非人的人力资源管理课件

受测者的人性观
• 机理
– 假如受测者本人的人性观是性恶论，那么不诚信的可 能性大；反之，受测者的人性观是性善论，那么诚信 的可能性大。
• 测试
– 我认为大多数人在不受惩罚的前提下，都会干损人利 己的事。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者的面子观
• 考察维度
– 周围人群的跳槽倾向 – 密切人群的工资差距 – 年龄 – 性别 – 跳槽的经验 – 安全感的重视程度 – 是否是本地 – 对他人跳槽的利弊评估 – 成就欲望
如何测试应聘者的跳槽倾向？
• 测试方法
–补充简历
• 给一个有面子的理由——补足简历 • 我们要去核查——压力
–离职原因调查 –为什么选我们公司/职位？
远景 战略重点 组织架构 流程澄清 岗位职责与任职要求
动力 Commitmen
通过人来
组织气氛 提升绩效
薪酬与激励 绩效管理 内部晋升与淘汰
领导力 因才适岗 素质培养
能力 Capability
组织能力的3要素
员工 思维模
式
愿不愿意？
会不会？
组织能力
员工 能力
员工
治理方 式
容不容许？
为执行战略而进行人力资本管理
• 机理
– 样本研究显示：面子观较强的人，较易守信用。面子 观较弱的人，他在撕毁诺言时内疚心理较轻。所以， 面子观较轻的人，更容易倾向不诚信。
– 面子观的核心内容之一是对名誉及名声的向往程度。
• 测试
– “人活一口气，树活一张皮”，我对这个问题的认识 是：
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般
较持久的个人行为显著特点
Trait/个性 对成就，权力等特定方面的
想法，此想法影响其行为
Motive/内驱力
可导致长期 成功的个人 品质及行为
人才命中率的“4S”
1 Standards 标准
确保我们看中的 人愿意加盟？
我们需要什么样的人才 ？
Sourcing 资源 2
Securing 抓牢
4
人才命中率
listen actively —倾听 Draw out the consequences —发掘后果 Share experience —分享经验 • Set parameters —设定权限 • Authorise and empower —授权 • Recap —回顾总结
“你想3年赚100 万吗？按我说的 做！”
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
环境强化
• 机理
–外界对你的鼓励和惩罚 –被测试者过去的经历是否是通过斤斤计
较，没有得到惩罚，反而得到了好处 –人性格的形成与环境有很大关系
环境强化测试举例
• 不哭的孩子没奶喝，现在社会就是这样。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
人力资源 记分卡
平衡 记分卡
员工 记分卡
人力资源革命性的创新
每一位经理面对自 己的下属都肩负着 选、育、用、留的 责任
个人业绩产生的公式
最有价值的事: 对属下施加影响!
喜欢和 兴奋点
责任感
[ ] + + 素质 X
领导 关系
被期 望度
表扬 鼓励
类似工作 业绩
解决问
题能力
最首要的事:选对种子!
管理干预与员工个体成功因素关系图
非人力资源经理的人力资源管理
看电影 有心得
关于“影得”
课程纲要 0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
Hay的绩效观（3C模型）：
员工绩效结果＝明确性×动力×能力 明确性 Clarity
（战略伙伴； 变革代理人； 员工鼓动者； 管理专家）
企业有支持战略的
人文力化资。）源实务 （工作设计； 人员配置；发 展；绩效管理； 报酬；沟通）
员工的成功
（员工已经实现本 企业的关键战略目 标了吗？）
员工的胜任 能力
（员工，特别是 “双A” ，拥有执 行战略所必需的技 能）
经营成功 （必须优化 什么具体的 内部经营流 程？）
KPI+GS
JD-职位描 述
期望 ∑职责
职业化
∑行为
知识
技能
培训（T）
学习（L） 辅导（C）
差距 评估 运气
正确行为 错误行为
意愿
结果
预案 赞扬 批评
激励 文化
关心个人问题
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
• 考察方法：
– 过河游戏 – 卖东西 – 你胡说
敏锐的同感力
• 定义：
– 即洞察他人心理活动的能力，或善于站在对方的立场上考 虑问题。
– 销售人员的工资——让他人开心费 – 你的表情、语言和内容与说话人的期望高度匹配的能力。
• 测试
– 讲故事看他的反应
高成就欲
• 定义：
– 高成就欲就是强烈地渴望有所作为，对销售而言 就是对成功有强烈的渴望，知足常乐的人是不适 合当销售的。
稍高的创新精神
• 测试
– 头脑风暴会
– 物种新用途测试（一对一）
• 2个/分钟——中等水平 • 4个/分钟——较高水平 • 6个/分钟——高创新 • 要把经常使用的用途剔除
你是我要的人吗？
识人技术 的要点及难点
常用的识
人技术 ☺
识人识面 更识心 ☺
考察的难点
• 如何评价应征者的诚信度？ • 如何测试应聘者的跳槽倾向？ • 如何鉴别应聘者是否斤斤计较？ • 如何鉴别候选人的领导力？
稍高的创新精神
• 创造的人格特征
– 独立性 – 冒险性 – 好奇性 – 儿童情趣
• 问题
– 在你的职责范围你曾试图做过怎样的改变？为使之进行下去你做了什么？（变 化/作用/结果）
– 请说出你在过去六个月内给你的主管提出的新想法或建议，那些被采纳了？ – 你想出过什么方法使你的下属的工作更快捷或是比别人多一些。
• A.非常同意 • B.比较同意 • C.一般 • D.比较不同意 • E.非常不同意
受测者对社会奖罚机制的看法
• 机理
– 假如受测者认为在这个社会环境中不诚信能得到好处， 诚信要倒霉，那么他本人不诚信的可能性也大。
• 测试
– 社会上很多不法分子逍遥法外。
——开水房
辅导高绩效员工的4个台阶
第一个台 阶
选对种子
素质！还是素质！ 成就！欲望
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
怀疑性
• 现在社会上不公平的现象太多了。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
归因倾向
• 大多数时候我的失败都是由于运气不好。
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
通过重复操作形成对于某种 事物的精通，例如打字，销售
Skill/技能
向他人呈现的个人形象 (“外在自我”)
Knowledge/知识
某领域的大量信息， 例如了解公司政策， 从而策划年度工作计划
是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件
Social Role/社会角色
自我认知，对自身特性及价值
Self-image/人格 的定义 (“内在自我”)
就要！ • 没有畏惧 • 在不是“大是大非”过于在意——凡事都要讲道理
投射法
• 投射法是通过向受测者提供一些未经过组织的 刺激情景，让应聘者在不受到限制情景下自由 表现的方法，我们根据反应以推测其人格特点。
• 每个人对外界世界的判断都会或多或少地带入 个人的想法。
课程纲要
0 前言：人力资源管理 1 第一单元：“选”——人职匹配 2 第二单元：“育”——培训发展 3 第三单元：“用”——绩效管理 4 第四单元：“留”——员工激励
从发现优势入手
• 案例分析
– 阿宝的故事 – 王金战老师的故事
• 思考：
– 关于优势的4个问题 – 特点与优点 – 从优势入手激发潜能
“选择是一种责任。 ”
——《和猪猪一起上课的日子》
教会员工的技术—SPSAR模型
• Set the goals—设定目标 • Promote discovery—鼓励员工去发现
如何评价应征者的诚信度？
• 诚信测试维度
– 受测者身边人群的诚信状况 – 受测者对社会奖罚机制的看法 – 受测者对社会主流行为是否诚信的看法 – 受测者的人性观 – 受测者的面子观 – 受测者的胆量
• 考察方法：
– 艺术化测试 – 科学化测试
受测者身边人群的诚信状况
• 机理
– 一般来讲，假定受测者身边人群中骗子较多，那么受测 者本人不诚信的可能性也大。所谓“近朱者赤，近墨者 黑”，就是这个道理。
如何鉴别应聘者是否斤斤计较？
• 斤斤计较测试维度
– 自私倾向 – 怀疑性 – 归因倾向 – 环境强化
• 考察方法：
– 放松谈话法 – 投射法
自私倾向
• 有科学家断言：“人有自私的基因”。你同意吗？
– A.完全同意 – B.基本赞成 – C.不一定 – D.基本反对 – E.完全反对
• 现在的人大多数欺善怕恶，你自己不争取，别人就会欺负你。
受测者的胆量
• 机理