次的组织中，仅仅将问题提出来是不够的，还必须在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。
明确问题的性质是为了确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决
策。
提出问题，并不是说决策者就只好坐等问题发生，等下级将发生的问题呈报在自己的面前。
对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的，正确的预计是尤为重要的，这就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现新问题，提出新问题进而解决新问题，以保证组织的健康发展。
二、明确目标
发现问题，提出了问题，对问题进行了定性，这只不过是弄清了组织中有哪些问题有待解决以及应放在什么层次或部门解决的问题，而对问题应解决到什么程度，就应该是明确决策目标的问题了。
决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。
决策目标也就是决策必须达到的水平。
因而，决策目标必须定得合理。
一项决策目标定得合理的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。
目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。
目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为垂手可得而感到无所做为，随之丧失应有的压力和积极性。
管理的实践经验已经证明，保持一定的工作压力是必要的，而形成工作压力的主要途径就是决策的目标和计划指标了。
决策目标首先必须正确，这是决策正确的航标，其次就是水平必须合理、
可行。
三、制定备选方案
实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的。
不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。
决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。
这就要求对多种途径和方式进行比较和选择，所以决策的第三个程序就是在可以允许的程度内，将所有可能的备选方案都制定出来。
制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。
无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。
方案中能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学，合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。
四、评选、确定满意方案
对决策的备选方案进行比较评价，确定满意方案，是抉择的关键环节。
为保证这一关键环节的正确性，首先需要组织一个得力的评选方案的班子，这个班子应包括各方面的专家。
就企业决策来说，应包括有技术、财务、市场公关等各方面的专家，以便对方案在各个方面的合理性与科学性作出正确评价；其次要确定方案选择标准。
经济组织决策中评选方案的标准一般是以经济效益为最基本的指标。
如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。
但要注意的是，经济活动不仅仅是纯经济性的，它会涉及到许多方面。
因此，除了经济效果之外，还必须有一定的环境效益、社会效益指标；再次，评选方案工作一定要深入、认真、细致；评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。
如果没有可行可选的方案，决不能迁就，草率抉择，而应该选择一些方案进行修改或增补备选方案，然后再进行评价选择。
五、组织决策实施
用现代决策理论观点来看，决策不只是一个简单的方案选择问题，它还包括决策的执行。
因为决策正确与否，质量如何，不经过实践的检验，是得不到真正的证明的，实践才是检验真理的唯一标准。
而且，决策的目的也就是为了实施决策，以解决最初提出的问题。
如果说选择出一个满意的方案是解决所提出的问题成功的一半，那么，另一半就是组织决策的实施了。
不能付诸实施的决策只能是水中之月，镜中之花。
因此，决策者必须将组织决策实施的工作当作一个重要的环节来抓。
决策的实施首先要有广大组织成员的积极参与。
为了有效地组织决策实施，决策者应通过各种渠道将决策方案向组织成员通报，争取成员的认同，当然最可取的方法是设计出一种决策模式争取更多的成员参与决策，了解决策，以便更好地实施决策。
六、信息反馈和决策的修订、补充
实施是检验决策正确与否的唯一方法。
在决策时，无论考虑得怎样周密，也只是一种事前的设想，难免存在失误或不当之处，况且，随着形势的发展，实施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，在一些不可控因素的作用下，实施条件和环境与决策方案所依据的条件之间可能会有较大的出入，这时，需要改变的不是现实，而是决策方案了。
所以，在决策实施过程中，决策人应及时了解，掌握决策实施的各种信息，及时发现各种新问题，井对原来的决策进行必要的修订、补充或完善，使之不断地适应变化了的新形势和条件。
七、总结经验，吸取教训，改进决策
一项决策实施之后，对某实施的过程和情况进行总结、回顾，既可以明确功过，确定奖惩，还可以使自身的决策水平得到进一步的提高。
通过总结决策经验，往往可以发现一些决策最初看起来是正确的，但在实施之后却并不令人满意；如某些决策短期效益可能十分显著，而长期效益却很差，这些都是通过对决策实施的结果进行总结所得到的经验。
总结决策的经验教训不是几个决策者的事情，有必要发动决策的执行者、决策方案的审评者和决策方案制订者参加，从各自的观点、立场改进决策，以提高决策水平。