非人的人力资源管理课件
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• 考察方法：
– 过河游戏 – 卖东西 – 你胡说
敏锐的同感力
• 定义：
– 即洞察他人心理活动的能力，或善于站在对方的立场上考 虑问题。
– 销售人员的工资——让他人开心费 – 你的表情、语言和内容与说话人的期望高度匹配的能力。
• 测试
– 讲故事看他的反应
高成就欲
• 定义：
– 高成就欲就是强烈地渴望有所作为，对销售而言 就是对成功有强烈的渴望，知足常乐的人是不适 合当销售的。
• 机理
– 样本研究显示：面子观较强的人，较易守信用。面子 观较弱的人，他在撕毁诺言时内疚心理较轻。所以， 面子观较轻的人，更容易倾向不诚信。
– 面子观的核心内容之一是对名誉及名声的向往程度。
• 测试
– “人活一口气，树活一张皮”，我对这个问题的认识 是：
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般
客户成功
财务成功
企业战略 管理
（必须满足 什么具体的 客户需求和 期望？）
（必须兑现 什么具体的 财务承诺？）
直线经理 员工管理
专业人力 资源管理
领导和员工的 行为
人力资源系统
（调整；整合； 差异化）
（人们一直采取导 致实现战略目标的 行为方式吗？）
员工心态与文 化
（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工理解并信奉 战略；
人力资源胜任 力
哪里去找人才？
如何判断他/她具 备我们要的能？
Screening 筛选 3
你是我要的人吗？
识人技术 的要点及难点
常用的识
人技术 ☺
识人识面 更识心 ☺
测评应聘者3种主要方法
面试法
演练法
测评法
心理素质该如何考察？
• 定义 良好的心理素质是指抵抗挫折的能力很强，遇到困难与失 败时，能够保持情绪稳定，以高昂的精神状态去面对环境 压力。 钝感力强
“这个媳妇，值！ ”
——《媳妇的美好时代》
“白头偕老”的道理
志同道合 神气相合
精神性
(梦想)
共同回忆 相濡以沫
情意性(成瘾性依赖)
门当户对 难以割舍
共同性 (圈子/替代成本)
传宗接代 相夫教子
功效性 (基本需求)
胜任力的冰山模型
胜任力 -- 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.
就要！ • 没有畏惧 • 在不是“大是大非”过于在意——凡事都要讲道理
投射法
• 投射法是通过向受测者提供一些未经过组织的 刺激情景，让应聘者在不受到限制情景下自由 表现的方法，我们根据反应以推测其人格特点。
• 每个人对外界世界的判断都会或多或少地带入 个人的想法。
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
• A.非常正确 • B.比较正确 • C.一般 • D.比较不正确 • E.非常不正确
受测者对社会主流行为是否诚信的看法
• 机理
– 假如受测者认为社会大多数人是不诚信的，那么受从 众心理的影响，受测者本人不诚信的可能性也大。
• 测试
– 我发现大多数人认为“马无野草不肥，人无横财不 富”。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意
（战略伙伴； 变革代理人； 员工鼓动者； 管理专家）
企业有支持战略的
人文力化资。）源实务 （工作设计； 人员配置；发 展；绩效管理； 报酬；沟通）
员工的成功
（员工已经实现本 企业的关键战略目 标了吗？）
员工的胜任 能力
（员工，特别是 “双A” ，拥有执 行战略所必需的技 能）
经营成功 （必须优化 什么具体的 内部经营流 程？）
远景 战略重点 组织架构 流程澄清 岗位职责与任职要求
动力 Commitmen
通过人来
组织气氛 提升绩效
薪酬与激励 绩效管理 内部晋升与淘汰
领导力 因才适岗 素质培养
能力 Capability
组织能力的3要素
员工 思维模
式
愿不愿意？
会不会？
组织能力
员工 能力
员工
治理方 式
容不容许？
为执行战略而进行人力资本管理
• 人都是欺软怕硬的。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
环境强化测试举例（续）
• 自己该得的，就要努力争取！
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• #该得的——是主观性判断，没有人认为是自己不该得的。 • 该得的一分钱也要争取，不该得的一万块也不要。——想要的
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
怀疑性
• 现在社会上不公平的现象太多了。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
归因倾向
• 大多数时候我的失败都是由于运气不好。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
非人力资源经理的人力资源管理
看电影 有心得
关于“影得”
课程纲要 0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
Hay的绩效观（3C模型）：
员工绩效结果＝明确性×动力×能力 明确性 Clarity
人力资源 记分卡
平衡 记分卡
员工 记分卡
人力资源革命性的创新
每一位经理面对自 己的下属都肩负着 选、育、用、留的 责任
个人业绩产生的公式
最有价值的事: 对属下施加影响!
喜欢和 兴奋点
责任感
[ ] + + 素质 X
领导 关系
被期 望度
表扬 鼓励
类似工作 业绩
解决问
题能力
最首要的事:选对种子!
管理干预与员工个体成功因素关系图
KPI+GS
JD-职位描 述
期望 ∑职责
职业化
∑行为
知识
技能
培训（T）
学习（L） 辅导（C）
差距 评估 运气
正确行为 错误行为
意愿
结果
预案 赞扬 批评
激励 文化
关心个人问题
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
• 大多数时候我的失败都是由于运气不好。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
归因倾向(续）
• 过去取得的成绩都是由于我的能力强和不懈努力换取的。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• 外界环境对我取得成功几乎没有帮助。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
环境强化
• 机理
–外界对你的鼓励和惩罚 –被测试者过去的经历是否是通过斤斤计
较，没有得到惩罚，反而得到了好处 –人性格的形成与环境有很大关系
环境强化测试举例
• 不哭的孩子没奶喝，现在社会就是这样。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
如何鉴别应聘者是否斤斤计较？
• 斤斤计较测试维度
– 自私倾向 – 怀疑性 – 归因倾向 – 环境强化
• 考察方法：
– 放松谈话法 – 投射法
自私倾向
• 有科学家断言：“人有自私的基因”。你同意吗？
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• 现在的人大多数欺善怕恶，你自己不争取，别人就会欺负你。
较持久的个人行为显著特点
Trait/个性 对成就，权力等特定方面的
想法，此想法影响其行为
Motive/内驱力
可导致长期 成功的个人 品质及行为
人才命中率的“4S”
1 Standards 标准
确保我们看中的 人愿意加盟？
我们需要什么样的人才 ？
Sourcing 资源 2
Securing 抓牢
4
人才命中率
——开水房
辅导高绩效员工的4个台阶
第一个台 阶
选对种子
素质！还是素质！ 成就！欲望
如何评价应征者的诚信度？
• 诚信测试维度
– 受测者身边人群的诚信状况 – 受测者对社会奖罚机制的看法 – 受测者对社会主流行为是否诚信的看法 – 受测者的人性观 – 受测者的面子观 – 受测者的胆量
• 考察方法：
– 艺术化测试 – 科学化测试
受测者身边人群的诚信状况
• 机理
– 一般来讲，假定受测者身边人群中骗子较多，那么受测 者本人不诚信的可能性也大。所谓“近朱者赤，近墨者 黑”，就是这个道理。
稍高的创新精神
• 测试
– 头脑风暴会
– 物种新用途测试（一对一）
• 2个/分钟——中等水平 • 4个/分钟——较高水平 • 6个/分钟——高创新 • 要把经常使用的用途剔除
你是我要的人吗？
识人技术 的要点及难点
常用的识
人技术 ☺
识人识面 更识心 ☺
考察的难点
• 如何评价应征者的诚信度？ • 如何测试应聘者的跳槽倾向？ • 如何鉴别应聘者是否斤斤计较？ • 如何鉴别候选人的领导力？
• 测试
– 也许我太善良，我上当是比别人多一些。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者对社会奖罚机制的看法
• 机理
– 假如受测者认为在这个社会环境中不诚信能得到好处， 诚信要倒霉，那么他本人不诚信的可能性也大。
• 测试
– 社会上很多不法分子逍遥法外。
通过重复操作形成对于某种 事物的精通，例如打字，销售
Skill/技能
向他人呈现的个人形象 (“外在自我”)
Knowledge/知识
某领域的大量信息， 例如了解公司政策， 从而策划年度工作计划
是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件
Social Role/社会角色
自我认知，对自身特性及价值
Self-image/人格 的定义 (“内在自我”)
listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 Share experience —分享经验 • Set parameters —设定权限 • Authorise and empower —授权 • Recap —回顾总结
“你想3年赚100 万吗？按我说的 做！”
• 测试
– 描绘一下你的人生巅峰
– 《成就度测试》
稍高的创新精神
• 定义：
– 寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进 – 以具创意的手法化解危机 – 尝试以不同且富创意的方式处置问题和机会
• 行为指标
– 构思新颖的解决之道 – 多方采纳不同意见，善用激发创意的技巧 – 对已有的方式质疑，提出改善的建议 – 努力收集与部门存在问题相关的信息，并寻求解决这些问题的方法 – 向下属寻求信息及改进部门经营的办法和建议 – 持续不断地培育有利于新技术、新规章制度产生与发展的工作环境
受测者的人性观
• 机理
– 假如受测者本人的人性观是性恶论，那么不诚信的可 能性大；反之，受测者的人性观是性善论，那么诚信 的可能性大。
• 测试
– 我认为大多数人在不受惩罚的前提下，都会干损人利 己的事。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者的面子观
• 考察维度
– 周围人群的跳槽倾向 – 密切人群的工资差距 – 年龄 – 性别 – 跳槽的经验 – 安全感的重视程度 – 是否是本地 – 对他人跳槽的利弊评估 – 成就欲望
如何测试应聘者的跳槽倾向？
• 测试方法
–补充简历
• 给一个有面子的理由——补足简历 • 我们要去核查——压力
–离职原因调查 –为什么选我们公司/职位？
受测者的胆量
• 机理
– 样本研究显示：胆小的人更易守信用，胆大的人更容 易打破规则。所谓胆大妄为就是这个道理。
• 测试
– 独自一个人到一个陌生的、没有熟人的小县城，深夜 12点坐出租车，我会感到：
• A.非常紧张 • B.有点紧张 • C.一般 • D.不太紧张 • E.毫不紧张
如何测试应聘者的跳槽倾向？
从发现优势入手
• 案例分析
– 阿宝的故事 – 王金战老师的故事
• 思考：
– 关于优势的4个问题 – 特点与优点 – 从优势入手激发潜能
“选择是一种责任。 ”
——《和猪猪一起上课的日子》
教会员工的技术—SPSAR模型
• Set the goals—设定目标 • Promote discovery—鼓励员工去发现
稍高的创新精神
• 创造的人格特征
– 独立性 – 冒险性 – 好奇性 – 儿童情趣
• 问题
– 在你的职责范围你曾试图做过怎样的改变？为使之进行下去你做了什么？（变 化/作用/结果）
– 请说出你在过去六个月内给你的主管提出的新想法或建议，那些被采纳了？ – 你想出过什么方法使你的下属的工作更快捷或更出色？
– 过河游戏 – 卖东西 – 你胡说
敏锐的同感力
• 定义：
– 即洞察他人心理活动的能力，或善于站在对方的立场上考 虑问题。
– 销售人员的工资——让他人开心费 – 你的表情、语言和内容与说话人的期望高度匹配的能力。
• 测试
– 讲故事看他的反应
高成就欲
• 定义：
– 高成就欲就是强烈地渴望有所作为，对销售而言 就是对成功有强烈的渴望，知足常乐的人是不适 合当销售的。
• 机理
– 样本研究显示：面子观较强的人，较易守信用。面子 观较弱的人，他在撕毁诺言时内疚心理较轻。所以， 面子观较轻的人，更容易倾向不诚信。
– 面子观的核心内容之一是对名誉及名声的向往程度。
• 测试
– “人活一口气，树活一张皮”，我对这个问题的认识 是：
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般
客户成功
财务成功
企业战略 管理
（必须满足 什么具体的 客户需求和 期望？）
（必须兑现 什么具体的 财务承诺？）
直线经理 员工管理
专业人力 资源管理
领导和员工的 行为
人力资源系统
（调整；整合； 差异化）
（人们一直采取导 致实现战略目标的 行为方式吗？）
员工心态与文 化
（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工理解并信奉 战略；
人力资源胜任 力
哪里去找人才？
如何判断他/她具 备我们要的能？
Screening 筛选 3
你是我要的人吗？
识人技术 的要点及难点
常用的识
人技术 ☺
识人识面 更识心 ☺
测评应聘者3种主要方法
面试法
演练法
测评法
心理素质该如何考察？
• 定义 良好的心理素质是指抵抗挫折的能力很强，遇到困难与失 败时，能够保持情绪稳定，以高昂的精神状态去面对环境 压力。 钝感力强
“这个媳妇，值！ ”
——《媳妇的美好时代》
“白头偕老”的道理
志同道合 神气相合
精神性
(梦想)
共同回忆 相濡以沫
情意性(成瘾性依赖)
门当户对 难以割舍
共同性 (圈子/替代成本)
传宗接代 相夫教子
功效性 (基本需求)
胜任力的冰山模型
胜任力 -- 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.
就要！ • 没有畏惧 • 在不是“大是大非”过于在意——凡事都要讲道理
投射法
• 投射法是通过向受测者提供一些未经过组织的 刺激情景，让应聘者在不受到限制情景下自由 表现的方法，我们根据反应以推测其人格特点。
• 每个人对外界世界的判断都会或多或少地带入 个人的想法。
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
• A.非常正确 • B.比较正确 • C.一般 • D.比较不正确 • E.非常不正确
受测者对社会主流行为是否诚信的看法
• 机理
– 假如受测者认为社会大多数人是不诚信的，那么受从 众心理的影响，受测者本人不诚信的可能性也大。
• 测试
– 我发现大多数人认为“马无野草不肥，人无横财不 富”。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意
（战略伙伴； 变革代理人； 员工鼓动者； 管理专家）
企业有支持战略的
人文力化资。）源实务 （工作设计； 人员配置；发 展；绩效管理； 报酬；沟通）
员工的成功
（员工已经实现本 企业的关键战略目 标了吗？）
员工的胜任 能力
（员工，特别是 “双A” ，拥有执 行战略所必需的技 能）
经营成功 （必须优化 什么具体的 内部经营流 程？）
远景 战略重点 组织架构 流程澄清 岗位职责与任职要求
动力 Commitmen
通过人来
组织气氛 提升绩效
薪酬与激励 绩效管理 内部晋升与淘汰
领导力 因才适岗 素质培养
能力 Capability
组织能力的3要素
员工 思维模
式
愿不愿意？
会不会？
组织能力
员工 能力
员工
治理方 式
容不容许？
为执行战略而进行人力资本管理
• 人都是欺软怕硬的。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
环境强化测试举例（续）
• 自己该得的，就要努力争取！
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• #该得的——是主观性判断，没有人认为是自己不该得的。 • 该得的一分钱也要争取，不该得的一万块也不要。——想要的
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
怀疑性
• 现在社会上不公平的现象太多了。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
归因倾向
• 大多数时候我的失败都是由于运气不好。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
非人力资源经理的人力资源管理
看电影 有心得
关于“影得”
课程纲要 0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
Hay的绩效观（3C模型）：
员工绩效结果＝明确性×动力×能力 明确性 Clarity
人力资源 记分卡
平衡 记分卡
员工 记分卡
人力资源革命性的创新
每一位经理面对自 己的下属都肩负着 选、育、用、留的 责任
个人业绩产生的公式
最有价值的事: 对属下施加影响!
喜欢和 兴奋点
责任感
[ ] + + 素质 X
领导 关系
被期 望度
表扬 鼓励
类似工作 业绩
解决问
题能力
最首要的事:选对种子!
管理干预与员工个体成功因素关系图
KPI+GS
JD-职位描 述
期望 ∑职责
职业化
∑行为
知识
技能
培训（T）
学习（L） 辅导（C）
差距 评估 运气
正确行为 错误行为
意愿
结果
预案 赞扬 批评
激励 文化
关心个人问题
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
• 大多数时候我的失败都是由于运气不好。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
归因倾向(续）
• 过去取得的成绩都是由于我的能力强和不懈努力换取的。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• 外界环境对我取得成功几乎没有帮助。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
环境强化
• 机理
–外界对你的鼓励和惩罚 –被测试者过去的经历是否是通过斤斤计
较，没有得到惩罚，反而得到了好处 –人性格的形成与环境有很大关系
环境强化测试举例
• 不哭的孩子没奶喝，现在社会就是这样。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
如何鉴别应聘者是否斤斤计较？
• 斤斤计较测试维度
– 自私倾向 – 怀疑性 – 归因倾向 – 环境强化
• 考察方法：
– 放松谈话法 – 投射法
自私倾向
• 有科学家断言：“人有自私的基因”。你同意吗？
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• 现在的人大多数欺善怕恶，你自己不争取，别人就会欺负你。
较持久的个人行为显著特点
Trait/个性 对成就，权力等特定方面的
想法，此想法影响其行为
Motive/内驱力
可导致长期 成功的个人 品质及行为
人才命中率的“4S”
1 Standards 标准
确保我们看中的 人愿意加盟？
我们需要什么样的人才 ？
Sourcing 资源 2
Securing 抓牢
4
人才命中率
——开水房
辅导高绩效员工的4个台阶
第一个台 阶
选对种子
素质！还是素质！ 成就！欲望
如何评价应征者的诚信度？
• 诚信测试维度
– 受测者身边人群的诚信状况 – 受测者对社会奖罚机制的看法 – 受测者对社会主流行为是否诚信的看法 – 受测者的人性观 – 受测者的面子观 – 受测者的胆量
• 考察方法：
– 艺术化测试 – 科学化测试
受测者身边人群的诚信状况
• 机理
– 一般来讲，假定受测者身边人群中骗子较多，那么受测 者本人不诚信的可能性也大。所谓“近朱者赤，近墨者 黑”，就是这个道理。
稍高的创新精神
• 测试
– 头脑风暴会
– 物种新用途测试（一对一）
• 2个/分钟——中等水平 • 4个/分钟——较高水平 • 6个/分钟——高创新 • 要把经常使用的用途剔除
你是我要的人吗？
识人技术 的要点及难点
常用的识
人技术 ☺
识人识面 更识心 ☺
考察的难点
• 如何评价应征者的诚信度？ • 如何测试应聘者的跳槽倾向？ • 如何鉴别应聘者是否斤斤计较？ • 如何鉴别候选人的领导力？
• 测试
– 也许我太善良，我上当是比别人多一些。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者对社会奖罚机制的看法
• 机理
– 假如受测者认为在这个社会环境中不诚信能得到好处， 诚信要倒霉，那么他本人不诚信的可能性也大。
• 测试
– 社会上很多不法分子逍遥法外。
通过重复操作形成对于某种 事物的精通，例如打字，销售
Skill/技能
向他人呈现的个人形象 (“外在自我”)
Knowledge/知识
某领域的大量信息， 例如了解公司政策， 从而策划年度工作计划
是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件
Social Role/社会角色
自我认知，对自身特性及价值
Self-image/人格 的定义 (“内在自我”)
listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 Share experience —分享经验 • Set parameters —设定权限 • Authorise and empower —授权 • Recap —回顾总结
“你想3年赚100 万吗？按我说的 做！”
• 测试
– 描绘一下你的人生巅峰
– 《成就度测试》
稍高的创新精神
• 定义：
– 寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进 – 以具创意的手法化解危机 – 尝试以不同且富创意的方式处置问题和机会
• 行为指标
– 构思新颖的解决之道 – 多方采纳不同意见，善用激发创意的技巧 – 对已有的方式质疑，提出改善的建议 – 努力收集与部门存在问题相关的信息，并寻求解决这些问题的方法 – 向下属寻求信息及改进部门经营的办法和建议 – 持续不断地培育有利于新技术、新规章制度产生与发展的工作环境
受测者的人性观
• 机理
– 假如受测者本人的人性观是性恶论，那么不诚信的可 能性大；反之，受测者的人性观是性善论，那么诚信 的可能性大。
• 测试
– 我认为大多数人在不受惩罚的前提下，都会干损人利 己的事。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者的面子观
• 考察维度
– 周围人群的跳槽倾向 – 密切人群的工资差距 – 年龄 – 性别 – 跳槽的经验 – 安全感的重视程度 – 是否是本地 – 对他人跳槽的利弊评估 – 成就欲望
如何测试应聘者的跳槽倾向？
• 测试方法
–补充简历
• 给一个有面子的理由——补足简历 • 我们要去核查——压力
–离职原因调查 –为什么选我们公司/职位？
受测者的胆量
• 机理
– 样本研究显示：胆小的人更易守信用，胆大的人更容 易打破规则。所谓胆大妄为就是这个道理。
• 测试
– 独自一个人到一个陌生的、没有熟人的小县城，深夜 12点坐出租车，我会感到：
• A.非常紧张 • B.有点紧张 • C.一般 • D.不太紧张 • E.毫不紧张
如何测试应聘者的跳槽倾向？
从发现优势入手
• 案例分析
– 阿宝的故事 – 王金战老师的故事
• 思考：
– 关于优势的4个问题 – 特点与优点 – 从优势入手激发潜能
“选择是一种责任。 ”
——《和猪猪一起上课的日子》
教会员工的技术—SPSAR模型
• Set the goals—设定目标 • Promote discovery—鼓励员工去发现
稍高的创新精神
• 创造的人格特征
– 独立性 – 冒险性 – 好奇性 – 儿童情趣
• 问题
– 在你的职责范围你曾试图做过怎样的改变？为使之进行下去你做了什么？（变 化/作用/结果）
– 请说出你在过去六个月内给你的主管提出的新想法或建议，那些被采纳了？ – 你想出过什么方法使你的下属的工作更快捷或更出色？